麥道克全球品牌的企業(yè)先驅(qū)

麥道克全球品牌的企業(yè)先驅(qū)

世界上最大的公司是沃爾瑪百貨公司有限公司（waliant）的總裁和首席執(zhí)行官辦公室，占地面積不到24平方米，只有一個(gè)美國孩子的房間。麥道克(MikeDuke)和妻子蘇珊第一次走進(jìn)這間木質(zhì)裝修的辦公室,卻不覺有何不適。“那是一個(gè)星期天的下午?！丙湹揽吮硎尽．?dāng)天,他們做完禮拜(這是他們四十年家庭生活的習(xí)慣),去麥當(dāng)勞吃午餐。然后花了整個(gè)下午來裝飾房間,一起掛上照片,麥道克按妻子的建議,把物品放到書架上。接著,他坐回椅子上,對(duì)妻子說:“我是第四個(gè)坐進(jìn)這間辦公室的人,這是多么無上的光榮?！辈诲e(cuò),前幾個(gè)主人在全球商界聲名顯赫:山姆·沃爾頓(SamWalton)開創(chuàng)了零售業(yè)的低價(jià)理念,戴維·格拉斯((DavidGlass)加速全球擴(kuò)張,李斯閣(LeeScott),麥道克的老上級(jí),重塑了公司形象。他們給麥道克留下了一個(gè)年銷售收入約4千億美元、8500多家門店和210萬名員工的巨無霸,以及這間又小又舊的辦公室。麥道克注意到,墻上的鑲板殘破了,家具斑斑駁駁,辦公桌上有很多劃痕。有人勸他棄舊翻新,但他說:“不,我想保留這張桌子,你可以從這個(gè)木頭家具中找到非常偉大的歷史?！痹邴湹揽搜壑?這些家具中蘊(yùn)藏著使沃爾瑪成為行業(yè)領(lǐng)袖的基因。但挑戰(zhàn)在于,2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機(jī)時(shí)代,全球消費(fèi)市場(chǎng)在強(qiáng)烈震蕩中重塑價(jià)值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史,還必須探尋未來。對(duì)沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說,保持業(yè)績?cè)鲩L是基本而艱難的工作,不過麥道克干得不賴。2010財(cái)年第一季度,沃爾瑪銷售額為991億美元,同比增長6%,高于分析師預(yù)期;第二季度,雖然美國本土銷售下滑1.8%,但海外市場(chǎng)獲7.3%的增長,使公司總體實(shí)現(xiàn)了3.6%的利潤率。最新公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示,由于國際業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁,第三季度利潤增長為9%,為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會(huì)上所言:“盡管我們對(duì)近期的表現(xiàn)感到驕傲,卻無法保證未來的成功?！痹谶@間塞滿歷史的辦公室,麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部,這被稱為“未來沃爾瑪”(TheNextGenerationWalmart)戰(zhàn)略?！拔磥淼奈譅柆敃?huì)成為一個(gè)多管道的、能讓顧客進(jìn)行不同方式購物的公司?！丙湹揽苏f到。11月11日,沃爾瑪美國網(wǎng)站對(duì)六萬種商品實(shí)行免費(fèi)配送,無最低消費(fèi)額限制,此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法,幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為,比如,提倡綠色沒什么稀奇,但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時(shí)尚服裝制造商H&M。但“未來沃爾瑪”的要義不只于此,而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司,包括強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源,以及強(qiáng)化誠實(shí)、甚至有點(diǎn)耿直的公司文化。