管理學(xué)第三版思考題答案

管理學(xué)第三版思考題答案【篇一：周三多管理學(xué)第三版課后思考題題答案】txt>1．何謂管理？如何理解管理的具體含義？p5織等。度來看的，因而有局限性和相對(duì)的合理性。通常包括原材料、人員、資金、土地、設(shè)備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的，管理要以人為中心。2．組織中的管理通常包括哪些職能活動(dòng)？每種職能活動(dòng)是如何表現(xiàn)其存在的？它們的相互關(guān)系又是如何？p6（1）組織中的管理通常包括決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新五種職能活動(dòng)。（2）每種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式，具體如下：①②③④⑤（3）以上五種管理職能不是孤立的，其中：①中總會(huì)面臨決策和計(jì)劃的問題，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)。②③3．根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)扮演哪些角色？p6-8根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應(yīng)該扮演三類角色，即人際角色、信息角色和決策角色。（1）人際角色：歸因于管理者的正式權(quán)力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如管理者有時(shí)必須參加社會(huì)活動(dòng)，如出席社區(qū)的集會(huì)或宴請(qǐng)重要客戶等，這時(shí)，管理者扮演著代表人的角色。②由于管理者直接對(duì)所在單位的成敗負(fù)責(zé)，他們?cè)趩挝粌?nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。這時(shí)，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③管理者還必須扮演聯(lián)絡(luò)者的角色。沒有聯(lián)絡(luò)，管理者就無法與別人一起工作，也無法與外界建立聯(lián)系。管理職責(zé)的性質(zhì)決定了管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。監(jiān)督的目的是獲取信息，管理者可通過各種方式獲取一些有用的信息，如通過密切關(guān)注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化，通過接觸下屬，利用個(gè)人關(guān)系網(wǎng)等方式來獲取信息。②作為傳播者，管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關(guān)員工。管理者有時(shí)也因特殊的目的而隱藏特定的信息。③管理者的例如必須向董事和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費(fèi)者保證組織在切實(shí)履行社會(huì)義務(wù)，以及必須讓政府人員對(duì)組織遵守法律的良好表現(xiàn)感到滿意。配資源已保證決策方案的實(shí)施。作為企業(yè)家，管理者對(duì)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供服務(wù)或發(fā)明新工藝等。②管理者所一個(gè)組織不管管理的多么好，他在運(yùn)行的過程中總會(huì)遇到?jīng)_突或問題。管理者必須善于處理沖突和解決問題。如平息客戶的怒氣，調(diào)解員工之間的爭(zhēng)端等。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。盡管我們一想起資源，就會(huì)想起財(cái)務(wù)資源或設(shè)備，但這里的組織資源還包括其他類型的重要資源。例如，當(dāng)管理者選擇把時(shí)間花在這個(gè)項(xiàng)目而不是那個(gè)項(xiàng)目上時(shí)，他實(shí)際上是在分配時(shí)間這一種資源，除時(shí)間以外，信息也是一種重要資源。管理者是否在信息獲取上為他人提供便利通常決定著項(xiàng)目的成敗。④管理者所扮演的最后一種決策角色談判對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都必然要進(jìn)行談判工作。4．根據(jù)卡茨的研究，管理者應(yīng)具備哪些基本職能？p8（1技術(shù)技能是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。技術(shù)技能對(duì)于基層管理最重要，對(duì)于中層管理比較重要，對(duì)于高層管理比較不重要。（2人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。管理者的人際技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理各種關(guān)系的能力。人際技能對(duì)于所以層次的管理的重要性大體相同。（3概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個(gè)整體，并了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系。概念技能對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中層管理較重要，對(duì)于基層管理較不重要。5．簡(jiǎn)述中外早期管理思想，并對(duì)之進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)。p9-12中國(guó)早期管理思想：中國(guó)早期管理思想主要是指中國(guó)古代在管理國(guó)家方面的思想。這些管理思想比較零星分散，可以歸納為組織、經(jīng)營(yíng)、用人、理財(cái)和管物5個(gè)方面。①組織：中國(guó)關(guān)于組織的理論和實(shí)踐，起源較早。《周禮》一書，相傳是周公為周朝指定的一套官僚組織和制度，自周朝以后，歷代朝廷封官定職，都編有詳細(xì)的職官表，層次分明，職責(zé)清楚。春秋時(shí)代孫武所著《孫子兵法》，是世界上最古老的兵書，距今已2500年，是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的杰作。這本書提到的軍隊(duì)編制，層次關(guān)系明晰，比較完備。在勞動(dòng)組織方面，戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的墨翟提出過勞動(dòng)過程分工的思想，其所提出的一些辦法可縮短操作過程，提高工作效率，符合現(xiàn)代流水作業(yè)原理。②經(jīng)營(yíng)：中國(guó)古代有許多知名的理財(cái)家，如春秋時(shí)期的管仲、戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的商鞅、北宋時(shí)期的王安石等人，都進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革，影響很大。