淺析企業(yè)中知識型員工的激勵

...wd......wd......wd...淺析企業(yè)中知識型員工的鼓勵摘要自從彼得·杜拉克首次提出“知識員工〞的概念后，企業(yè)從沒有像現(xiàn)在這樣重視知識型員工的鼓勵策略。在21世紀的知識經(jīng)濟時代，知識和技能在企業(yè)中占據(jù)越來越重要的位置，知識和技能的擁有者——知識型員工的表現(xiàn)將成為決定企業(yè)效率上下、開展快慢的關鍵所在。本文分析了企業(yè)中知識型員工鼓勵存在的問題，以及鼓勵效果不佳的原因。通過對微軟亞洲公司中知識型員工鼓勵的分析，提出幾點鼓勵知識型員工的有效方法。本文對企業(yè)中知識型員工鼓勵具有一定的借鑒意義。關鍵詞:知識型員工,鼓勵,員工鼓勵目錄摘要…….………………….……ⅠAbstract…………Ⅱ1緒論…….………………………11.1研究背景………………11.2研究意義………………11.3研究方法和思路………………………12文獻綜述.…….……………….22.1知識型員工的概念……………………42.2知識員工與非知識員工的比照………52.3知識型員工的特點……………………52.4企業(yè)中鼓勵知識型員工的重要性……………………72.5研究涉及的根本理論…………………83企業(yè)中知識型員工鼓勵存在的問題…….……93.1員工流動頻繁………….……………...93.2績效難以考核……….………………...93.3自我管理效果不理想……………….………………...94鼓勵效果不佳的原因…….………………….……….………114.1重視組織價值，無視個體需要…….………….……114.2薪酬制度欠合理…………………….……….………114.3重視鼓勵的短期作用、無視鼓勵的長期作用…….……….………114.4鼓勵政策過于統(tǒng)一化………………….…….………115改良鼓勵知識型員工的建議…….………….………….……135.1加強成就鼓勵——滿足員工個體需要…….………….……………135.2建設合理的薪酬制度…….…………….……………145.3實行股權鼓勵，加強長期鼓勵…….……………….………………155.4實施差異化的鼓勵政策…….…….…165.5加強文化鼓勵——增強員工的歸屬感…….……….………………16完畢語…….…………………….18參考文獻…….………………….19致謝…….……………………….20附件1：開題報告…….……….21附件2：文獻翻譯〔中、英文〕…….……….261緒論1.1研究背景知識經(jīng)濟的到來意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運用、組織腦力、自然資源與資本成為新的競爭關系〞。而伴隨著知識技術全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不連續(xù)的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)開展，歸根到底要靠高素質、高效率的知識員工隊伍。也就是說，隨著知識經(jīng)濟的開展，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預測的知識型工作將成為新經(jīng)濟的主要工作形式，知識管理能力成為了企業(yè)核心競爭能力的關鍵，在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現(xiàn)。企業(yè)只有認識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現(xiàn)建設在企業(yè)價值實現(xiàn)的根基上，企業(yè)才能在知識經(jīng)濟時代順利開展。近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在鼓勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理本錢上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有的人力資源活動都有鼓勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的鼓勵制度。因此，如何有效的鼓勵知識員工已成為廣闊學者研究的一個重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)開展的一個核心命題。1.2研究意義美國哈佛大學的教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵的環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出小局部即20%～30%；但在良好的鼓勵環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出潛力的80%～90%。因此，使每位員工始終處在良好的鼓勵環(huán)境中，是企業(yè)追求的理想狀態(tài)。知識員工與非知識員工有所不同，在鼓勵制度中應區(qū)別對待。我國許多企業(yè)在知識型員工鼓勵中并沒有針對性，存在一些問題，本文對知識型員工的特點進展分析，并提出幾點關于知識型員工鼓勵方式的改良建議，希望我國企業(yè)能根據(jù)自身特點，制定適合自己企業(yè)知識型員工的鼓勵制度，并有效實施。以此來減少企業(yè)中知識型員工的流失，并使知識型員工得到滿足，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。1.3研究的方法和思路本文采用文獻研究、實證研究、案例分析、經(jīng)歷總結相結合的研究方法，從企業(yè)實際出發(fā)，對企業(yè)知識型員工的鼓勵策略進展了比擬深入和認真的研究，旨在提醒知識型員工的特點，了解他們與一般員工不同的需求，提出對知識型員工的比擬有效的鼓勵措施。這對于提高知識型員工工作效率、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和增強企業(yè)市場競爭能力具有重要的意義。本文根本按照找出問題---分析原因---解決問題的思路進展研究。首先，介紹了研究涉及的根本理論和概念；其次，指出企業(yè)中知識型員工鼓勵存在的問題；第三，分析鼓勵效果不佳的原因；最后，改良鼓勵知識型員工的建議。2文獻綜述2.1知識型員工的概念什么樣的員工才是真正意義上的知識型員工呢美國著名的管理學家彼得·德魯克隊知識型員工是這樣定義的:知識型員工實質，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和開展往往隨環(huán)境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工間具知識型、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞〔FrancesHoribe〕認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富是用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值。〞對于知識型員工，我們可以這樣說，知識性員工是指在一個企業(yè)組織之中用智能所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。如：企業(yè)管理人員、新產(chǎn)品開發(fā)人員等。后工業(yè)經(jīng)濟社會里，企業(yè)之間實力的抗衡，將不再依靠自然資源和廉價的勞動力了。其關鍵資源逐漸成為人力資源以及附著在人力資源上的智力、知識。企業(yè)只有取得了競爭對手的人力資源，并充分發(fā)揮他們的智力能量，才能在競爭中取得勝利并保持優(yōu)勢。所以企業(yè)競爭進入到了知識資本競爭時代，而面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，轉變管理觀念迫在眉睫。2.2知識員工與非知識員工的比照從知識員工和廢止使員工在工作方面的差異來看〔表2.1〕，二者的本質區(qū)別在于前者擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識員工是知識所有者，他與資本所有者一樣，具有對所謂剩余價值的索取權。傳統(tǒng)的經(jīng)濟理論和企業(yè)實踐都把勞動力看作是“本錢〞。而現(xiàn)在的知識員工則應被看成是企業(yè)的一份“資產(chǎn)〞，是知識資本構造中的主要組成局部。本錢必須控制和降低，而資產(chǎn)則應該不斷得到增值。知識員工可以通過自己的智力是價值得以實現(xiàn)。當知識員工把他們的智力資本投資在一個組織中，結果既能使員工得到滿足，又能為公司創(chuàng)造利潤。如果他們不是用自己的智力資本，也會給公司造成嚴重問題。[12]表2.1知識員工與非知識員工的區(qū)別知識員工非知識員工工作形式腦力勞動為主體力勞動為主對工作環(huán)境要求通常較高一般，甚至較低工作時間一般超出明示工作時間的限制，工作的時空界限不明顯一般限于明示的工作時間之內，超出則企業(yè)需支付加班費工作自主性較強較弱監(jiān)視與督導一般不需要，甚至反感通常需要2.3知識型員工的特點知識型員工具有比其它員工更強的競爭性，必須調整企業(yè)的鼓勵模式，并建設有利于知識員工彼此進展合作的創(chuàng)造性方式。彼得·德魯克從兩方面來描述知識型員工的特點?！笆紫?，他們可能會由于心情不佳而導致生產(chǎn)率下降；其次，他們不是雇員，而是志愿者，盡管他們也獲得相應的報酬。