你也可以視為這是隨全球化擴(kuò)張而來的調(diào)試。當(dāng)沃爾瑪入駐中國這樣的新興市場(chǎng),會(huì)發(fā)現(xiàn)其引以為傲的合規(guī)文化和“天天低價(jià)”概念與本土化相悖。這意味著,沃爾瑪?shù)目鐕刭|(zhì)被凸顯的同時(shí),每個(gè)市場(chǎng)間的溝通,以及培養(yǎng)真正的跨市場(chǎng)人才,會(huì)成為真正的挑戰(zhàn)所在。“作為一家跨國公司,是非常需要‘未來的沃爾瑪’這樣的提法的。我們可以從世界各地進(jìn)行學(xué)習(xí),運(yùn)用到其他國家或地區(qū)去?！丙湹揽吮硎尽榱瞬蛔審V闊的市場(chǎng)擾亂沃爾瑪?shù)牟椒?務(wù)實(shí)的麥道克把創(chuàng)新建立在傳統(tǒng)的根基之上。其實(shí),“未來沃爾瑪”的宗旨來自李斯閣對(duì)其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓名言的擴(kuò)充:“為顧客節(jié)省開支,使他們生活得更好”(SaveMoney&LiveBetter),這是伴隨全球化擴(kuò)張過程,對(duì)“天天低價(jià)”傳統(tǒng)的一次革新。當(dāng)外部世界疾速變幻,推陳出新的技術(shù)加速改變?nèi)藗兊纳罘绞綍r(shí),沃爾瑪需要堅(jiān)持一個(gè)簡單的原則:但凡創(chuàng)新,均以顧客需求為基準(zhǔn)?！拔业膲毫赡苁抢^續(xù)成為最大的零售商,但最重要的是,我們要成為顧客認(rèn)為的最好的零售商?！丙湹揽苏f。在中國,你可以近距離感覺到這場(chǎng)變革。今年9月,位于北京大郊亭的沃爾瑪購物廣場(chǎng)經(jīng)過三個(gè)月翻修,以“HypermarketnewProto(大賣場(chǎng)新型樣板店)”之名迎接中國即將到來的消費(fèi)升級(jí)時(shí)代—入口處的新標(biāo)識(shí)泄露了該公司推陳出新的決心:“沃爾瑪”三個(gè)藍(lán)色大字旁,多了個(gè)形態(tài)活潑的“火花”。最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分,首要位置是粉紅色區(qū)域,主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝,針對(duì)零售賣場(chǎng)的主力消費(fèi)者:女性;第二個(gè)藍(lán)色區(qū)域主攻男性市場(chǎng),列有服裝、電器及電子產(chǎn)品;往里走,是綠色的鮮食和干雜區(qū),放置蔬菜、肉類、水果;最后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū),那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。不要小看這種改造。沃爾瑪歷來重視按照顧客需求陳列商品。麥道克到中國巡店,會(huì)仔細(xì)觀察店面的顏色,標(biāo)識(shí)設(shè)置,電器陳列,希望從中探尋消費(fèi)習(xí)慣或發(fā)掘新的消費(fèi)需求。最近的訪華過程中,他發(fā)現(xiàn),中國消費(fèi)者不僅對(duì)傳統(tǒng)食品感興趣,也開始饒有興趣地品嘗來自世界各地的食物。無論未來沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新,仍需落實(shí)在細(xì)節(jié)上,并最終回歸到消費(fèi)需求上。對(duì)剛剛完成原始積累的中國零售產(chǎn)業(yè)來說,沃爾瑪?shù)淖龇H值得鉆研。事實(shí)上,作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,沃爾瑪?shù)姆椒矫婷娑季哂邪咐饬x。包括這場(chǎng)變革對(duì)公司掌門人能力的多重要求—至少,需要兩個(gè)麥道克,一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚,另一個(gè)則不放過任何細(xì)節(jié)。只要會(huì)議時(shí)間一到,麥會(huì)毫不客氣地起身。