歷史上著名的經(jīng)營(yíng)理論，有待乏原則和積著之理等。③用人：中國(guó)古代用人素有選賢任能、任人唯賢的主張?！岸U讓制度”即為推舉能人的制度。④理財(cái)：中國(guó)古代在會(huì)計(jì)、成本核算、資金流轉(zhuǎn)和利潤(rùn)、統(tǒng)計(jì)等方面都有所發(fā)展。⑤管物：古代對(duì)財(cái)物的保管和收納支出早有制度，并有專門官員分類管理。中國(guó)古代人們應(yīng)用辯證思維把事物的各種因素聯(lián)系起來作為整體進(jìn)行系統(tǒng)的分析和綜合，體現(xiàn)出一種系統(tǒng)管理思想，反映在古代的軍事理論和工程技術(shù)管理中。中國(guó)古代管理思想的理論體系，是由“重道”、“明德”、“修權(quán)”、“知止”、“行法”、“謀略”等基本范疇組成的?！爸氐馈奔醋鍪乱裱砗涂陀^規(guī)律；“明德”既講求倫理道德；“修權(quán)”即有效地保持和利用權(quán)力；“知止”即明確所要達(dá)到的“至善”的目標(biāo)；“行法”即實(shí)行法治，依法治國(guó)；“謀略”既講求戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。外國(guó)管理的實(shí)踐和思想也有著悠久的歷史。在奴隸社會(huì)，管理實(shí)踐和思想主要體現(xiàn)在指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)、治國(guó)施政和管理教會(huì)等活動(dòng)上。在歐洲文藝復(fù)興時(shí)期，也出現(xiàn)過許多管理思想，如16世紀(jì)莫爾的《烏托邦》和馬基維亞利的《君主論》。外國(guó)管理實(shí)踐和思想的革命性發(fā)展是在工廠制度產(chǎn)生以后。隨著資本主義工廠制度的建立和發(fā)展，不少對(duì)管理理論的建立和發(fā)展具有重大影響的管理實(shí)踐和思想應(yīng)運(yùn)而生。他認(rèn)為分工是增進(jìn)生產(chǎn)率的重要因素。定生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，研究市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，進(jìn)行預(yù)測(cè)；在成本管理方面，建立起詳細(xì)的記錄和先進(jìn)的監(jiān)督制度；在人事制度方面，制定工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃；進(jìn)行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法；實(shí)行由職工選舉的委員會(huì)來管理醫(yī)療費(fèi)制度等福利制度。這種分離對(duì)管理有重要的意義。獨(dú)立的管理職能和專業(yè)的離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)：具有管理才能的雇傭人員掌握管理權(quán)，直接為科學(xué)管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件?！叭耸鹿芾碇浮薄Ｑ芯?。主張按照對(duì)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的大小來確定工人的報(bào)酬。這樣就可避免某一部門業(yè)績(jī)好而另一部門業(yè)績(jī)差時(shí)，實(shí)行利潤(rùn)分享制度使前者受損這一不合理現(xiàn)象。提出的制度，與當(dāng)時(shí)其他所見的工資相比有許多優(yōu)點(diǎn)。比如不管工人業(yè)績(jī)?nèi)绾?，均可獲得一定數(shù)額的計(jì)日工資。工人增加生產(chǎn)，就可得到獎(jiǎng)金，6．西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個(gè)理論分支的內(nèi)容與特征各是什么？p13-24西方管理理論可被劃分為古典管理理論、組織管理理、論數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論和全面質(zhì)量管理。19世紀(jì)末和20世紀(jì)初出現(xiàn)于歐美，它可分為科學(xué)管理理論和組織管理理論。其代表人物主要有：泰羅、吉爾布雷斯夫婦以及甘特等。泰羅的科學(xué)管理理論主要包括以下幾方面：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。吉爾布雷斯夫婦在動(dòng)作研究和工作簡(jiǎn)化方面做出了突出的貢獻(xiàn)。甘特最重要的貢獻(xiàn)是創(chuàng)造了“甘特圖”，另一個(gè)貢獻(xiàn)是.法約爾、馬克斯韋伯和巴納德等。法約爾把管理職能劃分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出了一般管理的14條原則。韋伯對(duì)管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”理論。巴納德對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在《經(jīng)理人員的職能》一書中，他認(rèn)為在組織中，經(jīng)20世紀(jì)20年代。梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，闡述了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)——人際關(guān)系學(xué)說。弗雷德里克.赫茨伯格、弗德魯、麥克利蘭分別提出了雙因素理論、①組織是一個(gè)系統(tǒng)，可以把系統(tǒng)分解為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解。系統(tǒng)在一定環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換；②系統(tǒng)在投入-轉(zhuǎn)換=產(chǎn)出的過程中不斷進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，20世紀(jì)70研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型，它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這就是權(quán)變理論的核心內(nèi)容。①關(guān)注顧客②注重持續(xù)改善③關(guān)注流程④精確測(cè)量⑤授權(quán)于員工。推給用戶，暴露出價(jià)值中所隱藏的muda，不斷完善，達(dá)到盡善盡美。第二章管理道德與企業(yè)社會(huì)責(zé)任1.請(qǐng)解釋倫理、道德的內(nèi)涵。倫理最初的自然形態(tài)是風(fēng)俗習(xí)慣。