臺(tái)灣企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)研究報(bào)告

臺(tái)灣企業(yè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之個(gè)案研究

報(bào)告人:余強(qiáng)生實(shí)踐大學(xué)資訊管理學(xué)系

緒論與研究動(dòng)機(jī)自20世紀(jì)的90年代開(kāi)始，隨著資訊科技與網(wǎng)際網(wǎng)路的蓬渤發(fā)展，企業(yè)內(nèi)的組織逐步走向扁平化、企業(yè)外的市場(chǎng)則逐漸強(qiáng)調(diào)大量客製化，因此強(qiáng)調(diào)配合企業(yè)內(nèi)工作流程再造、整合企業(yè)內(nèi)人力、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等電腦系統(tǒng)的企業(yè)資源規(guī)劃(EnterpriseResourcePlanning:ERP)系統(tǒng)，開(kāi)始大受歡迎。

緒論與研究動(dòng)機(jī)企業(yè)建置ERP系統(tǒng)的目地，在於即時(shí)反應(yīng)企業(yè)內(nèi)部資源使用狀況，提供企業(yè)作決策之參考。但很不幸的是，ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，會(huì)牽涉到整個(gè)企業(yè)的流程再造，而且所投入的經(jīng)費(fèi)相當(dāng)龐大，少則以百萬(wàn)計(jì)，多則上億也很平常；整個(gè)導(dǎo)入期也相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)，少則一年，多則三年。

緒論與研究動(dòng)機(jī)根據(jù)資訊與電腦的報(bào)導(dǎo)[5]，全世界已安裝ERP系統(tǒng)的企業(yè)，52%不滿(mǎn)意其運(yùn)作績(jī)效，而過(guò)去學(xué)者的研究[4]，美國(guó)70%的企業(yè)在第一次導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，是失敗的，平均花費(fèi)金額為5400萬(wàn)美元，平均導(dǎo)入期為18個(gè)月。因此如何利用適當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制和工具，順利而有效的導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，就成為近年來(lái)許多企業(yè)管理者棘手的問(wèn)題。

文獻(xiàn)探討

ERP與企業(yè)流程再造一詞一樣，最先的源起均來(lái)自於實(shí)務(wù)界的企業(yè)需求，而非學(xué)術(shù)界的研究。ERP最早是由GartnerGroup[1,9,10]所提出來(lái)的，用來(lái)表示下一代的製造資訊系統(tǒng)和製造資源規(guī)劃軟體。ERP系統(tǒng)雖始用於製造業(yè)，但隨著ERP使用者逐漸擴(kuò)散到各行各業(yè)，以及各軟體廠商ERP系統(tǒng)的不斷推陳佈新，目前ERP系統(tǒng)的需求，已適用於各種產(chǎn)業(yè)與組織，例如：服務(wù)業(yè)、流通業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校等。

文獻(xiàn)探討有關(guān)ERP的定義有許多種的說(shuō)法，資策會(huì)市場(chǎng)情報(bào)中心將狹義的ERP系統(tǒng)定義為：支援企業(yè)內(nèi)部決策的交易管理系統(tǒng)[11]。然而，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的訊息萬(wàn)變，企業(yè)內(nèi)外資訊的整合日益重要，整合性的觀念由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，形成Extended

ERP(EERP)的概念，因此資策會(huì)市場(chǎng)情報(bào)中心將廣義的ERP系統(tǒng)定義為：整合內(nèi)外部資訊的企業(yè)資源經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)[11]。

文獻(xiàn)探討

經(jīng)濟(jì)部技術(shù)處的定義是指結(jié)合系統(tǒng)工程與資訊科技之技術(shù)，以協(xié)助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，充分而有效地整體運(yùn)用企業(yè)內(nèi)外的各項(xiàng)資源，以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的電腦系統(tǒng)[3]。參考近三年國(guó)內(nèi)外學(xué)者所作的研究[1,2,4,7,8,9,13,15,16]，本研究將ERP系統(tǒng)定義為：整合企業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)生資料的工作流程，以便分散於企業(yè)內(nèi)外各點(diǎn)的資料庫(kù)，能即時(shí)反應(yīng)企業(yè)資源使用現(xiàn)況，並以企業(yè)資源整體規(guī)劃為目地的資訊系統(tǒng)。研究設(shè)計(jì)與個(gè)案簡(jiǎn)介