〞“知識以及知識工作者的生產(chǎn)率都是比擬低的。〞“造成知識工作者生產(chǎn)率低下的主要原因是我們讓知識工作者干的活并不是我們雇他們來要干的那些活。〞他還說：“知識員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其它人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。〞為此，必須充分了解以及掌握知識員工的提點，才能管理好知識員工。知識員工是追求自主性、個性化、多元性和創(chuàng)造性的群體。下面簡單的概括知識員工的特點：1自主性、獨立性。知識員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水在線的操作工人被動地適應設備運轉相反，只是員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我指導。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面靈活性要求以及寬松的組織氣氛。2勞動具有能動性。知識員工從事的不是簡單重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產(chǎn)品和設備得以更新。3勞動過程的不可控性。知識員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其它人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程監(jiān)控既沒意義，也不可能。[1]4勞動成果不易計量。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的極限帶來了困難，因此分割難以進展。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比方，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，而且在于影響營銷業(yè)績的因素的多樣性。5強烈的成就動機。與一般員工相比，知識員工更在以自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性任務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們共熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種表達自我價值的方式。6流動意愿強。知識經(jīng)濟時代對傳統(tǒng)道德雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動〞這個定律開場受到質疑。因為在知識經(jīng)濟時代資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，只是取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性減低了。7強烈的學習動機。為了和專業(yè)的開展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5～8個小時，每周工作5天。他們〔她們〕強調工作的內在價值。知識員工的工作觀念發(fā)生了顯著變化。楊克洛維基〔DanielYankelovich〕認為，由于社會開展和物質豐足，人們的工作觀正逐漸由“工具性〞工作觀〔工作時到達目的的手段〕向“精神面〞的工作觀〔尋求工作的內在價值〕轉變。這一點在知識員工身上表現(xiàn)得尤為明顯。8角色的互動性。在知識型員工團隊中，領導和被領導的界限模糊了，雙方即是一種互動關系，又是一種角色置換關系，尤其是高科技企業(yè)，領導的有限性在于認識這種互動性，有意識地管理這種動態(tài)性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習、合作等成為新的人力資源管理準則。9成功越來越依賴于組織資源。一方面，擁有生產(chǎn)工具的知識員工流動性增加；但另一方面，由于社會分工的進一步精細和加強，越是優(yōu)秀的知識員工越來越依賴于組織為他提供優(yōu)越的、獨一無二的工作資源。知識員工對組織資源的依賴是因為：在知識型企業(yè)中知識員工的創(chuàng)新性研究的成果有風險性，可能成功也可能失敗；創(chuàng)新研究出成果的時間具有不確定性、可能時間較短也可能較長，而一般的績效考核有固定的時間期限；在知識型企業(yè)，由于所需知識系統(tǒng)的復雜性，只是員工一般并不獨立工作，他們往往組成互相協(xié)作、技能互補的工作團隊，通過團隊成員的精誠協(xié)作更能夠獲得綜合效益，因此，致使原告的創(chuàng)新成果都市團隊集體智慧和努力的結晶，這同時對知識員工個人的績效評估提出了挑戰(zhàn)。[4]2.4企業(yè)中鼓勵知識型員工的重要性在當今知識經(jīng)濟時代，管理者正面領著管理冠冕的變革，管理者如何對待當今社會最重要的知識型人才，已經(jīng)成為管理者能否管理好現(xiàn)代企業(yè)的關鍵，是企業(yè)管理者成功實施管理活動的前提條件。企業(yè)珍貴的財富是知識型員工，知識型員工是生產(chǎn)力的代表，知識型員工的工作效率決定了企業(yè)的競爭能力。因此，如何鼓勵知識型員工成為企業(yè)探討的一個重要問題。只有有效地鼓勵好知識型員工，才會使企業(yè)得到更好的開展。1鼓勵知識型員工是企業(yè)開展的必然需要。隨著知識型員工在數(shù)量上的日益增多和對組織資源控制程度的進一步加深，他們的一舉一動、一言一行事關重大，組織要想穩(wěn)步安康地開展，不僅要使人在組織，而且最關鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關系，而且是命運共同體的伙伴關系，這就有賴于鼓勵機制的設計，來解決知識型員工的動力問題，是他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而全身心投入。2可以促進企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)的資本價值增值。在企業(yè)的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作用。知識型員工不但能夠提高企業(yè)中物質資本如機器設備的技術含量，從而提高物質資本的運作效率和價值增值能力。美國微軟公司生產(chǎn)的“Windows98〞、“Windows2000〞等系列軟件產(chǎn)品，只不過是一種制造本錢不到1美元的軟盤，但是由于它凝結了豐富的人力資本，市場價值一度到達1000美元之多；而耐克公司生產(chǎn)的耐克鞋，由于含有流體動力學和空氣動力學的知識含量，價值昂貴；一種粒子，由于它的培育過程中凝結了遺傳學、基因工程的知識，身價倍增。有效地鼓勵知識型員工，可以促進這種資本增值，提高企業(yè)的競爭能力。3有利于企業(yè)吸引和留住人才。美國哈佛大學的詹姆士〔W.James〕教授在對員工鼓勵研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分鼓勵，員工的能力可以發(fā)揮80%～90%。兩種情況之間60%的差距就是鼓勵的結果。管理學的研究說明，員工的工資績效是員工能力和受鼓勵程度的函數(shù)，即績效=F〔能力×鼓勵〕?？冃c鼓勵效果正態(tài)相關。同時鼓勵知識型員工有利于企業(yè)留住不可多得的人才。只有當知識型員工對企業(yè)做出的對“未來的人力開展〞的“奉獻〞感到滿意時，他才會留在企業(yè)中。一向對員工7大離職原因的調查結果說明：除了“對薪水不滿〞和“公司福利不佳〞兩項外，其它幾項均與“經(jīng)濟利益〞無關。他們分別是：想嘗試新工作；公司沒有提供成長學習環(huán)境；與當初所期望的工作不合；追求升遷時機；職業(yè)倦怠，與公司理念不合。因此，我們可以看出知識型員工是資本而不是本錢，要把他們與普通的員工區(qū)別對待。知識型員工不同于普通員工的本質特征是他們擁有知識資本這一生產(chǎn)數(shù)據(jù)，也就是說知識型員工是知識所有者。具體而言，知識型員工具有個人素質高，獨立自主性強，其勞動過程難以監(jiān)控，成果難以衡量，員工流動性強等新時期的員工的特點。知識型員工更加重視能夠促進他們不斷開展的、挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給與自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進展工作并完成企業(yè)交給的任務；獲得一份與自己奉獻相襯的報酬并分享自己創(chuàng)造的財富，這仍然是鼓勵知識型員工的一項重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居到相對次要地位。從馬漢·坦姆的研究成果看，對知識型員工的鼓勵，不能以金錢刺激為主，而應以其開展、成就和成長為主。換一種說法就是：注意長期效應還是注意短期效應。作為知識型員工來說，應該是以長期效應為主。[11]所以，我們當今的管理者要用最實用、最有效的策略來鼓勵知識型員工創(chuàng)造最大的效益，針對知識型員工的具體特點和要求，應采取相應的鼓勵措施。我們可以從美國一些企業(yè)的事例中看到對知識型員工鼓勵的重要性。每年，在美國的得克薩斯州農(nóng)業(yè)機械大學里，由后勤人員組成的團隊都要在學生活動中心舉辦“奧林匹克比賽〞。