當(dāng)麥道克被要求求證時(shí),他大笑著舉起手邊的文件夾,上面貼著紅紅綠綠的N次貼,寫滿行程:“瞧,每一分鐘都是被計(jì)算著的。”這位執(zhí)掌全球頭號(hào)公司的首席執(zhí)行官60歲了,他得爭(zhēng)分奪秒。不難想象,執(zhí)掌這樣一家公司的變革,很容易費(fèi)力不討好。麥道克似乎是個(gè)合適人選:這位有五個(gè)孫子的老人親和力強(qiáng),有股渾然天成的純樸勁兒,“他屬于溫文爾雅的那一型人,很老實(shí)、本分的一個(gè)人?！币晃缓望湹揽舜蜻^交道的人告訴筆者,他歸結(jié)為麥道克擁有喬治亞理工學(xué)院的工程師背景,同時(shí)也是少年時(shí)代的務(wù)農(nóng)經(jīng)歷使然。在大公司里,這種風(fēng)格有助于個(gè)人以平和的立場(chǎng)避開公司政治的動(dòng)蕩。1995年,并非CEO的李斯閣任命新加入沃爾瑪?shù)柠湹揽藫?dān)任物流部門的高級(jí)副總裁,后者成為李斯閣的親信。李斯閣上任后,深感沃爾瑪?shù)墓芾硭讲荒芘c其他Fortune500強(qiáng)企業(yè)比肩,意欲招聘更多大學(xué)畢業(yè)生,同時(shí)為管理層提供更好的培訓(xùn)。但這些決定卻遭到眾多守舊派老臣的反對(duì),其中不乏創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的老友。在李斯閣排除異己的過程中,作為李的親信屬下,麥道克有時(shí)不得不開除一些員工。他曾因此深受煎熬,但最終他認(rèn)為:“就這件事情來說,也許并不存在對(duì)錯(cuò)。”當(dāng)然,與李斯閣相比,麥道克仍欠煽動(dòng)力?！八€需要成長。你知道,這些領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)習(xí)能力都是驚人的?！币晃晃譅柆斨袊吖苓@樣說道。但在“老好人”的外表下,麥道克有著領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)的一面。對(duì)此,作為如今與麥道克合作最緊密的人,沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(DougMillion)感受頗深?！八浅Ｓ芯o迫感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),預(yù)期總是很高。當(dāng)他設(shè)定了一個(gè)目標(biāo),要改變可難了?！倍鱾惐硎?。顯然,年紀(jì)是麥道克的瓶頸,李斯閣比他只年長一歲。這督促他盡可能快地發(fā)現(xiàn)問題、研究問題,并迅速行動(dòng)。所幸,這是麥道克的長處?！八且粋€(gè)實(shí)干家?！崩钏归w如是評(píng)價(jià)他的繼任者。麥道克的務(wù)實(shí)風(fēng)格和沃爾瑪傳統(tǒng)相得益彰。他買了一輛二手保時(shí)捷911卡雷拉跑車,不會(huì)在平日開去上班,只能在周末過一把癮。這種行事風(fēng)格某種程度上也成就了麥道克登上職業(yè)頂峰。據(jù)沃爾瑪?shù)暮献骰锇檎f,與當(dāng)時(shí)CEO位置最有力的競(jìng)爭(zhēng)者艾思華(EduardoCastro-Wright)試圖掌控一切的管理風(fēng)格相比,麥道克的溫和低調(diào)更討人喜歡。當(dāng)然,麥道克作為國際部CEO的業(yè)績也是重要助力,在他負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的三年中,沃爾瑪?shù)暮Ｍ怃N售額從600億美元增長到1000多億。在這三年中,他便展露出實(shí)干型領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。沃爾瑪在德國市場(chǎng)投入巨大卻寸步難行,時(shí)任全球CEO李斯閣認(rèn)為應(yīng)從長計(jì)議,但麥道克果斷建議退出德國市場(chǎng)?！澳阒滥莻€(gè)時(shí)候做這個(gè)決定非常艱難,”當(dāng)對(duì)筆者提及此事時(shí),麥道克說:“我必須判斷什么才是真正長遠(yuǎn)發(fā)展的,如果不是的話,我們就應(yīng)該把資源投放到更好的市場(chǎng)?！