道德是指在一定風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個(gè)人的品質(zhì)、氣質(zhì)。倫理的真諦是個(gè)人的單一性和共同性的普遍性的統(tǒng)一，但它不是借助外在的強(qiáng)制（如法律規(guī)范的形式上）達(dá)到的統(tǒng)一，而是透過精神所達(dá)到的統(tǒng)一，因而精神是倫理的文化內(nèi)核，即所謂“倫理精神”、“民族精神”、“企業(yè)精神”、“企業(yè)文化”、“家風(fēng)”、“校風(fēng)”等。而所謂“德”就是個(gè)體將共同體的普遍性、普遍品質(zhì)和普遍要求加以內(nèi)化，“內(nèi)得于己”并“外施于人”，形成個(gè)體內(nèi)在的倫理普遍性，獲得“倫理上的造詣”，造就精神同一性，從而使共同體成員達(dá)到“同心同德”。因此，倫理與道德作為人類的基本因子，是指評(píng)價(jià)人類行為善與惡的社會(huì)價(jià)值形態(tài)，在日常生活中具體變現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。任何社會(huì)組織要想長(zhǎng)期生存，不僅需要遵守法律，同時(shí)還必須遵守一定的道德規(guī)范。2.倫路道德的管理學(xué)意義是什么？倫理與道德是指評(píng)價(jià)人類行為善與惡的社會(huì)價(jià)值形態(tài)，在日常生活中具體變現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)倫理與管理道德的管理學(xué)意義突出表現(xiàn)在以下幾方面。（1）經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義，尤其是對(duì)終極意義的追求。（2）企業(yè)組織。倫理道德對(duì)于企業(yè)的意義，不僅在于構(gòu)建“人際關(guān)系”，更重要的在于造就真正合理有效的企業(yè)組織，因?yàn)椤皞悺北旧砭褪莻€(gè)體性和實(shí)體性的統(tǒng)一。組織的形成有三個(gè)因素：共同，共同目的、協(xié)作的愿望、信息的溝通。其中處于最重要地位的前兩個(gè)因素與倫理道德有關(guān)。（3）人文力與企業(yè)精神。企業(yè)要將“最強(qiáng)的動(dòng)力”與“最好的動(dòng)力”相協(xié)調(diào)，在互動(dòng)中建立合理的“沖動(dòng)體系”和“人文力體系”。企業(yè)管理一方面透過倫理道德建立個(gè)體與組織相統(tǒng)一的內(nèi)部倫理關(guān)系；另一方面藉此建立企業(yè)與社會(huì)相統(tǒng)一的外部倫理關(guān)系，同時(shí)還透露倫理道德的有效合理運(yùn)作，建立企業(yè)的人文力體系，從而形成企業(yè)的倫理精神，構(gòu)建作為企業(yè)靈魂的“企業(yè)精神”。（4）企業(yè)及其產(chǎn)品的價(jià)值觀。企業(yè)活動(dòng)與人們帶進(jìn)工作現(xiàn)場(chǎng)的價(jià)值觀有關(guān)，倫理道德的著力點(diǎn)，就在與生產(chǎn)者的勞動(dòng)價(jià)值觀與管理者的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀。3.解釋功利主義、權(quán)力至上、公平公正、社會(huì)契約和推己及人五種道德觀的具體內(nèi)涵，以及它們可能產(chǎn)生的社會(huì)結(jié)果。五種道德觀的具體內(nèi)涵，以及它們可能產(chǎn)生社會(huì)結(jié)果主要表現(xiàn)為：（1）功利主義道德觀①內(nèi)涵：它認(rèn)為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。這是一種完全根據(jù)行為結(jié)果即所獲得的功利來評(píng)價(jià)人類行為善惡的道德觀。②社會(huì)結(jié)果：一方面，功利主義對(duì)效率和生產(chǎn)率有促進(jìn)作用，并符合利潤(rùn)最大化的目標(biāo)；另一方面，它沒有考慮手段，如果采取了不公平、不道德甚至損害他人和社會(huì)利益的手段，則會(huì)產(chǎn)生不道德的行為；同時(shí)，功利主義只是規(guī)定了對(duì)大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得到利益如何在相關(guān)人員中分配，所以很可能產(chǎn)生利益分配不公，一部分人利用手中的職權(quán)或資本，獲取了絕大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成貧富兩極分化的現(xiàn)象。（2）權(quán)力至上道德觀①內(nèi)涵：它認(rèn)為，決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利（如生存權(quán)、言論自由權(quán)、受教育權(quán)、醫(yī)療保障權(quán)、工作權(quán)等）的前提下做出。②社會(huì)結(jié)果：其積極的一面是它保護(hù)了個(gè)人權(quán)利；消極一面（主要是針對(duì)組織而言的）是，在強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利時(shí)，可能影響組織的整體利益，并演變?yōu)閭€(gè)人自私自利，任性放縱的無組織狀態(tài)。（3）公平公正道德觀公平公正主要指支付薪酬的依據(jù)應(yīng)當(dāng)只是員工的技能、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效或是職責(zé)等因素，而不是其他各種似是而非的因素。這種道德觀在理論上是完全正確的，但在實(shí)踐中情況卻十分復(fù)雜?！酒褐苋喙芾韺W(xué)第三版課后案例分析題答案】txt>1．請(qǐng)以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。答：社會(huì)責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。（1）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會(huì)福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會(huì)責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。①辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。（努力增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)新，向社會(huì)提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時(shí)也為社會(huì)提供更多更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，并使職工隨著本企業(yè)的成長(zhǎng)而得到全面的提高。）