在這一別開生面的賽事中，他們精心設計了一些工程，以測試團隊成員的辦事效率，其中甚至包括拖地、給地板打蠟等有趣的工程。如同真正的奧林匹克大賽一樣，在參加決賽之前，參賽者要經(jīng)過預賽的選拔。所有這些比賽都以團隊為單位展開。通過這樣的活動，各團隊增強了成員之間協(xié)作能力；在愉快友好的氣氛下，增加了團隊的凝聚力?？梢姡髽I(yè)在培育與鼓勵知識型員工的時候是一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，從而提高了員工的活力和企業(yè)的凝聚力。綜上所述，金子的光輝使磨礪出來的，知識型員工就是企業(yè)的一塊金子，金子要想發(fā)揮其璀璨的光輝，是靠管理者去有效地鼓勵的，是需要很好的磨礪才會使其最終發(fā)出燦爛的光輝，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富?？傊?，知識型員工是企業(yè)中把知識變成財富的人群，使企業(yè)中十分重要的資源，是企業(yè)開展的有力保證。[4]2.5研究涉及的根本理論2.5.1馬斯洛的需要層次理論美國心理學家拉罕·馬斯洛的需要層次理論〔hierarchyofneedstheory〕是最著名的鼓勵理論。它假設每一個人內部都存在著以下5種需要層次：1.生理需要：這是人類為了維持其生命最根本的需要，也是需要層次的根基。這些根本的物質條件包括饑餓、干渴、寒冷、炎熱等引起對維持生存所必需的各種物質的需要。2.安全需要：既保護自己免受生理和心理傷害的需要。包括安全、穩(wěn)定、依賴；免受恫嚇、焦躁、混亂的折磨；對體制、秩序、法律、界限的需要；對于保護者實力的需要。3.社會需要：因為人類是有情感的動物，他希望與別人進展交往，希望與伙伴和同事之間和諧相處，關系融洽，希望得到關心、保護、支持、友誼和忠誠。“我相信我們社會的流動性、傳統(tǒng)的團體的瓦解，家庭的分崩離析，代溝、持續(xù)不斷的都市化，以及消失的鄉(xiāng)村式的親密；還有美國式友誼的淺薄，加劇了人們對接觸、親密、歸屬的無法滿足的渴望，以及戰(zhàn)勝目前廣為蔓延的異化感、孤獨感、疏離感的需要。〞這句話充分描述了人的群體性，認識需要愛他人和被他人所愛的，所以人有社會的需要，即歸屬和愛的需要。4.尊重需要：既希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予成認并給予高度的評價。具體可以分成兩類：一類是對于實力、成就、優(yōu)越、勝任、面對世界時的自信、獨立和自由欲望；另一類是對于名譽或威信的欲望〔如名譽、名聲、地位、名望、受人注意、尊嚴與感謝〕。尊敬與自卑感的關系非常微妙，有的人由于存在自卑感，則更多的表現(xiàn)出沽名釣譽、自我夸耀、自我炫耀、自我表揚。5.自我實現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，是指一個人需要做他最適宜的工作，發(fā)揮他最大的潛在能力，表現(xiàn)個人的情感、思想、愿望、興趣、能力、意志和特性，實現(xiàn)自己的理想，并能不斷的自我創(chuàng)造和開展。馬斯洛的解釋為“一個人能夠成為什么，他必須忠實于自己的個性。〞他認為在這一層次上，個人之間的差異是最大的。自我實現(xiàn)的需要就是要實現(xiàn)個人理想和抱負，最大限度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就的需要。它是一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長、發(fā)揮自己的潛力和自我實現(xiàn)。這種需要往往通過勝任感和成就感來獲得滿足。[2]自我實現(xiàn)人的特點主要表現(xiàn)在自動、思想集中于文體、超然、自治、不死板、同別人打成一片；具有非惡意的幽默感、有創(chuàng)造性、無偏見、不盲從、同少數(shù)特定的人關系密切。馬斯洛把5種需要分為高層次的和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要，社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。區(qū)分這兩個層次需要的前提是：較高層次的需要從內部使人得到滿足，較低層次的需要從內部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足。當任何一種需要根本上得到滿足后，下一個需要就成為主導需要。如圖2-1所示，個體順著需要層次的階梯前進。生理需要生理需要安全需要社會需要尊重需要實現(xiàn)需要自我圖2-1需要層次理論從圖中可以得出以下結論：1.排在前面的那些需要得到滿足〔相對滿足〕，才能產(chǎn)生更高一級的需要。即人類根本需要組成一個相對優(yōu)勢層次。2.在特定時刻中，人的一切需要如果都也得到滿足，那么最主要的滿足就比其它需要的滿足更迫切。同一個人可能存在幾種需要，但是總有一種占支配地位。3.當某一需要得到滿足，就不再具有鼓勵作用，只有為滿足的需要才有鼓勵作用。從鼓勵的觀點來看，這種理論認為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得根本滿足的需要也不再具有鼓勵作用。所以，如果要鼓勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的那個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。[5]2.5.2赫茨伯格雙因素理論20世紀50年代末，赫茨伯格提出了一個新觀點，認為調動人的積極性主要是從人的內部，從工作本身來調動人的內在積極性，工作對人的吸引力才是主要的鼓勵因素。其結論來自于他對9個企業(yè)中203名工程師和會計師的調查，研究成果發(fā)表于《工作的鼓勵》〔1959年〕、《工作與人性》〔1966年〕等專著中，他提出了別具一格的“雙因素理論〞。他本著這樣的信念:個人與工作的關系是一種根本關系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。雙因素理論分為：鼓勵因素和保健因素。鼓勵因素：1.成就，2.賞識，3.提升，4.工作本身，5.開展前途。鼓勵因素能改善職工的積極性，提高生產(chǎn)率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技術監(jiān)視，3.與上級之間的人事關系，4.與同級和下級之間的人事關系，5.工資，6.職務保障，7.個人生活，8.工作條件，9.職位。當存在這些問題時，職工首先感到不滿，但解決了問題，只能消除不滿，不能使職工變得滿意，不能提高生產(chǎn)率。[6]從以上可以總結出赫茨伯格的新觀點主要有：1.修正了關于滿意與不滿意的觀念。2.不是所有的需要得到滿足都能鼓勵起人們的積極性，只有那些被稱為鼓勵因素的需要得到滿足，才能起到極大地調動積極性的作用。3.不具備保健因素是將引起許多不滿，但是具備時并不一定會調動為強烈的積極性；另一方面，具備鼓勵因素會引起強烈的積極性和滿足，但是缺乏失去并不會引起很大的不滿。4.鼓勵因素是以工作為核心的。換言之，它是在人工作時發(fā)生的。(1)得到滿足就沒有不滿，得不到滿足則產(chǎn)生不滿——保健因素。(2)得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿足感〔但不是不滿〕——鼓勵因素。赫茨伯格認為，使員工感到滿意的因素與使員工感到不滿意的因素是大不一樣的。使員工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使員工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。從調查結果中，赫茨伯格總結出，某些特征總是與工作滿意有關，而某些特征與工作不滿意有關。內部因素，如工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等，看起來都與工作滿意有關，赫茨伯格把這類因素稱為鼓勵因素。當調查者對工作滿意時，他們傾向于把這些特征歸于自己。這些因素的改善，能夠鼓勵員工的工作熱情。另一方面，他們不滿意時，他們傾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)視者、與主管的關系、工作條件和生活條件等。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)他們工作的積極性。赫茨伯格認為，統(tǒng)計資料說明滿意的對立面不是不滿意，去除工作中的不滿意因素并不必然帶來工作滿意。根據(jù)赫茨伯格的觀點，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的，因此，管理者假設努力消除帶來工作不滿意的因素，即如公司政策、監(jiān)視、人際關系、工作環(huán)境和工資等保健因素，可能會帶來平靜，卻不一定有鼓勵作用。他們能安撫員工，去不能鼓勵他們。如果想在工作中鼓勵人們，赫茨伯格提出，就要強調鼓勵因素如成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素使內部獎勵。雙因素理論是在需要層次論根基上的補充。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)雙因素理論中的鼓勵因素或滿意因素相當于馬斯洛的較高層次的需要，這是鼓勵人們去完成任務的因素，為鼓勵人的行為提供了環(huán)境條件。(2)雙因素理論中的保健因素或不滿意因素相當于馬斯洛的生理的、安全的和社交的需要，他們根本上是預防性的因素，沒有它會導致不滿，但它本身的存在也不能挖掘人的內在潛力，鼓勵人更好地工作。