項目管理溝通案例分析

***項目管理溝通案例分析.案例實景：項目的組織結構XX市皿超高層商務寫字樓，由政府投資興建。參預建設的主要機構有：政府主管部門成立的基建辦公室；駐現(xiàn)場的監(jiān)理工程師機構；不同專業(yè)的若干個承包商項目管理部。本人只是土建項目部的一個管理人員。甲方0監(jiān)理工程師土建項目部裝飾項目部水電項目部項目的溝通渠道正式的溝通渠道為：建設單位（甲方）為項目的最高決策機構，監(jiān)理工程師協(xié)助甲方進行項目管理。工程指令，有時從甲方直接下達，有時甲方指示監(jiān)理工程師下達。項目部的所有報告請示同時送達甲方和監(jiān)理工程師。項目部之間的協(xié)調主要由監(jiān)理工程師負責。項目的每周工作例會也由監(jiān)理工程師主持。非正式溝通渠道為：在非工作時間和地點，在餐飲、娛樂、體育等場合，進行的非正式意見的交流。為整個項目的管理工作人員提供一些力所能及的，及時的，體貼的匡助；建立工作關系之外的私人友誼。項目的溝通方式會議溝通的方式主要有：每周的工作例會；針對問題的專題會；針對秩序混亂的協(xié)調會。文件的溝通方式主要有：項目部的施工組織設計；建立工程師的監(jiān)理規(guī)劃；建設單位的建設目標綱要；各自的合同和補充協(xié)議；項目部的工程周報；監(jiān)理工程師的監(jiān)理月報；建設單位的工程月報；建設單位和監(jiān)理工程師對項目部下達的指令、通知、文件等；項目部向建設單位和監(jiān)理工程師送達的報告、請示、回復、申請單、備忘錄、工作聯(lián)系單、檢驗結果、驗收結果等。口頭溝通的主要方式有：匯報、談話、展示、摹擬、說明等。項目的溝通程序對于重大事件的溝通，我們采取先向關鍵人物吹風，引起對方的關注；然后非正式的交流，引起對方的重視；然后高層進行非正式交流，在原則上基本統(tǒng)一意見；最后進行正式交流，在細節(jié)上達成一致，并形成文件。項目溝通的實例本工程采用了多項新工藝，現(xiàn)場的管理人員和工程技術人員以前都沒遇見過，更不用說做過。因此，施工過程中的艱難和矛盾比較多。勁性鋼筋混凝土柱，在理論上具備操作性，實際上根本不可行，工人師傅們一致反映不能保證混凝土的質量。我們將這一情況及忖與基建處主任和總監(jiān)理工程師反映，引起了他們的極大關注。三方的高層領導與工人師傅們面對面的交流了兩個小時，工人師傅們大量舉證說明如何不能保證混凝土質量，主要問題是什么。聽取了一線工人的意見后，三方的領導迅速達成一個一致意見，必須在一周內確定是否能解決這個問題；如不能，必須更改設計；在時間上不能拖工程進度的后腿。會后我方提出用實驗的方法確定是否能解決問題，獲得甲方和監(jiān)理工程師的允許。這時，新問題浮現(xiàn)了：幾萬元的實驗費誰出？誰都沒有這筆預算。在雙方高層的非正式溝通中，甲方要我們出，理由是：這是保證質量的施工措施費。我們提出，應該由建設單位出，理由是：這時新工藝導致的不確定因素，并非一個成熟的承包商能估計得了的。由于是非正式交流，監(jiān)理工程師并不知道費用一事。我們一方面做實驗的準備，以表示我們的誠意，為談判爭取一個好的開局；一方面繼續(xù)與建設單位非正式溝通，強調本次設計的復雜性，同時暗示建設單位的預算中有不可預見費與特殊準備金，可以從中列支。在與建設單位溝通的同時，積極爭取建立工程師的支持，再次強調本次設計的復雜性和質量保證的難度，并請他們指導試驗的全過程。在正式會議溝通前，我們達成為了這樣一個勢態(tài)：我們積極爭取這筆費用，監(jiān)理工程師不反對并傾向于支持我們，建設單位為難不表態(tài)。最后一次非正式溝通，在此基礎上，給了建設單位一個體面的理由，使其有一個較好的交待。在正式會議上，我方態(tài)度積極；建設單位支枝梧吾摸棱兩可；監(jiān)理工程師這時當騎墻派。經(jīng)過一段時間的爭執(zhí)，火候恰到好處時，我們提出了早已準備好的第二方案。監(jiān)理工程師表示支持；建設單位順勢允許，并做了試驗要認真，要保證成功的指示等等。至此，本次溝通圓滿結束。.溝通案例分析.整個項目管理的溝通組織背景當時由于項目管理知識的引入并不成系統(tǒng)，對項目溝通管理也不很重視，因此并沒有制定《項目溝通管理規(guī)劃》，導致在整個項目的建設過程中，所有的重要溝通都處于暫時的個案溝通狀態(tài)，幾乎無系統(tǒng)性可談。由于當時的項目管理模式，采用的是個人經(jīng)濟承包模式。這種模式有大量的弊端。表現(xiàn)在溝通方面為：項目經(jīng)理獨裁管理，缺乏最起碼的組織和道德約束，在肢體語言上，在語態(tài)語氣上多不為人接受；參預項目管理的人員都是暫時人員，他們各自的目的、動機、情感、態(tài)度、思想、觀點、知識、職業(yè)、價值觀、經(jīng)歷各不相同，基本不相容和互補，并沒有形成一支有戰(zhàn)斗力的團隊；內部溝通極其不暢。