②企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量保證、廣告用語(yǔ)、營(yíng)銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都應(yīng)符合道德規(guī)范。因?yàn)樗羞@一切都會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對(duì)社會(huì)造成極其巨大的傷害，?三鹿?奶粉事件就是一個(gè)十分典型的案例。）③社區(qū)福利投資。（對(duì)企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進(jìn)行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因?yàn)樯鐓^(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻(xiàn)。）④社會(huì)慈善事業(yè)。（對(duì)社會(huì)教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對(duì)由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)適當(dāng)定位，及時(shí)伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。尤其對(duì)那些突發(fā)性社會(huì)災(zāi)難事件，例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭(zhēng)取在第一時(shí)間作出快速而適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，量力而行。）⑤自覺保護(hù)自然環(huán)境。（企業(yè)應(yīng)主動(dòng)節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與對(duì)地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。）（2）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個(gè)方面，其包括對(duì)企業(yè)自身發(fā)展的影響，對(duì)與企業(yè)相連的各個(gè)利益相關(guān)體的影響，以及對(duì)整個(gè)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的影響。①對(duì)于企業(yè)自身來說，社會(huì)責(zé)任可以帶來商業(yè)?優(yōu)勢(shì)?包括：a.吸引、留住、激勵(lì)員工；b.通過降低能耗和其他投入而降低成本；c.通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會(huì)問題，帶來創(chuàng)新；d.社會(huì)責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽(yù)，建立良好的公共關(guān)系；e.社會(huì)責(zé)任也是持續(xù)滿足消費(fèi)者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對(duì)社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會(huì)對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。②企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的\收益。從短期來看，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，消蝕了追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，但是，從長(zhǎng)期來看，由于企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，在社會(huì)上有較好的口碑，樹立了良好的信譽(yù)，最終有助于企業(yè)獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。③從整個(gè)社會(huì)意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。a.通過承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)可以對(duì)政府制定的公共政策目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。其次，社會(huì)責(zé)任還可以提升地區(qū)甚至國(guó)家的聲譽(yù)；b.企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，可以改善社會(huì)福利，企業(yè)具有個(gè)人不能比擬的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會(huì)影響力，在社會(huì)遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時(shí)，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢(shì)；c.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任還體現(xiàn)在對(duì)環(huán)境的保護(hù)上。對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)環(huán)境的保護(hù)不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時(shí)還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。案例二:法國(guó)總部來了個(gè)中國(guó)人1．你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你建議他如何改進(jìn)？答：楊建國(guó)不是一位有效的全球化管理者。作為一個(gè)全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識(shí)與能力，即國(guó)際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。(1）加強(qiáng)國(guó)際商務(wù)知識(shí)國(guó)際商務(wù)知識(shí)至少包含三層含義：一是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的所有國(guó)家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、歷史等；二是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等；三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對(duì)市場(chǎng)和商業(yè)活動(dòng)的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動(dòng)。