(3)雙因素理論比馬斯洛的需要層次論更近了一步。雙因素理論認為，并不是所有需要的滿足都能鼓勵職工的積極性，有的需要的滿足指會使人感覺到外在的、有限的鼓勵作用，而有些需要的滿足則可以極大地激發(fā)人的工作動機，調動職工的積極性。[10]雙因素理論對企業(yè)管理的根本啟示是：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用鼓勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造發(fā)奮向上的局面，因為只有鼓勵因素才會增加員工的工作滿意感。3企業(yè)中知識型員工鼓勵存在的問題當今世界信息技術飛速開展，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。競爭環(huán)境不斷改變，劇烈程度日趨增強，企業(yè)開展的速度越來越快，尤其是高科技企業(yè)，從而導致對知識型員工的鼓勵與管理跟不上企業(yè)的開展。存在問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：3.1員工流動頻繁現(xiàn)今社會的科學技術飛速開展，人才的競爭戰(zhàn)愈演愈烈。社會對科學技術和信息的渴求，一方面為知識型員工的流動提供了宏觀的社會環(huán)境；另一方面國與國之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識型員工的流動提供了可能。以新興行業(yè)為例，據(jù)國際資料公司介紹，2000年全世界共有160萬的左右的職位空缺。一個出色的人才通常被幾家公司爭奪，人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。一些企業(yè)的知識型員工的流動率高達50%以上。由于流動的加速，企業(yè)人力投資風險由誰來承當成為企業(yè)面臨的一個困境。知識型員工的流失，對企業(yè)來說，損失的不僅僅是人才，還會給企業(yè)帶來許多風險。如：核心技術和商業(yè)機密泄漏；經(jīng)營開展戰(zhàn)略的更改；對企業(yè)績效的損害；企業(yè)本錢大幅上升；知識型員工的離職可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺；使團隊士氣松散，造成企業(yè)內人氣損傷等。[9]3.2績效難以考核知識型員工從事的工作具有較高的知識含量和較強的創(chuàng)造性。因此，對其工作業(yè)績考核面臨著與一般工作考核不同的新問題。第一，工作過程難于監(jiān)控。由于知識型員工的工作內容在很大程度上是創(chuàng)造性的，工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。這給人力資源管理帶來了一個困難：如何監(jiān)控和評價知識型員工的勞動過程，以幫助企業(yè)和員工及時了解其工作進展中的問題。第二，工作成果難以衡量。知識型員工工作成果的評價更多的是注重其工作完成的質量而非數(shù)量。如何進展公正合理的定量化考核，是知識型員工績效考核必須面對的一個難題。另外，介于工作的復雜性、不確定性、風險性，這就不得不允許其在工作中出現(xiàn)某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢第三，個人績效難以評定。知識型員工的勞動成果多是團隊智慧的結晶，工作更多依賴于團隊合作而非個人力量。這使得考核個人績效變得困難，其團隊合作的成果如何分割到每個人身上成為考核難題。第四，考核標準難以設定。知識型員工的工作內容往往是高知識含量、高挑戰(zhàn)性的，完成需要較長時間，工作成果在短期內難以表達出來。[13]因此，如何對知識型員工進展階段性考核，如何設定工作過程的考核標準成為考核中的一大問題。3.3自我管理效果不理想人們一談到管理，往往過多強調了“約束〞和“壓制〞。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人們逐漸意識到管理中“尊重〞和“鼓勵〞的重要性。推行知識型員工的自我管理，培養(yǎng)員工的責任感和自我管理精神，讓員工認同企業(yè)目標，憑自己的良心做事。管理大師杜拉克說：“注重管理行為的結果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。〞企業(yè)管理者給知識型員工創(chuàng)造寬松、自由的工作環(huán)境，授權給知識型員工讓其通過自我引導、自我管理來發(fā)揮其工作戰(zhàn)斗力，提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)開展。[14]然而，知識型員工的集體跳槽、集體應聘仍普遍存在。過分授權的失控造成的企業(yè)損失、風險屢有發(fā)生。知識型員工自我管理的成效不如預期理想，是否該廣泛推行，仍是人力資源管理中一個富有爭議的問題。4鼓勵效果不佳的原因知識型員工鼓勵中存在的問題歸其原因主要有以下幾個方面：4.1重視組織價值，無視個體需要知識型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源管理者的共識。但是這種認識根本上還是停留于“組織本位論〞的水平上。即僅僅把知識型員工及其它人力資源看作組織運作過程中的投入要素；看重這種投入要素對組織目標的奉獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標價值的實現(xiàn)。沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯開展，更沒有把員工的職業(yè)生涯開展與企業(yè)目標的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合開展途徑。[8]4.2薪酬制度欠合理在新經(jīng)濟時代，員工價值奉獻差異很大，對價值回報的渴望也大。物質待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上的滿足。與其它員工相比，知識型員工更多的是考慮個人開展的潛能和成就感，并獲得與其奉獻相匹配的合理公正的報酬。而許多企業(yè)對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的方法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)長遠開展對留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的鼓勵作用。4.3重視鼓勵的短期作用、無視鼓勵的長期作用企業(yè)的管理者鼓勵制度是短期鼓勵加強而長期鼓勵缺乏。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，鼓勵的重點是黨旗的經(jīng)營績效，屬于短期鼓勵，在這方面的鼓勵近年來普遍有所提高。但經(jīng)營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期開展，許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應的長期鼓勵，皆可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期鼓勵的措施，如股票期權、經(jīng)營者持股等，盡管許多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。[15]4.4鼓勵政策過于統(tǒng)一化許多企業(yè)在實施鼓勵措施時，并未對員工的需求進展具體的分析，而是“一刀切〞地對所有人采用同樣的鼓勵手段，結果適得其反。從外部看，統(tǒng)一鼓勵措施在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的鼓勵結果；從企業(yè)內部看，鼓勵至少存在兩個層面，一是所有者對經(jīng)營者的鼓勵，另一層次是管理人員對員工鼓勵。不分對象和層次的鼓勵就猶如泛濫藥方，不能充分發(fā)揮其應有的作用。劉力和李兵是同事，兩人的能力相當，在過去的一年當中都為公司新產(chǎn)品的研制付出了辛勤的勞動并最終取得了成功，為企業(yè)成功地占領市場立下了汗馬功績。企業(yè)決定每人獎勵兩萬元，希望他們在以后的工作中繼續(xù)努力。但不久公司領導就發(fā)現(xiàn)了劉力的干勁更大了，而李兵卻顯得無精打采的，其工作績效明顯不如從前。經(jīng)過調查才明白，劉力剛從學校畢業(yè)，而且家庭比擬困難，所以獎金能夠緩解他的經(jīng)濟困難；而李兵參加工作已經(jīng)幾年，所期望的并不是高額的獎勵，他更希望自己事業(yè)的開展，也就是說，從短期來說更期望得到提升。[16]從以上的案例可以看出，鼓勵政策統(tǒng)一化不能到達預期的鼓勵效果，在實踐中一定要遵循個性區(qū)別的原則，要因人而異、按需鼓勵，要防止“一刀切〞的鼓勵方式。5改良鼓勵知識型員工的建議企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，制定合理有效的鼓勵體系，并嚴格執(zhí)行。只有這樣才能有效地鼓勵知識型員工，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。下面提出幾點具體鼓勵措施的改良建議：5.1加強成就鼓勵—滿足員工個體需要成就鼓勵因素只所以更能激發(fā)人們的工作熱情，提高工作績效，是因為很少有那種需要會像實現(xiàn)自己的夢想，即到達自己力所能及的目標這種需要更為強烈。