從心理契約角度分析招聘過程

從心理契約角度分析招聘過程

不可否認，現(xiàn)代組織之間的競爭越來越激烈。人才招聘是組織人才管理的重要組成部分。人才招聘和推薦的大多數(shù)員工是組織長期穩(wěn)定發(fā)展的重要保障。然而,“員工頻繁流動、忠誠度不高、書面的勞動合同顯得蒼白無力”已成為困擾許多組織的難題,因此,從組織和員工心理契約角度來探討招聘活動顯得非常有意義。1個人人關(guān)系和組織心理契約:從引進人員到招聘從心理契約角度探討招聘活動已經(jīng)引起了國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注,有些學(xué)者提出,招聘前、招聘中、招聘后均伴隨著心理契約的形成過程。Rousseau(2001)提出了一個比較完整的心理契約形成階段模型,包括雇傭前階段、招聘階段、早期社會化階段和后期階段。他認為,在雇用前階段,員工在加入企業(yè)之前對自身關(guān)于工作的信念以及組織傳達的信息進行加工后得出心理契約的原始形態(tài);在招聘階段,雇用雙方就相互的權(quán)利義務(wù)及利益關(guān)系進行深入的溝通,從而使雇用雙方對各自的承諾有了進一步的相互了解;在早期社會化階段,員工會繼續(xù)收集信息,并將收集到的信息進行比較和驗證,以確定先后信息、內(nèi)外信息是否矛盾;在后期經(jīng)歷階段,人力資源管理的其它環(huán)節(jié)對心理契約進一步發(fā)揮重要影響。不僅如此,求職者從雇用前到入職后的心理契約其實是一個動態(tài)的發(fā)展過程。Dunahee,Wangler(1974)認為心理契約的產(chǎn)生和維持主要受三個因素影響。一是雇用前的談判,即雇用前對交換關(guān)系的談判是形成心理契約的基礎(chǔ)。二是工作過程中對心理契約的再定義,即員工與主管在工作中的溝通是契約清晰化或重新理解的重要方式。三是保持契約的公平和動態(tài)平衡。PeterHerriot(1988)設(shè)定了一個畢業(yè)生招聘程序,只有當(dāng)組織和個人的期望進行較好地匹配時,才能進入招聘的下一個環(huán)節(jié),如果組織或個人任一方感覺不太匹配的話,其招聘或應(yīng)聘程序?qū)⒔K止。向秋華(2007)認為招聘階段一個是建立心理檔案的過程,應(yīng)該提供真實職位預(yù)視,并做好科學(xué)的人事測評。他把招聘、入職、認同、離職與心理契約的建立、修正、維護、違背相對應(yīng)。嚴效新,沈進(2009)9提出了基于心理契約的招聘過程中理念的變革,即不僅僅要考慮到人和崗位的匹配,更要考慮到人和組織的匹配。以往文獻在分析招聘過程的心理契約中,要么偏重于組織的心理契約,要么偏重于個人心理契約,不能很好地掌握兩者的平衡。我們把員工從招聘前、招聘和入職看成是形成心理契約的一個初級階段,從心理契約角度分析了這個過程,在此基礎(chǔ)上并建立了一個基于組織和個人雙向互動且平衡的招聘流程。2從心理合同的角度來看，員工招聘流程的分析心理契約形成是一個動態(tài)的過程,在招聘過程中,從信息發(fā)布到員工入職是組織和員工雙向互動并形成心理契約過程。2.1針對員工的期望信息發(fā)布和投遞簡歷是招聘工作的開始,也是組織和員工將各自的心理契約書面化和公開化的顯性過程。企業(yè)發(fā)布招聘信息時,要通過招聘信息傳遞組織的一種期望和責(zé)任。公司應(yīng)解讀本企業(yè)的組織文化和價值取向,即企業(yè)積極倡導(dǎo)什么精神,提供什么樣的機會和待遇,實行什么樣的用人策略。同時,企業(yè)也應(yīng)該提出對求職者的期望,員工努力的方向是什么,勝任本職工作的基本要求是什么。這些信息通過媒體宣傳、網(wǎng)絡(luò)或者熟人那里了解到這個企業(yè)的種種特征,此時員工已經(jīng)對企業(yè)形成了一個大致的初步的期望。作為求職者,通過簡歷和個人自薦信來描述自已的背景、專業(yè)、工作態(tài)度和未來發(fā)展方向等,寫出自已對企業(yè)、組織、崗位的期望,并能實事求是地表明自已對組織的態(tài)度和個人工作的習(xí)慣和偏好。