案例中，雖然楊建國(guó)對(duì)中國(guó)及亞洲等新興市場(chǎng)非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國(guó)等亞洲新興市場(chǎng)，而對(duì)于法國(guó)及西方市場(chǎng)并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國(guó)要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場(chǎng)情況，并深入了解其他國(guó)家的文化，同時(shí)，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識(shí)。(2）提高自身的文化適應(yīng)能力管理者了解所負(fù)責(zé)的所有國(guó)家或地區(qū)文化的價(jià)值、特點(diǎn)和行為傾向，這僅僅是一個(gè)開始。文化知識(shí)是文化適應(yīng)能力的重要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是要理解這些文化知識(shí)并學(xué)會(huì)如何恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨椤Ｎ幕m應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會(huì)產(chǎn)生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或陌生文化的特點(diǎn)和性質(zhì)，以改變自己的行為來適應(yīng)這些文化的要求。在案例中，楊建國(guó)針對(duì)下屬提出的反映法國(guó)文化和法國(guó)形象的建議，并不是感興趣，并且對(duì)與皮膚科醫(yī)生合作表示懷疑，顯然沒有適應(yīng)法國(guó)文化的特點(diǎn)，也沒有深入了解法國(guó)文化。這些行為導(dǎo)致了同事對(duì)他的不滿，在邀請(qǐng)時(shí)被排除在外。因此，作為一個(gè)全球性的管理者，不僅僅要懂得國(guó)際商務(wù)知識(shí)，更重要的是提高適應(yīng)外國(guó)文化的能力，使自己的行為與其保持一致。(3）培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力每個(gè)人都有自己的視角。視角是對(duì)事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。當(dāng)管理者試圖理解來自另一種文化的人的觀點(diǎn)的時(shí)候，必須在思想里對(duì)那種文化有個(gè)基本框架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視角就可以明白別人對(duì)事物的看法，理解他們認(rèn)為事物是什么樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng)的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看法的意愿，認(rèn)識(shí)到其他人對(duì)事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同，愿意征求其他人的意見，并且承認(rèn)自己的視野是有限的。案例中，楊建國(guó)在開發(fā)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國(guó)注重自己熟悉的亞洲新興市場(chǎng)，而同事們的視角更多的集中在法國(guó)及西歐市場(chǎng)。作為一個(gè)全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼囊暯?，不能只把焦點(diǎn)集中在自己熟悉的市場(chǎng)區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個(gè)市場(chǎng)的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營(yíng)銷方式。(4）要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長(zhǎng)期過程的積累結(jié)果。在楊建國(guó)的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場(chǎng)，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國(guó)應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識(shí)的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。2．如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？答：作為楊建國(guó)，要想成為一個(gè)有效地全球化管理者，必須首先會(huì)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下：(1）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)①學(xué)習(xí)法語(yǔ)，在法國(guó)多生活，多觀察，更深入地去理解其文化。管理者可以說的語(yǔ)言種類越多，他越有可能具有更多的國(guó)際商務(wù)知識(shí)，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。②學(xué)習(xí)其他國(guó)家的文化，如果條件允許，可以到各個(gè)國(guó)家進(jìn)行調(diào)查，深入了解各個(gè)國(guó)家的風(fēng)俗人情、文化特點(diǎn)。③學(xué)習(xí)不同的文化知識(shí)，學(xué)會(huì)從別人的視角看待這個(gè)世界。視角是對(duì)事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。如果應(yīng)用僵化的、靜止的觀點(diǎn)去理解完全不同文化類型的市場(chǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場(chǎng)，分析出無憂牌香水在這個(gè)市場(chǎng)上衰落的原因，并能針對(duì)這些原因進(jìn)行不同的解決方案探討，以此對(duì)市場(chǎng)的前景做出分析。到底是重新開發(fā)原有市場(chǎng)還是集中開拓新市場(chǎng)就會(huì)比較容易判斷。