本研究採(cǎi)個(gè)案研究方法，期望透過(guò)有限但具代表性的個(gè)案作深入研究。本研究中的個(gè)案，訪談次數(shù)都在三次以上，希望藉著較深度的質(zhì)性探索，瞭解臺(tái)灣企業(yè)在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)的作業(yè)方式。

個(gè)案一

實(shí)踐科技成立於1994年，登記資本額為一百六十萬(wàn)美金，屬於工業(yè)用產(chǎn)品製造業(yè)，目前員工約有60人。主要產(chǎn)品為工業(yè)用LCD

液晶螢?zāi)弧anel電腦、電腦工作站以及液晶螢?zāi)贿B到電腦的顯示控制卡。本研究的訪談對(duì)象為總經(jīng)理李先生與資訊管理部專(zhuān)員陳先生。個(gè)案一實(shí)踐科技在成立初期，因公司的規(guī)模還非常小，所以一開(kāi)使並沒(méi)有計(jì)劃導(dǎo)入電腦化，隨著業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)，第二年首先引進(jìn)電腦來(lái)協(xié)助會(huì)計(jì)作業(yè)。1997年時(shí)，因網(wǎng)際網(wǎng)路技術(shù)的蓬渤發(fā)展，因此以撥接的方式，與網(wǎng)路服務(wù)提供者申請(qǐng)了一個(gè)電子信箱，作為公司收發(fā)信件的另一管道，並也從那年開(kāi)始規(guī)劃會(huì)計(jì)資訊系統(tǒng)以及

生產(chǎn)管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。個(gè)案一在導(dǎo)入這二套系統(tǒng)使用二年後，實(shí)踐科技面臨到三個(gè)問(wèn)題：(1)所使用的二套系統(tǒng)只能解決會(huì)計(jì)帳與生產(chǎn)管理的問(wèn)題，從接訂單到出貨整個(gè)作業(yè)流程，還是需要借助人工的作業(yè)方式完成，無(wú)法由電腦來(lái)執(zhí)行這些工作；(2)每週每月每季的經(jīng)營(yíng)決策所須要的報(bào)表與數(shù)據(jù)，均須經(jīng)由人工彙整整理，既費(fèi)時(shí)又容易出錯(cuò)；(3)所導(dǎo)入的兩套系統(tǒng)，當(dāng)初並未有整合的考慮，因此各自獨(dú)立作業(yè)，許多單據(jù)皆須重複輸入至兩套系統(tǒng)。

個(gè)案一基於以上的考量，實(shí)踐科技在1999年10月開(kāi)始與ERP軟體公司接觸，經(jīng)內(nèi)部評(píng)比後，決定完全委託123ERP軟體公司與ABC顧問(wèn)公司輔導(dǎo)該公司導(dǎo)入ERP系統(tǒng)並負(fù)責(zé)至完全上線正常運(yùn)作為止，實(shí)踐科技並在此年成立了資訊管理部。

在導(dǎo)入的過(guò)程中，由資訊管理部專(zhuān)員陳先生負(fù)責(zé)與123ERP軟體公司與ABC顧問(wèn)公司共同協(xié)助實(shí)踐科技作企業(yè)流程再造。

個(gè)案一整個(gè)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的時(shí)間為9個(gè)月，硬體與軟體各花費(fèi)約200萬(wàn)元、顧問(wèn)費(fèi)50萬(wàn)元，教育訓(xùn)練費(fèi)用10萬(wàn)元。

導(dǎo)入過(guò)程中主要發(fā)生的狀況有：(1)新舊系統(tǒng)的兩套資料庫(kù)(舊系統(tǒng)為DOS版的dBase，新系統(tǒng)為視窗版的MicrosoftSQL），雖經(jīng)軟體公司與顧問(wèn)公司長(zhǎng)時(shí)間的努力，仍無(wú)法解決資料相容的問(wèn)題，因此在新舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換部份，例如公司目前約有8000多種料號(hào)，但因轉(zhuǎn)換過(guò)程無(wú)法由電腦採(cǎi)用批次的作業(yè)，因此只能採(cǎi)人工的作業(yè)方式，一筆一筆輸入到新系統(tǒng)；