我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，有些組織的薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比擬大。究其原因，在于這些組織的人力資源管理水平低，表達在對知識型員工在工作上的自由度限制比擬大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有時機和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結果不能得到及時地回饋以及不能參與組織的決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增強他們對組織的忠誠度，就必須在人力資源管理方面進展徹底的變革，變“以工作為中心〞的管理為“以人為中心〞的管理。為此，企業(yè)可從以下幾個方面著手：5.1.1為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理與他進展一次深入的長談，了解他到本公司后，對個人的開展有什么打算，一年之內要到達什么目標，三年之內要到達什么目標，為了實現(xiàn)目標，除了個人努力之外，需要公司提供什么幫助。每年年末，部門經(jīng)理都要和員工一一對照上一年的規(guī)劃進展檢查，然后制訂下一年的規(guī)劃。職業(yè)生涯方案不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的開展獲得永不衰竭的能量。也正是這種為員工的長遠開展著想的制度，使員工產(chǎn)生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發(fā)了員工的工作熱情。尤其是在國內公司在這方面欠缺的情況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏〞。微軟亞洲公司鼓勵知識型員工的五大法則的第二條：根據(jù)員工個人的興趣和追求，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)夢想。微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內部會議，分別是“年中職業(yè)討論〞和“年底職業(yè)評審〞。年中的會議主要是由員工談他們對職業(yè)生涯長期開展的設想以及學習所得與缺乏，同時員工們還要給自己的老板打分——我們希望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。[2]5.1.2為員工提供升職時機和角色轉換如果條件允許，管理者應當為員工提供無比廣闊的舞臺——知識型員工對其個人職業(yè)生涯的設想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形的開展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高——針對此類需求。微軟亞洲公司為員工們提供了沒有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板的“一語定乾坤〞，只要員工在某一個職別上表現(xiàn)出了超越平凡的實力，他們便會被發(fā)現(xiàn)和拔擢。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業(yè)領域，例如，軟件設計和開發(fā)人員想從事ProgramManager(PM)的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬PM職能范圍內的事，并對其表現(xiàn)進展評估。假設他們的業(yè)績能夠滿足工程院對PM的要求，很快地，這些人將如愿以償?shù)刈呱闲聧徫弧Q言之，微軟亞洲公司尊重員工轉換角色的愿望，并為他們提供“角色平移〞的美妙機遇。[2]5.1.3為員工找到能力上升的空間一個員工能力存在著“階梯差異〞的環(huán)境可以鼓勵人們正視自身存在的缺乏并主動設法去改良。企業(yè)的新員工中“來之能戰(zhàn)〞、“戰(zhàn)之能勝〞的人才是比擬少的。企業(yè)可以一邊從國內高校招募有潛質的人才，一邊請到一批經(jīng)歷豐富的“高手〞，請他們引領著那些無比刻苦但卻經(jīng)歷缺乏的“新手〞，使之逐漸熟悉自己的業(yè)務領域。新員工的學習能力很強，很快的，他們又成為下一批員工的楷模和典范。梯級的自然形成總能讓員工找到能力上升的空間。[19]微軟亞洲公司主動借鑒了總部的人才培育經(jīng)歷，建設了“卓越軟件培訓部〞，每周都會對員工進展90分鐘的技術與流程管理培訓，鼓勵他們在ProgramManager、軟件設計、開發(fā)及測試等各領域建設起“學習組〞(StudyGroup)，從而培養(yǎng)出了一批諳熟軟件研發(fā)流程、擅長于工程管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個“未來之星〞人才培養(yǎng)工程，該工程旨在全面釋放優(yōu)秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為局部員工量身定制了培訓方案，并為他們提供各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。今后，該工程還將被推廣至微軟所有產(chǎn)品研發(fā)部門。[2]5.2建設合理的薪酬制度5.2.1加強薪酬鼓勵薪酬是最重要的鼓勵因素，但并不是說只有付給員工豐厚的薪酬就可以到達鼓勵的目的。要想使薪酬起到應有的鼓勵作用，必須采取適宜的薪酬支付方式。也就是說，同樣數(shù)量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一樣的。第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有鼓勵性，因為在績效工資制度中薪酬與工作績效之間具有很大的正相關性。第二，強化理論認為，不定期獎勵比員工可預測的定期獎勵更具有鼓勵性。第三，年齡、性別等個性因素差異導致人們對不同的支付形式〔如實物支付和延期支付等〕有不同的偏好。因此，企業(yè)可制定諸如薪酬自助餐一類的方案供不同偏好的人群選擇，以到達更好的鼓勵效果。福姆——帕克公司是一家制定生產(chǎn)塑料產(chǎn)品的主要供貨商。其領導者杜夫制定了一個易于明白得根據(jù)年度績效計算個人獎金的方案。此方案以公司的財務報告〔利潤和銷售額〕作為計算的主要依據(jù)，每個月，杜夫都在餐廳公布兩個指標。員工可以通過這些資料比擬自己的工作和公司設定的目標，從而了解自己是領先、持平還是落后于公司的目標。同時，在生產(chǎn)率趨勢數(shù)據(jù)旁邊公布的是利潤分配方案，60%的利潤分給所有的員工，剩下的40%分給計時工人和主管人員。而且，這個方案還拿出一筆錢來建設績效報酬基金，每個員工得到的數(shù)額，取決于他們的工資和資歷。這是杜夫提議設立的，他認為“忠誠和參與〞也應該受到獎勵。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金分配方案取得了很大的成功，員工們獲得的獎金在10%的范圍內，而公司的利潤則上升了25%，同時生產(chǎn)提高了20%。[18]這個案例告訴我們：在設定目標或提供參與時機的時候，人們很容易忘記金錢是多數(shù)人工作的原因。以績效為根基的加薪及其它報酬的鼓勵，對調發(fā)開工的積極性來說非常重要，我們在這個案例里可以很清楚地看到薪酬鼓勵所起到的巨大的鼓勵作用和為企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟效益。5.2.2實施彈性福利制員工福利鼓勵主要包括保健方案、養(yǎng)老金和帶薪休假、帶薪讀書。給員工購置福利工程而不是直接給他們支付較高的工資或獎金的一個主要原因在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業(yè)采取批量購置的方式也可以將本錢降低的好處給予員工。如果公司購置的福利工程的價格與市場價格一樣，公司也有可能給員工發(fā)放福利而不是直接給他們支付金錢。因為企業(yè)有可能想引導員工采取安康的消費方式。當企業(yè)資助員工局部費用后，本來不愿去健身的員工也會參加這些工程。參加健身俱樂部可以使員工身體更加安康，減少病假帶來的產(chǎn)量損失。其實這樣的福利形式對于公司，不僅是一項本錢，而且可以成為一項投資。有些企業(yè)在其辦公樓內建造健身俱樂部。這可以減少員工使用健身俱樂部的時間本錢，從而進一步降低參加俱樂部的費用。更為重要的原因是，建在大樓內的俱樂部能在員工中培養(yǎng)同志友愛的感覺，以及與公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司的標志，可以讓員工們感覺到，他們之所以在一起鍛煉身體，是因為他們都是團隊的一局部。[17]員工福利作為鼓勵手段其形式很多，關鍵是要能表達知識型員工的需要特征。一些興旺國家的社會保障制度比擬完善，美國已有接近一半的企業(yè)開場實施彈性福利制度。這一制度是指企業(yè)投入的本錢一樣，但是福利涉及的內容不同，不同需要的員工可以自行選擇不同的福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但年齡、性別不同，學歷、職務不同，家庭情況不同，以及興趣愛好不同都會有不同的需求特點，而且需求的產(chǎn)生還會因時、因事而變化。