再加之語義上的障礙，知識經(jīng)驗水平的限制，知覺的選擇性差異，不同時期心理因素的影響，僵硬的項目組織結構，項目經(jīng)理的任人唯親，項目經(jīng)理對項目員工潛在的不信任性，真真假假的信息量過大，使項目溝通處于混亂狀態(tài)。.本案例溝通管理評價從本案例的溝通過程看，正式溝通只是一個形式，真正起作用的是非正式溝通。同時，從本項目眾多的溝通案例分析中可以得出這樣的一個結論：在項目管理基礎薄弱，項目管理手段原始，項目組織形式落后的情況下，以項目經(jīng)理為主的非正式溝通占有主導地位，起著重要的作用。但是這種溝通方式，對項目是否成功的影響，極具風險。.項目溝通管理改進現(xiàn)在一談到項目管理，即將想起質量、成本、進度、安全管理，極少涉及溝通管理。我認為，項目溝通管理是項目最基礎的管理，其他的管理都是建立在此基礎上的。因此，項目溝通管理改進，我認為除了從根本上改變落后的項目管理模式外，還應該從以下幾個方面著手：明確溝通的重要性溝通是決策和計劃的基礎；溝通是組織和控制管理過程的依據(jù)和手段；溝通是建立和改善人際關系必不可少的條件；溝通是項目取得成功的重要手段。建立溝通的模型依據(jù)項目的規(guī)模和復雜程度，建立相應的溝通模型，并不斷優(yōu)化，以解決如下問題：組織內人（崗位）與人（崗位）的正式與非正式溝通；組織內人（崗位）與組織的正式與非正式溝通；不同組織間的正式與非正式溝通；不同組織間人（崗位）與人（崗位）的正式與非正式溝通；不同組織間人（崗位）與組織的正式與非正式溝通。盡可能減少溝通障礙影響溝通的障礙主要有:理解力不同的障礙；個性和興趣不同的障礙；態(tài)度、情感、偏好限制的障礙；人際關系敏感性的障礙；溝通目標、溝通技巧不被接受的障礙；個人利益與地位的障礙；先入為主評價的障礙；事先形成的想法的障礙；肢體語言歧義的障礙；有一方情緒低落的障礙；語氣、語態(tài)造成的障礙；溝通過程中忽略暗示的障礙；不同文化背景的障礙；溝通信息衰減和失真的障礙。要減少溝通障礙必須注意三個原則：不要假定你發(fā)出的信息會以你所希翼的那樣被接受；最快捷，最有效的溝通發(fā)生在有共同愿景、價值觀、使命感的人群之間，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和默契的管理團隊是必不可少的；溝通必須在項目中及早建立。消除溝通的內部不利因素溝通的內部不利因素主要有：權力詭計、扣留信息、有反面作用的情緒化行為、混合了的信息、陳詞濫調、傳達部份信息、妨礙理解、有選擇性地解釋、謠言等。2.3.5,確定項目經(jīng)理的溝通職能項目經(jīng)理的溝通職能主要包括：提供項目指導，決策，授予工作，指導行動，談判，報告，參加會議，綜合項目管理，建立公共關系，記錄/備忘/信件/郵件，合同文件等。制定溝通程序通盤考慮你所期望實現(xiàn)的東西；決定你溝通的方式；喚起那些受影響的興趣；在其他人與你溝通的道路上給與大力支持與鼓勵；在你所溝通的事情上獲得支持；通過依靠他人實施你的指導并測試效果；接受反饋，驗證溝通效果。改進溝通技巧得到反饋，可能不止一種形式；建立多種溝通渠道；如果可能，使用面對面的溝通；判斷接受者對于你的溝通如何敏感；了解人的肢體語言的意義；在適當?shù)臅r候溝通；用行動使所說的話更有力；使用簡單的語言；需要的話，用不同的方式說明同一問題。.建立項目溝通管理規(guī)劃項目溝通，具有復雜性和系統(tǒng)性的雙重特性。因此，有必要在項目初期及早建立項目管理溝通規(guī)劃。溝通要求溝通要求是項目參加者信息要求的總和。它主要通過綜合所要求的信息內容、形式和類型，以及分析該信息的價值來確定。項目資源之運用于那些利于項目成功的信息上。確定項目溝通要求的信息普通包括：項目組織和厲害關系者責任關系；該項目需用的技術領域、部門和專業(yè)；有具體個人參預的該項目的后勤保證；外部信息聯(lián)系。溝通技術包括：正式溝通與非正式溝通；單向溝通，雙向溝通，多向溝通；橫向溝通和縱向溝通；書面溝通和口頭溝通。選用何種溝通技術以達到迅速、有效、快捷的效果，主要取決于下列因素：對信息要求的緊迫程度；技術的取得性；預期的項目環(huán)境；制約因素和假設。分析項目的厲害關系者項目利益關系者，其自身利益受項目影響的個人和組織。在建立溝通規(guī)劃前，至少應考慮以下的利益關系人：顧客或者項目發(fā)起人，項目業(yè)主和出資人，供應商,承包商，項目管理者，上述利益關系人的家人，政府機構，新聞媒體，社區(qū)，項目周邊被影響人等。項目管理人在考慮厲害關系人時，主要考慮下列因素：考慮適合項目的某種方法和技術；為項目成功提供所必