個(gè)案一(2)各部門(mén)的使用者各自為政，缺乏整體企業(yè)資源規(guī)劃的管理概念，以致無(wú)理要求過(guò)多，例如要求系統(tǒng)提供『消防演習(xí)』、『地震模擬』等的功能。導(dǎo)致上線進(jìn)度不一，造成上線延遲；(3)配合企業(yè)流程再造與ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，整個(gè)公司作業(yè)流程改變太大，而使用者因已習(xí)於舊有的作業(yè)習(xí)慣，因此抗拒的情緒普遍存於公司各部門(mén)與各階層。個(gè)案一從實(shí)踐科技ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入過(guò)程，可獲得以下幾點(diǎn)的寶貴經(jīng)驗(yàn)：(1)與ERP軟體公司與顧問(wèn)公司的合約要訂定清楚，(以本個(gè)案為例，123ERP軟體公司與ABC顧問(wèn)公司雖然口頭上宣稱(chēng)新舊系統(tǒng)資料庫(kù)的轉(zhuǎn)換，技術(shù)上絕對(duì)可行，但因害怕在資料轉(zhuǎn)換過(guò)程中，造成舊系統(tǒng)資料的毀損，因此一直不敢進(jìn)行新舊系統(tǒng)資料的轉(zhuǎn)換。但因當(dāng)時(shí)合約書(shū)上沒(méi)有提及這個(gè)部分，所以123ERP軟體公司與ABC顧問(wèn)公司以拖延的方式，造成實(shí)踐科技只得由人工一筆一筆作業(yè)，此為人力與時(shí)間的浪費(fèi))；

個(gè)案一(2)高階主管對(duì)ERP的認(rèn)知與導(dǎo)入決心非常重要，因?yàn)楦唠A主管控制較多的資源，並具有改變制度、流程的權(quán)力。所以高階主管對(duì)ERP觀念的接受度與實(shí)施決心，會(huì)使得ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的效果倍增或倍減；(3)沒(méi)有事先訂定衡量ERP系統(tǒng)導(dǎo)入後的詳細(xì)量化績(jī)效指標(biāo)與所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益指標(biāo)，公司只以為在計(jì)劃時(shí)限內(nèi)將ERP系統(tǒng)推動(dòng)上線就是成功。結(jié)果正式上線後，公司的經(jīng)營(yíng)階層一直不知道導(dǎo)入ERP系統(tǒng)所花的460萬(wàn)值不值得，也不知如何著手去評(píng)估導(dǎo)入前後的績(jī)效改善。

個(gè)案二

實(shí)踐汽車(chē)成立於1975年，目前登記資本額為23億6仟1佰萬(wàn)元，員工人數(shù)約3900人，公司屬於CH汽車(chē)之經(jīng)銷(xiāo)商，以經(jīng)銷(xiāo)日本XYZ汽車(chē)為主，本身並不製造任何商品，因此該公司屬於汽車(chē)服務(wù)業(yè)，目前已有共一百多個(gè)銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)及保養(yǎng)廠，公司規(guī)模相當(dāng)龐大。本研究的訪談對(duì)象為資訊部部長(zhǎng)張先生與資訊設(shè)計(jì)組經(jīng)理鐘先生。

個(gè)案二實(shí)踐汽車(chē)的電腦化是由服務(wù)部的零件庫(kù)存管理系統(tǒng)作起，當(dāng)時(shí)為1979年，所使用的電腦為DEC的大電腦，型號(hào)為「PDP11/34」，硬碟空間有80MB。隨著資訊科技的快速發(fā)展，該公司組織內(nèi)部也逐漸感覺(jué)到資訊管理的重要性，因此1981年由管理部門(mén)負(fù)責(zé)規(guī)劃電腦化的實(shí)施，並在1990年在管理部下成立「資訊組」，整合全公司資訊系統(tǒng)之規(guī)劃及建置，在1999年正式成立資訊部。

