文化與績(jī)效的管理分析VIP

會(huì)計(jì)

實(shí)務(wù)文化與績(jī)效的管理分析總經(jīng)理們對(duì)文化與戰(zhàn)略關(guān)系的研究最注重的是組織文化是否會(huì)影響組織的績(jī)效。但是，要表明兩者的直接關(guān)系并非易事。文化可能與高績(jī)效相聯(lián)系，但它又不一定是高績(jī)效的必然原因。下面，我們從三個(gè)方面討論文化與績(jī)效的關(guān)系:企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑：文化、慣性和不良績(jī)效:企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件。(-)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑企業(yè)文化可以通過(guò)以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。.文化簡(jiǎn)化了信息處理。企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào)，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中。這使他們沒(méi)有必要就他們?cè)谄髽I(yè)中的工作任務(wù)是什么進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，因而可以減少?zèng)Q策制定的成本并促進(jìn)工作的專(zhuān)門(mén)化，也使得一起工作的員工分享對(duì)他們工作的一系列預(yù)期，因而減少了不確定性。同時(shí)，共同的文化使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點(diǎn)，如對(duì)于本企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的區(qū)別，本企業(yè)在廣告和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的風(fēng)險(xiǎn)水平，本企業(yè)員工、顧客和利益相關(guān)者之間相互作用的方式（包括適當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言、交換規(guī)則及其他）等，從而提高企業(yè)的技術(shù)效率。.文化補(bǔ)充了正式控制。文化作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能對(duì)員工行動(dòng)發(fā)揮一種控制功能，這種控制是基于員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，而不是基于企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)和監(jiān)督。認(rèn)同企業(yè)文化的員工會(huì)自覺(jué)調(diào)整自己的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為。員工出于文化認(rèn)同的主動(dòng)自我控制，在許多情況下比正式制度對(duì)員工的控制更有效。威廉姆?奧奇（OuchiWG）引人〃團(tuán)體控制〃的概念來(lái)闡述文化對(duì)于官僚控制或市場(chǎng)控制模式的替代作用。官僚控制的特點(diǎn)是組織的角色和任務(wù)具有很高的專(zhuān)業(yè)化水平、短期雇傭、個(gè)人責(zé)任和個(gè)人決策；團(tuán)體控制則是通過(guò)組織準(zhǔn)則和價(jià)值系統(tǒng)的控制，其特征是組織中角色和任務(wù)的專(zhuān)業(yè)化降至很低的水平、長(zhǎng)期雇傭、個(gè)人自我激勵(lì)與負(fù)責(zé)和集體決策。這兩者又都區(qū)別于市場(chǎng)控制，它是建立在市場(chǎng)價(jià)格基礎(chǔ)上的控制。奧奇的分析建立在對(duì)日本企業(yè)不同于西方企業(yè)的管理模式的分析基礎(chǔ)之上，詹姆斯?林肯和阿恩?卡萊伯格（LincoInJRALKalleberg對(duì)奧奇的理論做了補(bǔ)充他門(mén)認(rèn)為,對(duì)日本企業(yè)的團(tuán)體控制的一種更好的解釋是通過(guò)工作保障、員工參與決策、福利設(shè)施和必要的補(bǔ)償，日本企業(yè)的管理人員能提高員工的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，而不僅僅是依靠日本企業(yè)價(jià)值觀的力量。當(dāng)然，文化可以影響組織活動(dòng)、管理活動(dòng),也會(huì)影響企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)控制、官僚控制、團(tuán)體控制三種控制技術(shù)的組合。例如，美國(guó)DB銀行具有很強(qiáng)的文化和一個(gè)涉及很廣的控制系統(tǒng)，它同時(shí)也沒(méi)有忽視市場(chǎng)需求。事實(shí)上,企業(yè)采用利潤(rùn)中心制度，也可以由很強(qiáng)的文化規(guī)范來(lái)管理;在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，很難想象一個(gè)團(tuán)體組織沒(méi)有正式的組織與控制，卻能滿(mǎn)足參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)的需求。.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)的權(quán)力之爭(zhēng),也會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能出現(xiàn)個(gè)體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過(guò)〃相互強(qiáng)化〃的道德規(guī)范，會(huì)減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運(yùn)用的危害效應(yīng)，這就使得在市場(chǎng)上奉行利己主義的個(gè)人,在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)多方受益的合作行為。（二）文化、慣性和不良績(jī)效同時(shí)，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效。文化和績(jī)效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍。事實(shí)上，有時(shí)同一個(gè)企業(yè)可以提供相反的例子。文化與績(jī)效相聯(lián)系，是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略成功的一個(gè)重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時(shí)，則文化支持企業(yè)的定位并使之更有效率，而當(dāng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的負(fù)面影響就變得重要起來(lái)，尤其是在一個(gè)不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來(lái)源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問(wèn)題,這種不合時(shí)宜的決策也將變得十分明顯。這種慣性的產(chǎn)生來(lái)自多方面原因：在企業(yè)中任職時(shí)間很長(zhǎng)的行政人員，雖然可以在企業(yè)繁榮時(shí)期熟悉他們的工作，卻可能對(duì)處理變化毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，他們所選擇的規(guī)劃和所運(yùn)行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐模浩髽I(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團(tuán)體去阻礙變化等。(三)企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件杰伊?巴尼(BarneyJB)給出了企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉的條件；首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，前面我們已經(jīng)詳細(xì)闡述了文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的三種途徑。其次，作為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。如果一個(gè)企業(yè)的文化和市場(chǎng)上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國(guó)家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導(dǎo)致相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復(fù)