并非所有的福利對所有人都有一樣的吸引力，譬如年齡較大的員工更注意退休后的保障，安康狀況不太好的員工更注重醫(yī)療保險，年輕人可能更期望獎勵旅游。彈性福利制度的最大優(yōu)點是在滿足知識型員工福利需要的同時更滿足了他們精神的尊重需要。5.3實行股權鼓勵，加強長期鼓勵股權鼓勵是以股票為根基的鼓勵，包括股票期權、股票升值權、限制股票和延期股票發(fā)行。股權鼓勵在員工鼓勵的制度中具有特殊意義。對知識型員工實行股權鼓勵制度，有利于鼓勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的開展，特別是有利于核心技術人員潛心研究專業(yè)技術，增強企業(yè)和組織的核心競爭能力。此外，建設股權鼓勵制度，對企業(yè)資本規(guī)模的迅速擴大和知識資產(chǎn)的升值與規(guī)模的擴大均具有巨大的推動作用。杜邦公司在運用股票期權制度鼓勵知識型員工方面堪稱典范。杜邦的股票期權方案開場于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權的獎勵。股票期權的價值取決于公司的成長、盈利能力和在市場上的表現(xiàn)。每個員工都對這些結果的實現(xiàn)負有責任。員工們都對這些結果的實現(xiàn)負有責任。員工們在得到股票期權的同時，公司還對他們進展了大量的教育。公司管理層討論了實施該方案的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體系，是公司和每個員工結成利益共同體?！岸虐罟善逼跈喾桨辅暡粌H把高級執(zhí)行官的興趣和所有員工安心的話題調整到一起，而且他在員工和股東之間建設了一種聯(lián)系。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建成一個世界級的一流企業(yè)并分享這一成就所帶來的收益。這個收益并沒有保證，但是，如果人們采取那些把公司導向成功的行動，它就能實現(xiàn)。至少現(xiàn)在，這個方案已經(jīng)竄改造了一個共同的利益紐帶。[20]從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益鼓勵企業(yè)員工尤其是知識型員工，能夠促使企業(yè)管理者的目標與企業(yè)股東的目標最大限度地保持一致，從而保證企業(yè)價值的持續(xù)增長。5.4實施差異化的鼓勵政策鼓勵因素并非放之四海而皆準。每個員工的需要并不一樣。有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當而平穩(wěn)的節(jié)奏工作，既不表示滿意業(yè)不生怨，他們并不是力爭上游的一群。有些員工需要被不斷的鞭策。把門的經(jīng)理人總是努力想出一些頗具新意的方法提供刺激和提高生產(chǎn)率。有些員工則是精力旺盛的生產(chǎn)者。他們是自我鼓勵者。他們的工作環(huán)境似乎不需要任何鼓勵，然而仍能夠堅持不懈的到達極限或者超越極限的工作。關鍵是，每個員工都是不一樣的。每位員工對不同的鼓勵因素和獎勵措施都會有獨特的反響。管理層要確定適合不同員工的鼓勵手段。首先是以對人的認識為根基的。通過對不同類型的人的分析，找到他們的鼓勵因素，有針對性地進展鼓勵，這樣的鼓勵措施最有效，即實施個性差異化的鼓勵措施最有效。[3]某公司在深圳的工廠的雇員絕大多數(shù)是簡單的裝配工人，也有一些技術人員和管理人員，公司對這兩類雇員的鼓勵做法是截然不同的。公司按照工作量的完成情況給與裝配工人薪酬，除此并無其他獎勵。而對于那些技術人員和管理人員，公司除提高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有許多培訓的時機，更重要的是，公司要他們提出希望得到的獎勵，并盡量給與滿足。這種按照奉獻大小而區(qū)別制定的鼓勵措施對員工的鼓勵性有極大的促進，并使這個企業(yè)的管理工作得到了改善。[21]從這個案例中，我們可以看出：公司采取了兩種截然不同的鼓勵措施。簡單的裝配工人創(chuàng)造的價值低，人力市場供給充足，對他們采用物質鼓勵時使用的和經(jīng)濟的。相反，技術人員和管理人員來自于內在精神方面的成就的需要跟多一些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質待遇外，還注重精神鼓勵〔如優(yōu)秀員工獎〕和工作鼓勵〔如晉升、授予重要的工作〕，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足他們的需要。了以看出，該公司對知識員工的重視程度，積極很好地防止了一視同仁的不合理的鼓勵方式，從而防止了人才流失給企業(yè)造成的損失，真正的留住了人才，推動了企業(yè)的開展與壯大。5.5加強文化鼓勵—增強員工的歸屬感當企業(yè)員工一旦樂于承受并遵循企業(yè)文化時，會使他們產(chǎn)生強烈的歸屬感，并愿意奉獻忠誠、責任心和創(chuàng)造力。國外高新技術企業(yè)在中國成功的分公司如惠普、NEC，都有公司特有的文化，它創(chuàng)造了一種吸引人、鼓勵人的氣氛，充分運用了員工的聰明才智。因此，形成一種具有鼓勵作用的企業(yè)文化對企業(yè)特別是高新技術企業(yè)顯得更為重要與必要。[7]從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor〞一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的保護人及教師。為使每一位新員工都能在最短的時間內適應企業(yè)的環(huán)境、了解自身的職能定義、掌握相關的知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度〞——每個新人參加時，公司都會給他安排一個資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的幫助。另一方面，微軟亞洲公司強調軟件開發(fā)流程的“美國化〞——美國是當今世界軟件業(yè)最興旺的國度，以往，國內學子想要洞悉這個“軟件王國〞的奧秘，只能選擇遠離故土、出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事的幫助下承受軟件開發(fā)的實戰(zhàn)考驗——無須飄洋過海，他們也可以獲取到業(yè)內頂尖的知識、技能與經(jīng)歷。而在不久的將來，這些才華橫溢、經(jīng)歷豐富的知識型工作者一定會成為中國軟件產(chǎn)業(yè)的中流砥柱。為中國培育實用型科技英才，這也可以視為微軟兌現(xiàn)其承諾的一種方式。優(yōu)秀的企業(yè)文化有以下幾個方面：鼓勵創(chuàng)新和寬容失敗。企業(yè)為了生存必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度，這就要求一方面在企業(yè)內部營造崇尚創(chuàng)新的氣氛，讓每一位員工都成為創(chuàng)新的源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發(fā)揮。另一方面對于創(chuàng)新中遇到的挫折和失敗，應采取大度寬容的態(tài)度。尊重人才和提倡學習的風氣。國外高新技術企業(yè)實行“柔性管理〞、堅持以人為本正是為了滿足人才的精神需求。另外，培育學習氣氛、樹立學習性價值觀成為高新技術企業(yè)文化的重要組成局部。評價客觀公正，重視個人情感。注意多種文化模式的結合。完畢語鼓勵是一個既古老而又常新的問題。它包含著科學的理論，但更多的是藝術。由于它的多因性，不存在任何可適應于一切情況的、現(xiàn)成的“萬應靈丹〞。但鼓勵這一技能畢竟是有一定規(guī)律可循的，尤其是對知識型員工的鼓勵，我們的企業(yè)管理者更應該加以重視。只要管理者細心思索，注意時間并積累自己的經(jīng)歷，同時關注國內外理論界的前沿進展，借鑒別人的珍貴經(jīng)歷，就一定能逐步探索并創(chuàng)造出適合企業(yè)自身開展的對知識型員工的鼓勵理論系統(tǒng)和行之有效的實踐體系。參考文獻[1]李劍.員工管理.北京:企業(yè)管理出版社.2006[2]孫新波,樊治平,秦爾東.知識員工鼓勵理論與實務.北京:經(jīng)濟管理出版社.2006[3]約翰·鮑爾多尼.成功源自鼓勵.哈爾濱:哈爾濱出版社.2006[4]韓大勇.知識型員工鼓勵策略.北京:中國經(jīng)濟出版社.2007[5]彼得·德魯克.下一個社會的管理.機械工業(yè)出版社.2006[6]諶新民.人力資源管理概論.清華大學出版社.2005[7]彥博.鼓勵員工的藝術.中國商業(yè)出版社.2006[8]黃維德.知識員工的鼓勵.高等教育出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工.機械工業(yè)出版社.2000[10]廖三余.人力資源管理.清華大學出版社.2006[11]王偉光,李繼祥.知識管理:一種新的管理模式.社會科學輯刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隱藏的人才.商學院期刊.2008(2/3)[13]李東.知識型企業(yè)的管理溝通.上海:上海人民出版社.2002[14]張潤彤,朱曉敏.知識管理學.北京:中國鐵道出版社.2002[15]李華偉,董小英,左美云.知識管理的理論與實踐.北京:華藝出版社.2002[16]杰克·韋爾奇.卓有成效的管理者.機械工業(yè)出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威脅鼓勵理論及應用.中國人力資源開發(fā).2004[18]鄭國鐸.