笨焖倥袛喙咎幘?做出正確決策,涵蓋了CEO工作的要義。但對(duì)沃爾瑪這類規(guī)模龐大的老牌公司來說,如何在關(guān)于變革的決策中繼往開來,則是個(gè)挑戰(zhàn)。本質(zhì)上,沃爾瑪不會(huì)有從零開始的創(chuàng)新。免費(fèi)網(wǎng)購看似是個(gè)創(chuàng)舉,但其根本仍有賴于沃爾瑪在物流領(lǐng)域的長期積淀—小玩家不可能與物流公司簽署低價(jià)協(xié)議,也無法大范圍設(shè)立物流配送中心,因而無力吸收免費(fèi)送貨帶來的成本壓力。多元市場(chǎng)的平衡事實(shí)上,“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略,是在金融危機(jī)后沃爾瑪不斷調(diào)整與變革的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。電子商務(wù)是無法忽略的趨勢(shì)。沃爾瑪在美國推出了一個(gè)叫做“今日到達(dá)”(PickUpToday)的項(xiàng)目:允許顧客在網(wǎng)上訂貨,并選擇由快遞送上門,或到指定的800家門店提貨。對(duì)沃爾瑪而言,該項(xiàng)目的目標(biāo)顧客還包括那些在沃爾瑪鮮有分布或壓根沒有的地方。但就包括實(shí)體店在內(nèi)的整體業(yè)務(wù)來說,情況更為復(fù)雜。世界零售業(yè)即將進(jìn)入商品價(jià)格透明化的時(shí)代,麥道克相信,價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者才是未來的贏家。這意味著必須堅(jiān)持低價(jià)模式。對(duì)低端消費(fèi)群來說,這的確難以抗拒,但麥道克也意識(shí)到:“我認(rèn)為有時(shí)顧客需要最好的價(jià)格,有時(shí)候他們需要不同的、獨(dú)特的產(chǎn)品,而我們應(yīng)該提供所有這兩種?！焙喲灾?沃爾瑪必須在多種市場(chǎng)及多重需求間尋求動(dòng)態(tài)平衡。在美國本土市場(chǎng),創(chuàng)始人沃爾頓所倡導(dǎo)的略顯雜亂無章的陳列方式已讓沃爾瑪失去了不少顧客,尤其是高端顧客,而Target之類的后起之秀等則瞄準(zhǔn)了對(duì)購物環(huán)境日益苛求的美國消費(fèi)者,將沃爾瑪流失的客流攬入懷中。麥道克告訴筆者,在針對(duì)本土顧客的調(diào)研中,大家普遍反映沃爾瑪?shù)拈T店過于擁擠,甚至讓他們無處著手購物,“我們聽取了他們的建議?！蔽譅柆斆绹鴪F(tuán)隊(duì)決定為本土消費(fèi)者提供一個(gè)從物理到心理上都更為干凈的購物環(huán)境,他們開始清理堆滿打折品的通道,并減少了貨架上的商品,數(shù)量高達(dá)幾千種。預(yù)期中,銷售會(huì)進(jìn)一步集中在那些原本就擁有良好銷量的商品上。結(jié)果卻出人意料地糟糕,即便排除經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響,本土市場(chǎng)的銷售也下跌得有些過分,還持續(xù)了五個(gè)季度?！拔覀兏淖兊锰^頭了?！闭摷按?麥道克坦言。他迅速下令,重新聽取顧客的建議,放回那些他們需要的商品,恢復(fù)了通道上的部分打折商品,還就此下放了更多權(quán)力給各門店。鮮為人知的還有,他撤換了主要制訂及執(zhí)行此項(xiàng)任務(wù)的兩位高管?！八麄?美國團(tuán)隊(duì))不能太偏向這邊,也不能太偏向那邊,需要尋找一個(gè)平衡點(diǎn)?！痹诳偨Y(jié)這次銷量下跌從而進(jìn)行彌補(bǔ)的教訓(xùn)時(shí),麥道克如是說。所有的決策都只圍繞著消費(fèi)者需要什么,前提是行動(dòng)得快。源于這一動(dòng)力,“未來沃爾瑪”的戰(zhàn)略在各個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)上都在重塑這家傳統(tǒng)零售公司。