(2）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)德龍國(guó)際提升楊建國(guó)為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)的困境。但是，由于楊建國(guó)并沒有迅速融入到新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建國(guó)不僅要學(xué)習(xí)新知識(shí)，還要在工作中要不斷總結(jié)，一個(gè)議案沒有得到響應(yīng)，或者被否決，應(yīng)該加強(qiáng)自我反省，尋找原因。，通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新的方法。(3）從關(guān)系中學(xué)習(xí)管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬或朋友。作為管理者楊，不僅對(duì)同事的意見表現(xiàn)出不以為然，同時(shí)不懂得如何去和上級(jí)溝通。這是管理者的大忌，其當(dāng)務(wù)之急，應(yīng)是首先放下架子，認(rèn)真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進(jìn)行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時(shí)坦誠(chéng)地交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動(dòng)地與上級(jí)伊萬溝通，多聽取其對(duì)自己工作的建議，并將自己的想法與之進(jìn)行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲得上下各級(jí)對(duì)其工作的支持。案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資1．決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)全過程，是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。(1）決策的基本活動(dòng)過程①識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動(dòng)，決策的第一步是識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報(bào)告以及組織內(nèi)的信息。實(shí)際情況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在的機(jī)會(huì)或問題的存在。②明確目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。目標(biāo)的衡量方法有很多種，如通常用貨幣單位來衡量利潤(rùn)或成本目標(biāo)，用每人／時(shí)的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標(biāo)等。根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，可把目標(biāo)分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。但無論時(shí)間的長(zhǎng)短，目標(biāo)總指導(dǎo)著隨后的決策過程。③擬訂備選方案。一旦機(jī)會(huì)或問題被正確的識(shí)別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。④評(píng)估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起碼要具備評(píng)價(jià)各種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)劣的能力。在評(píng)估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。⑤做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出決定僅是決策過程中的一個(gè)步驟。最好的決定通常建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想做出一個(gè)好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實(shí)、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好的方案。⑥選擇實(shí)施戰(zhàn)略。方案的實(shí)施是決策過程中至關(guān)重要的一步。在方案選定后，管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。⑦監(jiān)督和評(píng)估。一個(gè)方案可能涉及較長(zhǎng)的時(shí)間，在這段時(shí)間，形勢(shì)可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對(duì)問題或機(jī)會(huì)的初步估計(jì)卜，因此，管理者要不斷對(duì)方案進(jìn)行修改和完善，以適應(yīng)變化了的形勢(shì)。同時(shí)，連續(xù)性活動(dòng)因涉及到多階段控制而需要定期的分析。(2）決策的關(guān)鍵步驟決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵(lì)作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。當(dāng)然，任何一個(gè)步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。2．案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運(yùn)軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實(shí)現(xiàn)你了由衰變強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。而河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰，兩者形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時(shí)、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個(gè)方面：(1）信息的處理方式存在不同決策的依據(jù)是信息，信息的完備性和可靠性是做出正確決策的基礎(chǔ)。信息的數(shù)量和質(zhì)量也直接影響決策水平。特別是在診斷問題時(shí)，信息的作用更是舉足輕重。因此，在作出決策之前，管理者應(yīng)該收集在其責(zé)任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，特別是盡量獲取精確的、可信賴的信息。另外，即使收集到的信息是高質(zhì)量的、精確的，在解釋的過程也可能發(fā)生扭曲。