企業(yè)鼓勵論.北京:經(jīng)濟管理出版社.2002[19]伊恩·梅特蘭.員工鼓勵.上海人民出版社.2006[20]戴爾.員工鼓勵妙法.上海財經(jīng)大學出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006致謝在本文的撰寫過程中，得到夏小寧教師正確的指導和耐心的修改，使我在寫作過程中有了明確的思路及完整的體系。收集資料的時候，在同學的幫助下，來到圖書館查閱、借了與論文寫作相關的書籍，從中得到了不少的啟示和寫作靈感。最后，感謝所有幫助過我的人，讓我有信心、堅決地完成了這篇論文。淺析企業(yè)中知識型員工的鼓勵商務管理(540407300318)李麒摘要:自從彼得·杜拉克首次提出“知識員工〞的概念后，企業(yè)從沒有像現(xiàn)在這樣重視知識型員工的鼓勵策略。在21世紀的知識經(jīng)濟時代，知識和技能在企業(yè)中占據(jù)越來越重要的位置，知識和技能的擁有者——知識型員工的表現(xiàn)將成為決定企業(yè)效率上下、開展快慢的關鍵所在。本文分析了企業(yè)中知識型員工鼓勵現(xiàn)狀和存在的問題，以及鼓勵效果不佳的原因。通過對微軟亞洲公司中知識型員工鼓勵的分析，提出幾點鼓勵知識型員工的有效方法。本文對企業(yè)中知識型員工鼓勵具有一定的借鑒意義。關鍵詞:知識型員工,鼓勵,員工鼓勵1研究背景研究背景知識經(jīng)濟的到來意味著“腦力產(chǎn)業(yè)取代自然資源產(chǎn)業(yè)成為主流，創(chuàng)造、運用、組織腦力、自然資源與資本成為新的競爭關系〞。而伴隨著知識技術全球化創(chuàng)新的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不連續(xù)的變革和高度的不確定性，在這種環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)開展，歸根到底要靠高素質、高效率的知識員工隊伍。也就是說，隨著知識經(jīng)濟的開展，創(chuàng)造性的、富于變化的、不可預測的知識型工作將成為新經(jīng)濟的主要工作形式，知識管理能力成為了企業(yè)核心競爭能力的關鍵，在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭、知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現(xiàn)。企業(yè)只有認識到知識員工的作用，并能夠真正采取有效措施，將其價值實現(xiàn)建設在企業(yè)價值實現(xiàn)的根基上，企業(yè)才能在知識經(jīng)濟時代順利開展。近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在鼓勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理本錢上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，所有的人力資源活動都有鼓勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的鼓勵制度。因此，如何有效的鼓勵知識員工已成為廣闊學者研究的一個重要課題，成為了企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)開展的一個核心命題。研究意義美國哈佛大學的教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏鼓勵的環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出小局部即20%～30%；但在良好的鼓勵環(huán)境中，員工卻可發(fā)揮出潛力的80%～90%。因此，使每位員工始終處在良好的鼓勵環(huán)境中，是企業(yè)追求的理想狀態(tài)。我國企業(yè)在知識型員工鼓勵中存在問題，本文對知識型員工鼓勵提出幾點建議，希望對我國企業(yè)在知識型員工鼓勵方面有所幫助。研究的方法和思路本文采用文獻研究、實證研究、案例分析、經(jīng)歷總結相結合的研究方法，系統(tǒng)分析了知識型員工的特點，企業(yè)中知識型員工鼓勵現(xiàn)狀和存在的問題，并對成功案例進展分析總結，提出幾點改良建議。2文獻綜述本文歸納有關鼓勵理論的研究成果，并且這些理論都將在本文中得以表達。2.1馬斯洛的需求層次理論美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論〔hierarchyofneedstheory〕是最著名的鼓勵理論。他假設每一個人內部都存在著以下5種需要層次：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要其中生理需要為低層需要，依次增高，自我實現(xiàn)需要為高層需要。排在前面三那些需要得到滿足〔相對滿足〕，才能產(chǎn)生更高一級的需要。同一時期，一個人可能存在幾種需要，但是總有一種占支配地位。當某一需要得到滿足，就不再具有鼓勵作用，只有未滿足的需要才有鼓勵作用。所以，如果要鼓勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處在需要層次的那個水平上，然后去滿足這些需要以及更高層次的需要。2.2赫茨伯格雙因素理論20世紀50年代末，赫茨伯格提出了一個新觀點：雙因素理論。他本著這樣的信念：個人與工作的關系是一種根本關系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。雙因素理論分為：鼓勵因素和保健因素。鼓勵因素：1.成就，2.賞識，3.提升，4.工作本身，5.開展前途。鼓勵因素能改善職工的積極性，提高生產(chǎn)率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技術監(jiān)視，3.與上級之間的人事關系，4.與同級和下級之間的人事關系，5.工資，6.職務保障，7.個人生活，8.工作條件，9.職位。當存在這些問題時，職工首先感到不滿，但解決了問題，只能消除不滿，不能使職工變得滿意，不能提高生產(chǎn)率。雙因素理論對企業(yè)管理的根本啟示是：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用鼓勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造發(fā)奮向上的局面，因為只有鼓勵因素才會增加員工的工作滿意感。3技術路線〔研究路徑/論文框架〕3.1課題主要內容近幾年，越來越多的企業(yè)在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在鼓勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理本錢上升等現(xiàn)象。因此，如何管理知識員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的管理者首要考慮的問題。本文分析了企業(yè)中知識型員工鼓勵現(xiàn)狀和存在的問題，以及鼓勵效果不佳的原因。通過對微軟亞洲公司中知識型員工鼓勵的分析，提出幾點鼓勵知識型員工的有效方法。一、緒論(1)研究背景(2)研究意義(3)研究方法和思路二、文獻綜述(1)知識型員工的概念(2)知識員工與非知識員工的比照(3)知識型員工的特點(4)企業(yè)中鼓勵知識型員工的重要性(5)研究涉及的根本理論三、企業(yè)中知識型員工鼓勵存在的問題(1)員工流動頻繁(2)績效難以考核(3)自我管理效果不理想四、鼓勵效果不佳的原因(1)重視組織價值，無視個體需要(2)薪酬制度欠合理(3)重視鼓勵的短期作用、無視鼓勵的長期作用(4)鼓勵政策過于統(tǒng)一化五、改良鼓勵知識型員工的建議(1)加強成就鼓勵——滿足員工個體需要(2)建設合理的薪酬制度(3)實行股權鼓勵，加強長期鼓勵(4)實施差異化的鼓勵政策(5)加強文化鼓勵——增強員工的歸屬感3.2研究重點和難點3.2.1研究重點本文的研究重點為：在21世紀的知識經(jīng)濟時代，知識型員工成為企業(yè)最重要的財富，“水激石則鳴，人激志則宏〞，如何讓他們發(fā)揮最大的效能，奉獻最大的價值，將成為本文研究重點。3.2.2研究難點本文的研究難點為：如何鼓勵知識型員工，使其人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。因此，企業(yè)的鼓勵必須講究方法和策略。只有做到物質鼓勵和精神鼓勵的有機結合，才能最大限度地調發(fā)開工的積極性和主動性，提高員工企業(yè)歸屬感，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。4進度安排4.1第1周┄第4周(1)查閱文獻資料(2)結合課題的研究方案，搜集有關數(shù)據(jù)和資料(3)做好文獻摘要(4)確定論文題目，列出論文的寫作大綱4.2第5周┄第8周(1)外文資料的翻譯(2)撰寫論文的開題報告初稿(3)進一步搜集與課題研究有關的數(shù)據(jù)和資料4.3第9周┄第16周(1)撰寫文獻綜述(2)修改論文的開題報告(3)撰寫論文初稿(4)論文預審4.4第17周┄第21周(1)修改論文(2)定稿(3)打印論文4.5第21周┄第22周(1)準備論文辯論(2)辯論5參考文獻[1]李劍.員工管理.北京:企業(yè)管理出版社.2006[2]孫新波,樊治平,秦爾東.知識員工鼓勵理論與實務.北京:經(jīng)濟管理出版社.2006[3]約翰·鮑爾多尼.