譬如,在購物中心這個(gè)業(yè)態(tài)上,沃爾瑪?shù)脑鲩L空間已小得可憐,它打算重新設(shè)定選址戰(zhàn)略,不再遠(yuǎn)離大城市市中心,而準(zhǔn)備縮小身軀,推出3萬至6萬平米的社區(qū)商場(chǎng)而非動(dòng)輒十幾萬的購物中心,鉆入各大城市。沃爾瑪?shù)挠?jì)劃是,在廣撒網(wǎng)之前,在未來幾年間進(jìn)行30至40家店的測(cè)試。甚至,沃爾瑪還野心勃勃地想踏足美國富足階層最集中的典型城市,紐約。體現(xiàn)差異化的文化營銷在這場(chǎng)事無巨細(xì)的試驗(yàn)中,最吸引麥道克的莫過于變幻莫測(cè)的中國市場(chǎng)?！跋M(fèi)力的增強(qiáng),中產(chǎn)階級(jí)的崛起,希望過上更好的家庭生活,這些都是沃爾瑪愿意提供的?！丙湹揽苏f。過去三年,中國經(jīng)濟(jì)總量的增長幅度前所未有,超過英國工業(yè)革命,及二戰(zhàn)后的日本、巴西等國家經(jīng)濟(jì)總量增速。所以,你要相信北京沃爾瑪新型樣板店里的每個(gè)細(xì)節(jié)都經(jīng)過深思熟慮的設(shè)計(jì)。角落里暗藏著不少“秘密武器”,比如加有感應(yīng)器的冰柜,只有人走到近處燈才會(huì)打開。此外,烘焙區(qū)域制作面包過程中,陣陣香味會(huì)從特殊的管道中飄出,引發(fā)食欲;在綠色生鮮區(qū),有個(gè)能吐出菜譜的機(jī)器,以此為缺乏烹飪經(jīng)驗(yàn)的年輕消費(fèi)者提供幫助。在未來店中,沃爾瑪重新引入了一度被撤出門店的電腦這個(gè)品類,在電視機(jī)區(qū)域,甚至加入了最前沿的3D電視,據(jù)張雷介紹,此舉意在吸引漸漸成為消費(fèi)主力的年輕人,不再像以往那樣單純針對(duì)中老年消費(fèi)群。但與美國市場(chǎng)的試驗(yàn)類似,這家店也需要巧妙平衡疊加的消費(fèi)需求。對(duì)中國消費(fèi)者來說,低價(jià)永遠(yuǎn)是誘人的。為此,沃爾瑪在入口處擺放一個(gè)專門放彩頁的架子,兩周左右更換一次,促銷信息一目了然;在賣場(chǎng)里,超低價(jià)商品用黃色價(jià)簽特別顯示出來,其他則用紅色,以示區(qū)別。但鑒于物流成本差異,這家未來店無法做到每件商品與對(duì)手比實(shí)現(xiàn)最低價(jià),而是突出“一籃子”的總體低價(jià)。其實(shí),所有調(diào)整,均以本土化為基準(zhǔn)。值得留意的是,在剛剛?cè)氲甑奈恢?有一個(gè)主題促銷墻,放著空調(diào)等應(yīng)季促銷品。“我們發(fā)現(xiàn)中國的老百姓很喜歡跟季節(jié)掛鉤的主題促銷,比如接下來會(huì)有火鍋促銷?！睆埨渍f——這種做法恰恰是大潤發(fā)這樣的臺(tái)灣零售商的慣常營銷手段?！拔矣X得是他們的戰(zhàn)略開始起作用了,產(chǎn)品線有了定位,門店也形成規(guī)模,漸漸有了議價(jià)的能力?！币晃粚殱嵢耸咳绱丝偨Y(jié)沃爾瑪中國這兩年的迅速發(fā)展。事實(shí)上,沃爾瑪中國實(shí)踐“未來沃爾瑪”概念的過程,也正是摸索中國消費(fèi)升級(jí)的過程。隨著中國一二線城市的消費(fèi)理念趨于成熟,零售市場(chǎng)的差異化逐步開始,不同的業(yè)態(tài)和定位區(qū)分會(huì)日臻明顯。“大家都在嘗試,有很貼近本土的,有生存能力很強(qiáng)的,也有發(fā)展速度很快的,現(xiàn)在逐步趨向于穩(wěn)定,定位很明確?！币晃辉谥袊闶蹣I(yè)供職十多年的人士告訴筆者。1996年進(jìn)入中國內(nèi)地市場(chǎng)的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過去十幾年中,其始終在本土化和其強(qiáng)大的沃爾瑪文化、集權(quán)管理及權(quán)力下放之間摸索最靈活的平衡術(shù)。一名沃爾瑪中國的離職高層記得,2008年前的沃爾瑪為堅(jiān)持“天天低價(jià)”原則,而延緩盈利:放棄供應(yīng)商給的渠道費(fèi),要求供應(yīng)商降低進(jìn)貨價(jià)格,卻遭拒絕?！捌鋵?shí)沃爾瑪早該掙錢了,打破有些規(guī)則之后就能掙錢了。”