因此，在獲取高質(zhì)量的信息之后，管理者還應(yīng)該采取正確的方式解釋它，這樣，才能保證做出正確決策的可能性。出任禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠后，面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，首先認(rèn)真分析了廠情，在對(duì)全場(chǎng)情況的了解和分析認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，做出決策；1996年．國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上?潮流?，鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情的基礎(chǔ)上做出繼續(xù)做中級(jí)瓷磚的選擇。所有的這些決策都是在充分收集信息的條件下做出的，處分體現(xiàn)了鄭丙坤收集和處理信息的能力。相反，河南省清達(dá)陶瓷公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，致使元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑。(2）決策者是決策成功的關(guān)鍵因素個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力及個(gè)人價(jià)值觀等都影響決策者的決策選擇。正確的決策往往離不開決策者的英明判斷。合格的決策者必須具備對(duì)問題的敏銳發(fā)現(xiàn)與分析能力，果斷的決策能力，自主判斷的能力以及虛心聽取意見并作出正確評(píng)估的能力。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠廠長(zhǎng)鄧炳坤在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的線性問題后，果斷決策實(shí)行治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。在面對(duì)眾多企業(yè)趕潮流，生產(chǎn)高檔衛(wèi)生磁的時(shí)候，不跟風(fēng)，根據(jù)市場(chǎng)需求擴(kuò)大原有中的衛(wèi)生磁市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河南省潔達(dá)陶瓷公司則為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過，結(jié)果導(dǎo)致投產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。(3）決策方案選擇的不同決策方案的選擇將直接影響公司經(jīng)營(yíng)的行為。在文中，鄭丙坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上，做出了幾次重要的選擇，包括建成98米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級(jí)瓷磚等選擇，這些決策經(jīng)過實(shí)踐的證明是正確的。而潔達(dá)陶瓷公司為了趕市場(chǎng)潮流，改建輥道窯生產(chǎn)線，結(jié)果使企業(yè)背上了沉重的包袱。(4）決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個(gè)人決策。鄭炳坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提升。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷的時(shí)候，鄧炳坤通過對(duì)市場(chǎng)的敏銳觀察和分析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅(jiān)持中低檔次的衛(wèi)生瓷，結(jié)果實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)銷售量的快速突破。而河南省潔達(dá)陶瓷公司不聽從國(guó)家汁委、省計(jì)經(jīng)委的建立大斷面窯生產(chǎn)線的建議，將1200萬元的投資基金，用于輥道窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元?dú)獯髠琅_(tái)高筑，從為了國(guó)企中的老大難。另外，在決策目標(biāo)的選擇和方案的可執(zhí)行性上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母（1）公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大.二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢(shì),最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲(chǔ)備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）從華源的案例中可以得到什么啟示？正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對(duì)自己進(jìn)行全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，有一個(gè)明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對(duì)自己做出了正確的市場(chǎng)定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了?入世?的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自【篇三：管理學(xué)周三多第三版課后部分習(xí)題答案】class=txt>1、合乎道德的管理具有哪些特征？1）不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項(xiàng)責(zé)任。2）不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會(huì)整體角度看問題。3）尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理4）者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系。5）不僅把人看作手段，更把人看作目的。6）超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。7）具有自律的特征8）以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。2、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任主要體現(xiàn)在哪些方面？