績效考核,公式

績效考核,公式績效考核,公式篇一：績效考核常用公式績效考核常用公式一、績效考核得分1、績效考核計算公式=KPi績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪2、績效換算比例:KPi績效總計100分占50﹪;360度考核總計200分占百分的30﹪;個人行為鑒定總計占20﹪。二、績效獎金計算方式1、月度績效獎金計算方法:每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數(shù)*個人考核等級系數(shù).2、年度績效獎金計算方法:計算公式為:年終獎金=(系數(shù)*連續(xù)工作月數(shù)*基本工資)/12*評分百分率(系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而定).3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā)三、如何列出考核項目的計算公式1、倒扣型計算方式及其應用2、統(tǒng)計型計算方式及其應用3、比例型計算方式及其應用4、經(jīng)驗型計算公式四、個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPii績效分值×KPii權重)×KPi總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重五、績效獎金＝管理單元綜合考核系數(shù)×個人考核系數(shù)×獎金基數(shù)六、如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤，則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進行一次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內進行二次分配。（一）部門績效工資分配（一次分配）部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑（部門加權價值×部門月度考核系數(shù)）]×某部門加權價值×該部門月度考核系數(shù)+某部門月度獎罰金額（二）員工績效工資分配（二次分配）$H”B%E/k#G&~員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑（員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)×員工月度考核系數(shù)）]×某崗位價值系數(shù)×該崗位員工月度考核系數(shù)+某員工月度獎罰金額,G7v$w+m4F+zB3p該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。其中，部門加權價值系數(shù)=∑（該部門員工崗位價值系數(shù)×該崗位員工人數(shù)）時也與部門業(yè)績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。在此基礎上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開，有利于部門經(jīng)理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外（100-a）%再在員工中進行分配。七、分數(shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減?？冃Р町愓{整績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業(yè)績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利于工作改進。為簡便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：篇二：績效考核得分計算公式及標準績效考核得分計算公式及標準一、考核打分標準1)量化目標考核打分計算標準1、a、B、c、d四個考核標準等級的得分系數(shù)分別為４、３、２、１。2、實際完成值低于d級標準的按0分計算；3、實際完成值在Ａ級標準以上的，按４分計算；4、當實際完成值在Ａ－d級之間時，采用如下線性方法計算得分系數(shù)。3+得分系數(shù)4、根據(jù)考核項的得分系數(shù)，乘以考核項的權重，即為員工考核項實際得分。各個考核項得分相加，即為員工崗位考核得分。【實際值—Ｂ點值】（實際完成值在a—B點值之間）【a點值—B點值】【B點值—實際值】（實際完成值在c—B點值之間）【B點值—c點值】【c點值—實際值】（實際完成值在c—d點值之間）【c點值—d點值】3-2-2)非量化目標考核打分標準二、績效工資計算辦法：實發(fā)績效工資=應發(fā)績效工資×K個人其中，K個人為本人績效考核系數(shù)，具體見下表。三、績效考核工作的思路：（1）自上而下：如條件允許，先做副總級，再做部級，依次推行。（2）管理連帶責任：對于一些考核指標，直接責任人按直接責任比例考核，而對于管理人員（部級及以上干部），承擔考核指標中的連帶管理責任，責任比例由副總確定。（3）責任界定與分攤：按照各司其職、各負其責的原則，各部門領導，負責()相關的責任界定工作，界定責任人和責任比例。如有異議，可向上級領導申訴，直至分管副總。對于一些無法明確界定的責任，則由相關責任部門分擔。（4）績效與罰款：績效考核，是對于員工工作的關鍵業(yè)績指標的一種量化的評價，它不是萬能的，不能夠解決所有的問題，因此，還需要輔之以另外的方式進行考核，但績效考核絕對不能等同于日常的罰款。（5）工作規(guī)范的建立：要推行績效考核，保障數(shù)據(jù)的客觀真實性是一個關鍵問題，所以，需要改變公司以往工作不規(guī)范、較隨意的做法，通過制度建立工作規(guī)范，通過工作規(guī)范，完善各類考核數(shù)據(jù)的來源，通過工作檢查，保障工作規(guī)范的實施。這是一個長期的、艱難的任務。（6）考核與工資：考核與工資掛鉤，這是必然的。至于掛鉤的方式，有三種可