通過這樣簡歷的閱讀,企業(yè)人事部門對求職者的期望、能力、責(zé)任等有了一個初步的了解。這些信息的發(fā)布,便于組織和員工進行第一次的初選。2.2分析員工的勝任情況初次篩選主要是企業(yè)人事部門和用人部門對求職者簡歷進行篩選,初次確認可以進入下一個招聘環(huán)節(jié)的候選人。人事部門側(cè)重于從企業(yè)文化和人事政策與員工價值取向、職業(yè)生涯發(fā)展等角度思考員工與企業(yè)的匹配性。用人部門則應(yīng)該從組織的氛圍、崗位的要求與員工的背景、技能、知識等角度考考量員工的勝任情況。初選環(huán)節(jié)的取舍主動權(quán)主要在企業(yè),依靠組織的期望來確定哪些求職者可以進入下一環(huán)節(jié)的面試。當(dāng)然,由于存在很多模糊的和不確定性因素,許多求職者也會“腳踩幾條船”,希望通過多家面試來進一步把組織和個人的期望更加明朗化,從而便于自已作出決定。初選決策的依據(jù)也只是書面上的簡歷信息,其真實性和匹配性有待于下一環(huán)節(jié)的進一步考察。2.3強化降低心理契約筆試和面試則是企業(yè)通過一定考量手段對求職者個人勝任情況再一次檢驗,同時也是求職者對組織相關(guān)信息進一步獲取和了解的過程。筆試,是以崗位、組織的標(biāo)準(zhǔn)和期望來考量應(yīng)聘者的基本素質(zhì)、基本知識和技能的。作為組織,往往是通過應(yīng)聘者的筆試成績來確定求職者與組織提供崗位期望的差距,從而來判別應(yīng)聘者是否能勝任該崗位。作為求職者,通過筆試的參與,也能意識到自已離組織的要求有多大的距離,從而全面地反省自已。面試,是一次面對面的交流過程。面試者根據(jù)組織提供的崗位標(biāo)準(zhǔn)和要求,對求職者進行全面的交流,從交流中判斷求職者是否具備組織的期望和能夠承擔(dān)的責(zé)任。求職者要表明對企業(yè)提供的待遇、職業(yè)發(fā)展途徑、個人再學(xué)習(xí)的機會、組織的工作氛圍等有哪些具體的要求和期望,同時求職者還需要表明自已具有什么樣的技能、什么樣的工作態(tài)度和敬業(yè)精神。通過筆試和面試會發(fā)現(xiàn)組織和員工心理契約程度。一旦員工心理期望過高,則在與實際情況相比較后很容易出現(xiàn)巨大的心理反差。過低的心理契約則會使組織喪失對員工的吸引力、造成人才的流失。因此,組織應(yīng)該在面試和筆試環(huán)節(jié)幫助員工建立合理適宜的心理契約,不斷修正心理契約,從而形成合理的預(yù)期。面試過程應(yīng)該是一個雙向的過程,是組織和員工心理期望和相互承擔(dān)責(zé)任的互動過程,這一過程的判斷依據(jù)僅僅是雙方口頭提供的信息。2.4考察和真實工作預(yù)測法背景考察是對求職者過去工作業(yè)績的一種調(diào)查,組織人事部門可以通過電話咨詢或訪談的方式對求職者曾經(jīng)工作過的單位或同事進行交流,通過對過去工作的了解,進一步驗證求職者所提供信息的真實性,從而更好地判斷求職者對未來工作崗位能承擔(dān)的責(zé)任,以及是否能滿足組織的期望。實地參觀是求職者到工作崗位的現(xiàn)場去了解、觀察、實踐,也可以與未來的同事進行面對面地交流,還可以是真實工作的預(yù)覽,其目的是讓求職者通過實踐活動進一步增強感性認識。實地參觀與真實工作預(yù)覽能使應(yīng)聘者全面了解關(guān)于企業(yè)和職位的信息,包括有利的和不利的信息。背景考察與實地參觀是通過實踐的方式再一次定義組織和求職者的心理契約,通過實際感受,讓雙方的期望變得更加地現(xiàn)實化,從而避免求職者入職后的心理反差和心理契約背離的傾向。2.5招聘到所需的員工員工的入職是招聘活動最后階段了,也是員工和組織心理契約達成了初步一致性。員工能成功入職、企業(yè)能招聘到所需的員工,這說明在員工入職之前,組織和員工在經(jīng)濟契約上已達成共識,同時組織和員工在心理契約上也達成了隱性共識,這是一個良好的開端。