1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久2）企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范3）社區(qū)福利投資4）社會(huì)慈善事業(yè)5）自覺保護(hù)自然環(huán)境3、解釋企業(yè)價(jià)值觀發(fā)展的歷史階段1）企業(yè)目標(biāo)：股東利潤(rùn)最大化——工業(yè)化初期股東利潤(rùn)最大化、兼顧員工利益——工業(yè)化中期追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化——工業(yè)化后期追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化同時(shí)要保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利——后工業(yè)化時(shí)期2）社會(huì)責(zé)任，逐漸從小變大4、改善企業(yè)道德行為的途徑挑選高道德素質(zhì)的員工建立道德守則和決策規(guī)則管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工設(shè)定工作目標(biāo)，明確而現(xiàn)實(shí)對(duì)員工進(jìn)行道德教育對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，把道德因素加進(jìn)去進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)提供正式的保護(hù)機(jī)制，使面臨道德困境的員工不用擔(dān)心受到斥責(zé)或報(bào)復(fù)而自主行事，上訪等5、如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？含義：管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程原則：是滿意原則而不是最優(yōu)原則依據(jù)：適量的信息6、決策的過程包括哪些步驟，每一步驟要注意什么問題？診斷問題（關(guān)鍵步驟）—明確目標(biāo)—擬定方案—篩選方案—執(zhí)行方案—評(píng)估效果7、決策的影響因素有哪些？環(huán)境因素（市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，環(huán)境穩(wěn)定性等），組織自身的因素（組織文化，組織的信息化程度），決策問題的性質(zhì)（問題的緊迫性和急迫性），決策主體的因素（個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，個(gè)人價(jià)值觀等）8、波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么？現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)研究，入侵者研究，替代品生產(chǎn)商研究，買方的討價(jià)還價(jià)能力研究，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究。9、簡(jiǎn)述價(jià)值鏈分析的基本內(nèi)容（企業(yè)自身）根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類，基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；净顒?dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成：輸入五六，生產(chǎn)作業(yè)，輸出物流，市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售，服務(wù)。輔助活動(dòng)主要包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購(gòu)10、理解各種戰(zhàn)略類型的內(nèi)涵基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。特色優(yōu)勢(shì)：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。他選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位已滿足顧客的要求目標(biāo)集聚：企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為該市場(chǎng)服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略一，核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張。成長(zhǎng)戰(zhàn)略二，核心能力企業(yè)外擴(kuò)張防御戰(zhàn)略，包括收縮、剝離和清算戰(zhàn)略。11、何謂目標(biāo)管理？其特點(diǎn)是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)，在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。性質(zhì)：目標(biāo)的層次性、目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)、目標(biāo)的多樣性、目標(biāo)的可考核性、目標(biāo)的可接受性、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性過程：制定目標(biāo)、明確組織的作用、執(zhí)行目標(biāo)、評(píng)價(jià)成果、實(shí)行獎(jiǎng)懲、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。12、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？組織設(shè)計(jì)受到哪些因素的影響？組織設(shè)計(jì)的原則？組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計(jì)會(huì)受到四個(gè)因素的影響，分別是：環(huán)境的影響，戰(zhàn)略的影響，技術(shù)的影響，組織規(guī)模與生命周期的影響組織設(shè)計(jì)的原則包括五個(gè)方面，分別是：專業(yè)化分工原則，統(tǒng)一指揮原則，控制幅度原則，權(quán)責(zé)對(duì)等原則，柔性經(jīng)濟(jì)原則13、何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。部門化的形式包括：職能部門化：按照基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組地地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)顧客部門化