曾經(jīng),門店權(quán)力的下放是沃爾瑪糾結(jié)的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪?shù)匿N售人員告訴筆者,與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是,規(guī)矩多,什么都是“總部說了算”,在節(jié)日營銷和針對(duì)地區(qū)特色的區(qū)域采購上,沃爾瑪也相對(duì)較弱。這兩年,以前的弱項(xiàng)正逐步加強(qiáng)。回溯這一成長歷程,至今天的未來店,沃爾瑪?shù)哪Ｊ奖戎袊M(fèi)者的成長提前了一點(diǎn),但終究還是契合了崛起的新興消費(fèi)力量。從“未來策略”到“績效管理”:從大公司到領(lǐng)導(dǎo)者在中國,沃爾瑪著力宣傳的使用LED燈的節(jié)能門店、農(nóng)超對(duì)接,以及沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌強(qiáng)調(diào)的女性領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃,都是麥道克上任以來極力倡導(dǎo)的。當(dāng)然,你也可以將這些看作沃爾瑪吸取了在美國本土發(fā)展的教訓(xùn),無論在業(yè)態(tài)定位還是商業(yè)模式之外,沃爾瑪中國在政府、合作伙伴與顧客眼中,都擁有一個(gè)面向更中高端顧客、正直、熱心環(huán)保的未來型業(yè)態(tài)的正面形象。盡管沃爾瑪在不同市場(chǎng)中境遇迥異,但都折射出沃爾瑪在傳統(tǒng)模式與新需求、全球化與本地化之間的自我博弈。這是沃爾瑪作為世界上最大的零售商,在數(shù)十年發(fā)展中必經(jīng)之路。因此,可以想見,面向未來的戰(zhàn)略也是對(duì)以往磕磕碰碰的經(jīng)驗(yàn),得失的修正。2000年代,時(shí)任全球CEO李斯閣一開始并沒有過多在意訴訟事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響,他堅(jiān)信這一切不過是那些精英人士的挑剔看法。幸而,這位精明的商人很快意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。沃爾瑪自己所做的調(diào)查顯示,大約有少于1%的人表示,他們會(huì)因?yàn)檫@些影響聲譽(yù)的事情而不再去沃爾瑪購物。盡管數(shù)字沒有那么糟糕,但長久下去,影響的擴(kuò)散在所難免。2005年后期,沃爾瑪開始正式向那些隆隆的非議聲擊出回應(yīng)。他們請(qǐng)來了愛德曼公司為其打造公關(guān)形象,向更多的綠色組織和NGO討教,為員工提高了醫(yī)療福利。內(nèi)部成效看起來不錯(cuò),認(rèn)為得不到保障的沃爾瑪員工人數(shù)從2007年到2008年的一年里下降了40%。很難說重塑品牌形象與重視企業(yè)責(zé)任之間存在直接的因果關(guān)系,但對(duì)沃爾瑪來說,這使其意識(shí)到行業(yè)領(lǐng)袖地位的名聲及隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)性?；貞浧疬@段艱難時(shí)光,董明倫說:“我覺得我們的問題在于,我們并沒有意識(shí)到我們是一家大公司了,我們?nèi)匀徽J(rèn)為我們還是很小。而作為大公司,需要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任,不僅僅是為顧客服務(wù)?！?008年,李斯閣提出“沃爾瑪要可持續(xù)發(fā)展”。當(dāng)年夏天,他來到中國,召集了供應(yīng)商召開針對(duì)供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展大會(huì)。之后不久,沃爾瑪宣布未來在其門店提供的產(chǎn)品都將貼上綠色標(biāo)簽。據(jù)董明倫向筆者介紹,他們將在不添加成本的情況下,對(duì)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商列出15個(gè)問題,例如:你知道溫室氣體