家樂福在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略

./關(guān)于法國(guó)家樂福公司在中國(guó)成功關(guān)鍵因素的分析作者：wanjun2008[摘要]：通過對(duì)成功關(guān)鍵因素等相關(guān)理論的分析,找出法國(guó)家樂福公司在中國(guó)取得成功的關(guān)鍵因素,充分分析其優(yōu)勢(shì)所在。法國(guó)家樂福公司在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)取得了舉世矚目的成功,這其中的關(guān)鍵因素有很多,最關(guān)鍵的因素主要有以下四點(diǎn)：1、在中國(guó)近乎徹底的本土化；2、通過點(diǎn)面結(jié)合的擴(kuò)與布局,突出連鎖經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；3、開發(fā)出眾多物廉價(jià)美的自有品牌商品；4、運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù),打造信息化運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)等。本文將主要就法國(guó)家樂福公司在中國(guó)取得成功的最關(guān)鍵的四點(diǎn)因素進(jìn)行研究分析。[關(guān)鍵詞]：成功關(guān)鍵因素、本土化、自有品牌[正文]：成立于1959年的法國(guó)家樂福集團(tuán)是大型綜合超市的首創(chuàng)者,是歐洲第一大零售商,世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán),現(xiàn)擁有11000多家營(yíng)運(yùn)零售單位,員工總數(shù)超過43萬人,業(yè)務(wù)圍遍及世界30多個(gè)國(guó)家和地區(qū),其20XX營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1291億3千萬美元,利潤(rùn)達(dá)到18億6千萬美元,在2009美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的《20XX全球500強(qiáng)企業(yè)》中排名第25位。法國(guó)家樂福公司于1994年進(jìn)入中國(guó),至20XX3月底共在中國(guó)45個(gè)大中城市,開設(shè)分店152家。20XX在中國(guó)的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了366億多元人民幣,同比20XX增長(zhǎng)8.2%,在20XX中華全國(guó)商業(yè)信息中心公布的《2009零售業(yè)百?gòu)?qiáng)》中排名第7。一、成功關(guān)鍵因素相關(guān)理論綜述〔一成功關(guān)鍵因素的定義所謂的成功關(guān)鍵因素〔KsF是指影響行業(yè)中企業(yè)在市場(chǎng)上盈利性能力的主要因素。具體的說它是尋找策略優(yōu)勢(shì)的途徑之一,運(yùn)用產(chǎn)業(yè)分析的方法,找出關(guān)鍵成功的因素,可以使企業(yè)資源通過高效的整合,有效的集中并投入到一些特定的領(lǐng)域,從而達(dá)到提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,取得產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。任何一個(gè)成功的企業(yè)都有某些與眾不同的特點(diǎn),例如：日本豐田汽車公司的成功依賴于它掌握了先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)技術(shù),家樂福公司的成功依賴于它的大規(guī)模的連鎖經(jīng)營(yíng)模式等。這些特點(diǎn)通常幫助企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理、成本、創(chuàng)新等方面建立起了對(duì)手無法超越的優(yōu)勢(shì)。在一定程度上,企業(yè)所擁有的這些特點(diǎn)就是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素。1．企業(yè)成功的關(guān)鍵因素的分類企業(yè)成功的關(guān)鍵因素可以劃分為行業(yè)成功因素和企業(yè)部成功因素兩種?！?基本的行業(yè)成功因素行業(yè)成功因素是一個(gè)企業(yè)所必須擁有并參與競(jìng)爭(zhēng)的最低限度的能力。它們對(duì)于企業(yè)在行業(yè)中獲得利潤(rùn)是非常有效的。在不同的行業(yè)成功的關(guān)鍵因素各不相同,例如零售行業(yè)的關(guān)鍵成功因素就應(yīng)該包括成功的店鋪選址、低成本的運(yùn)營(yíng)、專業(yè)人才的培養(yǎng)等因素。因此一個(gè)企業(yè)要想獲得成功,首先必須擁有基本的行業(yè)成功因素。但是掌握了行業(yè)的成功因素對(duì)于獲取成功是不夠的,因?yàn)樾袠I(yè)成功因素不能保證企業(yè)獲得最大的利潤(rùn),它們僅僅使公司預(yù)備好了去參與競(jìng)爭(zhēng),即它們是公司在行業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)所必須建立的最起碼的能力。〔2企業(yè)部成功因素顧客之所以選擇某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)超過它的競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)樵摴镜漠a(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格比較低,或者產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量很高,或者很快或很容易買到它的產(chǎn)品,或者產(chǎn)品的知名度高,或者企業(yè)重視社會(huì)文化等方面的因素。