個(gè)案二由於實(shí)踐汽車(chē)在剛開(kāi)始電腦化的時(shí)候，純粹只是將人工作業(yè)改為電腦化作業(yè)，因此經(jīng)過(guò)多年來(lái)陸陸續(xù)續(xù)片斷的電腦化工作，整個(gè)電腦系統(tǒng)已變的非常龐大，整個(gè)公司的作業(yè)流程也變得非常沒(méi)有效率。

因此在1996年4月決定委外開(kāi)發(fā)適合該公司的ERP系統(tǒng)，經(jīng)多家評(píng)比後，由其中三家公司共同負(fù)責(zé)承接該案，並由三家中一家美商DEF公司兼負(fù)顧問(wèn)輔導(dǎo)工作，至2000年10月完成上線時(shí)，共花費(fèi)了四年半的時(shí)間。整個(gè)ERP系統(tǒng)撰寫(xiě)與上線過(guò)程，共投入了一億元左右的軟、硬體費(fèi)用，以及三千萬(wàn)元的顧問(wèn)費(fèi)。

個(gè)案二實(shí)踐汽車(chē)在建置ERP系統(tǒng)的過(guò)程中，是由使用單位的人員針對(duì)本身部門(mén)提出需求面，再經(jīng)MIS人員完成技術(shù)面串接的問(wèn)題，所以其參與的人員一共是分成四個(gè)小組下去進(jìn)行。而四個(gè)小組的人員，分別是來(lái)自於該公司各部門(mén)的精英，知道公司未來(lái)走向的人員參與，大部分為課長(zhǎng)級(jí)以上的人員，此一方案僅花費(fèi)在流程分析的時(shí)間就長(zhǎng)達(dá)了二年半。

個(gè)案二在實(shí)踐汽車(chē)的組織架構(gòu)，資訊部門(mén)為第一級(jí)的單位，而且其總經(jīng)理長(zhǎng)期以來(lái)不但相當(dāng)支持而且願(yuàn)意主動(dòng)的推動(dòng)公司電腦化，所以資訊部門(mén)每年的預(yù)算相當(dāng)充裕，所推動(dòng)的一些政策，例如企業(yè)再造、ERP系統(tǒng)導(dǎo)入等，不但未受到太大組礙，而且績(jī)效卓著。

個(gè)案二以ERP系統(tǒng)導(dǎo)入而言，導(dǎo)入前約需要三日的時(shí)間，去處理每天2萬(wàn)至3萬(wàn)筆的維修保養(yǎng)業(yè)務(wù)日?qǐng)?bào)表。在導(dǎo)入後，藉以指揮調(diào)度整個(gè)公司二十多個(gè)保養(yǎng)廠的維修保養(yǎng)業(yè)務(wù)日?qǐng)?bào)表，在隔日上午八點(diǎn)總公司便可看到。在汽車(chē)銷(xiāo)售資料方面，在導(dǎo)入前，平均每天2千筆至3千筆的汽車(chē)銷(xiāo)售，必須等到當(dāng)日下班五點(diǎn)後12小時(shí)才能得到汽車(chē)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表。在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)後，可於當(dāng)日截止時(shí)間（通常以下午5點(diǎn)為截止時(shí)間）15分鐘後，便可得到汽車(chē)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表。

訪談分析與觀察

根據(jù)本研究所訪談的10家臺(tái)灣企業(yè)，其ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，有5家失敗、有5家成功。其平均ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的投資金額為臺(tái)幣1億236萬(wàn)元，平均的導(dǎo)入期為24個(gè)月，其中有7家的資訊部門(mén)為一級(jí)單位、3家為二級(jí)單位，資訊部門(mén)最高主管為女性的有2家企業(yè)、另8家企業(yè)為男性。

個(gè)案成功失敗執(zhí)行期間總花費(fèi)