然而,由于心理契約的動態(tài)性,員工入職后,組織還需要對心理契約進行動態(tài)管理,只有這樣才能維持組織和員工的長期穩(wěn)定的發(fā)展。3從心理合同的角度來看，員工招聘流程和原則3.1信息機制的調(diào)整。在情況的員工的招聘過程是組織和求職者雙向互動的過程,從信息的發(fā)布、初選、筆試與面試、背景考察與實地參觀、入職是一個不斷相互了解和熟悉的過程,從彼此不太熟悉到雙方達成共識,最后簽訂書面勞動合同,基本上完成了一個招聘的過程,見圖一。這個過程除了形成了有形的合同以外,實際上還同時形成了一個初步的心理契約。企業(yè)信息發(fā)布和員工簡歷投遞過程是把雙方心理期望和責(zé)任用書面的語言表達出來,便于信息的傳遞;初次篩選是組織和個人根據(jù)所掌握的對方信息,結(jié)合自已的判斷,如果雙方感到心理契約匹配較好,則進入下一個環(huán)節(jié),否則沒有合作的可能性。筆試與面試是雙方根據(jù)能力與需求進行的實際交流,這個信息互動的過程也是員工和組織不斷調(diào)整自已的期望值,即心理契約的修正,如果雙方能進行適當(dāng)調(diào)整并接受,則進入下一個招聘環(huán)節(jié),否則任一方均可采取放棄的態(tài)度。背景考察與實地參觀是通過直接或間接實踐來進一步獲取信息,對心理契約進行再一次的修正和定義,若組織和求職者的心理契約初步匹配即轉(zhuǎn)到入職階段,否則雙方均可放棄另一方。整個招聘的流程是組織和個人根據(jù)自已的特質(zhì),從個人因素、組織因素、社會實踐中所獲取信息進行加工、編碼,形成初步的心理契約,若雙方較為一致,即帶著這種隱形契約進入合作階段。3.2從心理合同的角度來看，員工招聘原則3.2.1期望與責(zé)任的平衡與對稱員工招聘過程中,公平非常重要。首先,作為求職者,自已要感到公平,也就是其期望與責(zé)任、付出與回報要平衡與對稱。其次,作為組織,組織對求職者的期望與責(zé)任要平衡與對稱,同時要兼顧到組織內(nèi)外的其它員工的期望與責(zé)任的均衡。第三,作為一個企業(yè),企業(yè)要考慮到已入職者的期望與責(zé)任與企業(yè)外市場上員工的期望與責(zé)任之間的平衡與對稱?？傊?招聘過程不是由組織單方面決定的過程,而是員工和組織任何一方都有入職取舍的權(quán)利。3.2.2員工與企業(yè)的匹配在招聘過程中,不是選擇最優(yōu)而是選擇與組織、企業(yè)最匹配的員工。首先是員工與崗位的匹配,即員工的期望與崗位的價值評估要匹配,員工能承擔(dān)的責(zé)任與崗位的權(quán)利和回報要匹配。其次是員工與組織的匹配,組織的基本特征主要包括組織文化、組織價值觀、組織目標(biāo)和規(guī)范,個體的基本特征包括個性、個體價值觀、個人目標(biāo)和態(tài)度等方面。個體和組織在這些方面相似的基礎(chǔ)上才可能匹配。最后,員工與企業(yè)的匹配。有什么樣的企業(yè)文化,直接決定了企業(yè)需要招聘什么樣的人才。如果新員工自身就具有與企業(yè)文化一致的特質(zhì),就可以較快地了解和適應(yīng)新的工作環(huán)境和崗位。因此,企業(yè)文化的核心價值觀與員工的價值理念的一致性是心理契約的重要基礎(chǔ)。3.2.3員工個體行為在招聘過程中,作為求職者,簡歷中的信息、筆試和面試中的交流等均要客觀地、實事求是地真實地表現(xiàn)自我,不要夸大也不要縮小自我。如果夸大自我,組織會發(fā)現(xiàn)員工不能很好地勝任工作,不能達到組織的期望,會造成心理契約的不公平;如果縮小自我,員工本人會覺得自已不能夠物有所價值,從員工角度,也會造成心理契約的不公平。作為招聘的組織者,在組織招聘活動中也應(yīng)該客觀地展現(xiàn)企業(yè)的實際情況,有利的和不利的信息均有實事求是地披露給求職者,千萬不要夸大其辭。若組織提供的信息不實或有面試者空頭承諾等,員工入職后很容易感覺上當(dāng)受騙了,從而造成心理契約背離的趨勢。3.2.4重視招聘工作的能力