成功源自鼓勵.哈爾濱:哈爾濱出版社.2006[4]韓大勇.知識型員工鼓勵策略.北京:中國經(jīng)濟出版社.2007[5]彼得·德魯克.下一個社會的管理.機械工業(yè)出版社.2006[6]諶新民.人力資源管理概論.清華大學出版社.2005[7]彥博.鼓勵員工的藝術.中國商業(yè)出版社.2006[8]黃維德.知識員工的鼓勵.高等教育出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工.機械工業(yè)出版社.2000[10]廖三余.人力資源管理.清華大學出版社.2006[11]王偉光,李繼祥.知識管理:一種新的管理模式.社會科學輯刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隱藏的人才.商學院期刊.2008(2/3)[13]李東.知識型企業(yè)的管理溝通.上海:上海人民出版社.2002[14]張潤彤,朱曉敏.知識管理學.北京:中國鐵道出版社.2002[15]李華偉,董小英,左美云.知識管理的理論與實踐.北京:華藝出版社.2002[16]杰克·韋爾奇.卓有成效的管理者.機械工業(yè)出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威脅鼓勵理論及應用.中國人力資源開發(fā).2004[18]鄭國鐸.企業(yè)鼓勵論.北京:經(jīng)濟管理出版社.2002[19]伊恩·梅特蘭.員工鼓勵.上海人民出版社.2006[20]戴爾.員工鼓勵妙法.上海財經(jīng)大學出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006知識工作者需要更好地管理AllanAlter知識工作者可以發(fā)揮更好，如果我們只知道如何管理他們，托馬斯說，達文波特。他的建議：不要對待他們的所有一樣的，他們巧妙的措施。他們不喜歡被告知該怎么做。他們享有更多的自主權比其他工人。他們的大局部工作是無形的，難以衡量，因為它內部的負責人或辦公室以外的地方。他們越來越多的美國勞動力，他們的技能是難以替代。他們是知識型工人，他們的表現(xiàn)遠遠低于它們的潛力，因為公司仍然不知道如何管理他們，達文波特說，托馬斯教授的信息技術和管理Babson學院，在韋爾斯利，馬薩諸塞州與研究部主管為巴布森的行政教育課程。“知識工人將成為主要力量確定哪些經(jīng)濟是成功的，哪些是沒有，〞他說。“他們的主要增長源在大多數(shù)組織。新的產(chǎn)品和服務，新的方法，市場營銷，新的商業(yè)模式，所有這些來自于知識型工人。所以，如果你想你的經(jīng)濟增長，您的知識工作者最好做了搞好。〞然而，在研究100多個公司和600名個人的知識型工人，達文波特已經(jīng)得出的結論是，舊的格言雇用聰明的人，使他們本身的最正確途徑獲得最大的知識型工人。正如他寫在他的最新著作“思考的生活：如何獲取更好的性能，結果知識工人〞〔哈佛商學院出版社，2005年7月〕，但知識型工人“不能被管理的傳統(tǒng)意義上的總之，你可以進展干預，但是你不能這樣做了繁重的手，分層的方式。〞執(zhí)行編輯阿蘭隨后改變了達文波特的職業(yè)生涯從他的天，是一項開創(chuàng)性的思想家的業(yè)務流程重組和知識管理。他會見了達文波特在他的辦公室在巴布森學院的學校執(zhí)行教育，以了解如何管理人員，CIO們尤其可以提高性能的這一關鍵局部的勞動力。經(jīng)過編輯的討論如下。CIO的洞察：你如何定義知識型員工達文波特：人民，其主要工作是做一些知識：創(chuàng)立，分發(fā)，適用于它。大多數(shù)時候，他們也有高度的教育或專業(yè)知識。它們包括從地方四分之一到三分之一的勞動力，但不是每個人都誰使用知識。如果您是挖溝渠，你可能有一些知識的工作，但不是主要目的，你怎么做。是企業(yè)搞好管理和改善性能的知識工作者他們不是。大多數(shù)組織是什么做的是HSPALTA：租用聰明的人并讓他們獨立。我們已經(jīng)花了很多努力招募知識型工人和評估能力，他們如何可能在我們聘請他們。但是，一旦他們雇用我們不會做許多事情來提高它們的性能。工藝改良主要是對其他工人：交易工人，生產(chǎn)工人，人民的呼叫中心。所有這些嚴重的方法，改良工作根本上逃脫知識的工作。我們讓知識工作者逃脫說，沒有進程，他們的工作，每天是不同的。我們沒有衡量的事情很多知識的工作。如果我們不這樣做衡量知識的工作，你為什么認為有改善的空間知識工作者的生產(chǎn)力和業(yè)績這是非常明智的預感。人民改善流程的時候，他們只是還沒有做到與知識的工作流程多。這是一個推斷同樣的邏輯在其他的工作，這過程可以得到改善。這是一個數(shù)字，顯示業(yè)績和生產(chǎn)力可提高：IDC公司發(fā)現(xiàn)，1000個知識工作者會失去多達600萬美元的一年剛剛尋找不存在的數(shù)據(jù)，或重復的工作，已經(jīng)做了大量工作。是否有可能每一個知識工作者正在努力他或她的潛力這有可能，但可能性不大。我們能夠做很多更好的改善他們的業(yè)績。為什么沒有更多的企業(yè)獲得更好的性能從知識工作者其中一個問題是我們對待所有知識工作者一樣。顯然，這是更方便和有效的實施同樣的解決方法大家。當然，在IT，廣泛意義上來講，我們嘗試。這是棘手的，如果每個人都希望不同的軟件和計算環(huán)境，所以我們創(chuàng)造共同的環(huán)境。但是，人們的工作方式不同。在政治上，我們不想成認，一些知識型工人均優(yōu)于其他國家，而且有些人可能會得到不同的辦公環(huán)境和技術。我們不介意治療的C-套件不同，我們?yōu)槭裁床荒茏罡挥谐尚У闹R工作者這些人決定未來的公司。公司已經(jīng)花費了數(shù)十億的IT來幫助知識工作者。為什么不是我們的知識型工人越來越多從所有這些投資大多數(shù)人覺得更有成效，并在它們的一局部。但是，我們花了大量的時間與futzing周圍的東西。大多數(shù)組織沒有任何培訓或教育就如何使用這些工具有效的工作。呼叫某人在一個大的組織和說，“我轉讓給您的同事布魯斯在會計，〞和百分之九十的人會說：“哎呀，我不相信我還記得如何轉移。這里的布魯斯的一些以防萬一。〞我們已經(jīng)呼叫轉移能力，40年的組織。為什么我們還沒有使用它們同樣的事情是真的所有這些其他設備，筆記本電腦，臺式機，PDA，移動。即使當人們對知識的培訓注重應用，例如Excel，PowerPoint中，計算機輔助設計或客戶關系管理，培訓的重點是如何運作的軟件包，而不是它如何融入方面的工作。絕大多數(shù)的組織，實施的CRM并沒有真正幫助他們的推銷員弄清楚如何使用該系統(tǒng)有效地幫助他們銷售更好。它的原因之一了客戶關系管理的問題有過。人不舒服利用它與客戶周圍。有沒有好的例子，說明他們的銷售工作，所以很多CRM系統(tǒng)沒有有效地在所有。為什么沒有知識管理幫助更多的努力來改善知識工作者的性能和生產(chǎn)力知識管理是一個早期企圖干預知識的工作。在大多數(shù)情況下，它不是特別成功，因為我們并沒有仔細考慮如何知識型工人沒有他們的工作。我們試圖過于廣泛的重點。大多數(shù)組織僅僅創(chuàng)立一個大倉庫的所有知識和所有工人。只有這樣，我們可以讓人們利用知識的工作是了解它們如何做他們的工作，然后找出某種方式注入知識轉化的過程中他們的日常工作，而不是使它成為一個單獨的你已進展磋商時，你需要的知識。我們必須更加有針對性的在處理知識管理。我們的目標的具體工作。而最好的方法是使用技術來烘烤的知識融入工作。一個例子我喜歡，我希望我能找到更多的，是醫(yī)療系統(tǒng)的合作伙伴，一個組織哈佛大學的教學醫(yī)院在波士頓地區(qū)。由于有很多的就業(yè)時機，但只是知識太多了合作伙伴的醫(yī)生掌握。大約有26.0萬條增加了生物醫(yī)學文獻，每年。因此，每當醫(yī)囑測試，藥物或轉診，該命令進入系統(tǒng)檢查出來，并詢問如果是符合最正確的醫(yī)療實踐。該系統(tǒng)可能會回來，說：“很抱歉文件，但這是錯誤的藥物，這種背景下，根據(jù)合作伙伴委員會的藥物治療。〞它的主要工作活動和知識注入到無的過程，醫(yī)生不得不去尋找的東西了。這個工程非常好。這是減少藥物不良事件，他們稱之為藥物的錯誤，由百分之五十五。這也是導致醫(yī)療事故的發(fā)生較少，更少的醫(yī)療事故訴訟，以及更快的響應，引入新的知識，以醫(yī)生。你如何獲得醫(yī)生的處方一個新的藥物你把它變成制度，并且說，輝瑞你不得不采取一天兩次現(xiàn)提供每天一次的版本。醫(yī)生們可能不知道，如果他們掌握的知識個別。我們如何提高知識工作者的效能人們應該更多的實驗。我們現(xiàn)在的實驗，但我們不衡量什么，所以我們就沒有學到任何東西。如果我們說我們要建設人民房間，改善通訊，那么，我們應該至少測量一些主觀方面的溝通之前和之后。我們應該看到，如果房間的工作以及與一小群之前，我們把整個公司納入其中。什么是最激進的變革，需要在管理知識工作者我們需要開場關注更多的特定的職業(yè)知識和信息的環(huán)境，至少從IT的觀點。這就是為什么我很喜歡的合作伙伴，安康的例子。另一個例子是第一資本，他們正在建設一個信息和知識的環(huán)境，人誰設計的信用卡提供。他們的信用卡分析師，誰做實驗30000一年什么作品獲得答復信用卡招標，找出率，他們應該提供針對特定客戶的局部，并決定什么屬性的產(chǎn)品將是，誰最可能還清他們的帳單，等等。他們不會很大份額，但想法是，當他們設計出新產(chǎn)品，該系統(tǒng)告訴他們，藍色的信封不工作的這觀眾，或利益的最正確平衡率為轉移的觀眾是1比總理。它允許分析家學習大量的試驗，資本的一個工作。資本的一個適用于一些一樣的實驗方法技術。做自己的知識體系真正的工作它是否提高生產(chǎn)力它是否