資訊部門(mén)層級(jí)資訊部門(mén)主管性別公司資本額(美金)1╳9個(gè)月460萬(wàn)(軟體費(fèi)200萬(wàn)、顧問(wèn)費(fèi)50萬(wàn))一級(jí)M1百60萬(wàn)24年半1億3仟萬(wàn)(顧問(wèn)費(fèi)3000萬(wàn))一級(jí)M23億6仟1百萬(wàn)元33年2500萬(wàn)(顧問(wèn)費(fèi)500萬(wàn))一級(jí)F1億元43年4億(顧問(wèn)費(fèi)佔(zhàn)2/3)一級(jí)M137.59億元53年3億5仟萬(wàn)(顧問(wèn)費(fèi)佔(zhàn)60%)一級(jí)M247億元6╳9個(gè)月2400萬(wàn)(顧問(wèn)費(fèi)1000萬(wàn))一級(jí)M4億3仟萬(wàn)元7╳20個(gè)月5000萬(wàn)(軟體費(fèi)1200萬(wàn)顧問(wèn)費(fèi)1300萬(wàn))二級(jí)M10億4仟1百萬(wàn)元8╳10個(gè)月2450萬(wàn)(軟體費(fèi)1450萬(wàn))二級(jí)M5億9╳1.5年250萬(wàn)(軟體費(fèi)120萬(wàn)顧問(wèn)費(fèi)50萬(wàn))二級(jí)M4億6仟7百萬(wàn)元101年1300萬(wàn)(軟體700萬(wàn))一級(jí)F50億訪談分析與觀察透過(guò)企業(yè)個(gè)案的訪談，發(fā)現(xiàn)臺(tái)灣企業(yè)ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成功或失敗的主要原因有五點(diǎn)：(1)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前，有沒(méi)有充份瞭解目前企業(yè)的工作流程；(2)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前，有沒(méi)有作有效的企業(yè)流程再造；(3)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的整個(gè)過(guò)程中，有沒(méi)有成立跨部門(mén)的ERP導(dǎo)入委員會(huì)或相關(guān)的組織；(4)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的整個(gè)過(guò)程中，有沒(méi)有作仔細(xì)的量化績(jī)效評(píng)估；(5)企業(yè)內(nèi)的資訊人員與終端使用者，對(duì)所導(dǎo)入的ERP系統(tǒng)，有沒(méi)有作事前的充份溝通與瞭解以及有沒(méi)有作好上線前的教育訓(xùn)練。

觀察一

大多數(shù)的企業(yè)都易於利用一些顯而易見(jiàn)而且容易評(píng)量的方法，例如：節(jié)省多少成本、精簡(jiǎn)多少人力、縮短多少的時(shí)間與流程等，來(lái)說(shuō)明企業(yè)因?qū)隕RP系統(tǒng)所帶來(lái)的好處。但因?qū)隕RP系統(tǒng)後，對(duì)使用者的工作品質(zhì)、對(duì)決策者的決策附加價(jià)值、對(duì)營(yíng)運(yùn)者判斷營(yíng)運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)敏略度的增加等，這些無(wú)形的企業(yè)價(jià)質(zhì)提昇，則均未見(jiàn)企業(yè)界加以分析與深入瞭解。事實(shí)上，導(dǎo)入ERP後這些無(wú)形的好處，往往會(huì)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)品質(zhì)有既深且廣的影響。

觀察二

在訪談過(guò)程中，許多資訊部門(mén)主管指出一切的決策權(quán)力最終皆在於總經(jīng)理，而在系統(tǒng)導(dǎo)入的過(guò)程中，ERP真正重點(diǎn)須從組織管理面的變革做起，有許多的決策會(huì)影響到整個(gè)公司，若總經(jīng)理未有妥善的參與，往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的失敗。此外，高階主管控制有較多的資源，並具有改變制度、流程的權(quán)力，所以高階主管對(duì)ERP觀念的接受度與實(shí)施決心，會(huì)使得ERP系統(tǒng)導(dǎo)入的效果倍增或倍減。

觀察三國(guó)外高價(jià)的ERP軟體不一定適合本國(guó)的企業(yè)，ERP軟體價(jià)格的高低並不是成功與否高低的保證，ERP導(dǎo)入的成功與否，在於是否選對(duì)了適合自己企業(yè)的ERP系統(tǒng)。另外，在ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入過(guò)程中，與其花許多額外的錢(qián)去修改此系統(tǒng)，以配合公司內(nèi)的企業(yè)流程，還不如藉導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的機(jī)會(huì)，重新合理化公司內(nèi)部的企業(yè)流程，以配合產(chǎn)業(yè)界共通的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。

觀察四

雖然企業(yè)規(guī)模(例如:以資本額作為分類(lèi)依據(jù))對(duì)於企業(yè)在篩選ERP軟體時(shí)會(huì)有專(zhuān)案預(yù)算和規(guī)模適合度的考量，不過(guò)從本研究訪談過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)，願(yuàn)意投資多少錢(qián)於ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，並不必然與公司的規(guī)模大小成正比。此外，此波電腦化的投資金額中，軟體的費(fèi)用已超過(guò)硬體，而顧問(wèn)費(fèi)用的支出，平均而言，都佔(zhàn)了整體花費(fèi)的1/3至2/3。

觀察五

從訪談中獲知，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)均已導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，電子資訊相關(guān)產(chǎn)業(yè)的導(dǎo)入比例也相當(dāng)?shù)母?，流通、零售、服?wù)業(yè)則相對(duì)較低，另外金融、醫(yī)院與學(xué)校等行業(yè)，雖尚未有正式ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，但已有類(lèi)似ERP概念的銀行資源規(guī)劃系統(tǒng)、醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)以及學(xué)校資源規(guī)劃系統(tǒng)等的規(guī)劃。

觀察六

ERP系統(tǒng)實(shí)際執(zhí)行的導(dǎo)入過(guò)程中，最大的挑戰(zhàn)與困難，不在於系統(tǒng)安裝與測(cè)試，而在於組織流程的調(diào)整與員工工作方式的改變。此時(shí)跨部門(mén)的ERP推動(dòng)委員會(huì)，應(yīng)透過(guò)企業(yè)策略目標(biāo)與導(dǎo)入後願(yuàn)景的強(qiáng)力宣導(dǎo)，與各單位的終端使用者不斷溝通，並透過(guò)教育訓(xùn)練以提昇各階層與各單位使用者的接受度與支持度。

觀察七

ERP不是一顆特效藥，很多企業(yè)都誤解ERP完全正式上線後，會(huì)立即產(chǎn)生多少的立竿見(jiàn)影的效益。事實(shí)上，許多突破性的效益是需要經(jīng)歷一段調(diào)適期，才能讓新的作業(yè)方式與ERP系統(tǒng)步入正軌，而後卓越的成效才會(huì)發(fā)揮出來(lái)。

觀察八

導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之前的流程再造作業(yè)非常重要，但由於流程再造牽涉到組織結(jié)構(gòu)、人事佈局與工作方式的改變，最大的組礙往往是內(nèi)部人員的抗拒，因此聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的外來(lái)顧問(wèn)，配合流程變革前進(jìn)行詳細(xì)的可行性分析，會(huì)有事半功倍的效果。反之亦然。

觀察九

ERP是推動(dòng)企業(yè)電子化的底層基礎(chǔ)，企業(yè)要想作好BusinesstoEmployee，必須精簡(jiǎn)員工的作業(yè)流程、縮短公文傳送及批閱的過(guò)程、方便員工即時(shí)存取工作上的資料；企業(yè)要想作好BusinesstoCustomer，必須簡(jiǎn)化與顧客的交易步驟、提供顧客取得最新的產(chǎn)品資訊以及快速回應(yīng)顧客的需求；企業(yè)要想作好BusinesstoSupplier，必須有能力使採(cǎi)購(gòu)人員隨時(shí)掌控物料價(jià)格變化與公司未來(lái)的需求數(shù)量、由採(cǎi)購(gòu)開(kāi)始經(jīng)運(yùn)送一直到進(jìn)貨的過(guò)程須透明化、方便電腦系統(tǒng)隨時(shí)回報(bào)。而這些企業(yè)e化的目標(biāo)，全有賴(lài)於一個(gè)可靠與運(yùn)作良好的ERP系統(tǒng)。

觀察十ERP不是一個(gè)新技術(shù)或新系統(tǒng)的誕生，而是沿襲MRPII的基礎(chǔ)而來(lái)，企業(yè)有這樣的需求，其訊息傳遞是由國(guó)外相關(guān)的業(yè)界傳至國(guó)外的學(xué)術(shù)界，而對(duì)臺(tái)