這幾個(gè)方面被認(rèn)為是可以創(chuàng)造顧客價(jià)值的基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是一個(gè)企業(yè)要想擁有這幾個(gè)方面的其中一個(gè)或幾個(gè)方面,他們必須在企業(yè)部建立起獲得這些優(yōu)勢(shì)的能力,企業(yè)部所建立的那些與眾不同的能力才是真正令一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素?！捕闶燮髽I(yè)的成功關(guān)鍵因素不同的行業(yè)與企業(yè),具有不同的成功關(guān)鍵因素。零售企業(yè)的成功關(guān)鍵因素普遍具有以下幾點(diǎn)：1．本土化本土化的運(yùn)營(yíng)管理可以讓零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更貼近于百姓,更容易與當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、社?huì)文化、消費(fèi)習(xí)慣相融合。如果企業(yè)要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)立足,首先必須了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特殊性,這樣才能確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式中有哪些部分可以原封不動(dòng)地留下來,哪些需要進(jìn)行本地化,還有哪些必須徹底改變。本土化是零售企業(yè)所要走的一條必經(jīng)之路,不論從任何方面來看,它都有利于降低成本與增加利潤(rùn),并為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮起到一定的作用,創(chuàng)造多贏的局面。2．?dāng)U大經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模是零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)已無法避免。因此如何降低采購(gòu)成本,便成為其首要解決的問題,而累積采購(gòu)能力、以量制價(jià)是最佳的策略,為達(dá)到這個(gè)目的,就必須快速開發(fā)新店或采取購(gòu)并等策略以達(dá)到經(jīng)營(yíng)規(guī)模,提升采購(gòu)能力,以便提高與供貨商之間的談判籌碼,壓低采購(gòu)成本,使商品更便宜、更具有競(jìng)爭(zhēng)力。3．降低成本低價(jià)是零售企業(yè)的生存法寶,不論是沃爾爾的"天天低價(jià)",還是家樂福的"天天平價(jià)"等,這些都是利用促銷活動(dòng)來吸引人氣?？墒窃谶@些低價(jià)平價(jià)的背后所包含的真正意義是如何降低企業(yè)成本,將其利潤(rùn)給予顧客,只有這樣企業(yè)才有可能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。4．發(fā)展自有品牌商品在市場(chǎng)已處于高度競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)下,零售企業(yè)發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略顯的越來越為重要。因?yàn)檫@項(xiàng)策略最能夠讓消費(fèi)者享受到高品質(zhì)、低價(jià)位的利益,重點(diǎn)是本土廠商也能從中獲利。委托知名廠商代工再貼上自有品牌,除了品質(zhì)有保障外,售價(jià)也可以便宜15%至20%,對(duì)消費(fèi)者最有利。何況自有品牌商品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng),可以照顧到基本毛利,所以對(duì)零售企業(yè)來說發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略具有重要意義。5．培訓(xùn)專業(yè)人才對(duì)于零售企業(yè)而言,加大對(duì)人員培訓(xùn)的投入比其他投入顯得更為重要,因?yàn)檫@種投入的潛在收益十分巨大。除了可以提高人員素質(zhì)和改善服務(wù)質(zhì)量以外,對(duì)人員實(shí)施系統(tǒng)的、專業(yè)的培訓(xùn)有助于提高零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)化經(jīng)營(yíng)程度,并為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供必要的人才保證。二、法國(guó)家樂福公司成功的關(guān)鍵因素2003年7月6日,前家樂福中國(guó)區(qū)CEO施榮樂在考察時(shí),有記者問他："家樂福在各地靠什么獲取成功？"他回答記者時(shí)說："根據(jù)我本人十年來的經(jīng)驗(yàn),在中國(guó)要獲取成功,我總結(jié)出三條：1、是在哪個(gè)城市投資就要找一家這個(gè)地區(qū)或城市最優(yōu)秀的合作伙伴；2、是選賣場(chǎng)地址要百分之百是最好的位置3公里半徑人口必須達(dá)20萬人,同時(shí)消費(fèi)者乘坐各種交通工具均能10分鐘到達(dá)賣場(chǎng)；3、是選擇店長(zhǎng)無論國(guó)籍一定要選好,因?yàn)檫x最合適的人才能擔(dān)起最大的責(zé)任。此外還有一條非常重要的經(jīng)驗(yàn)就是本土化。家樂福的特點(diǎn)是非集中化的管理,所到之處開設(shè)的賣場(chǎng)都必須融入當(dāng)?shù)氐囊庾R(shí)形態(tài)、文化、習(xí)俗等,也就是說在開店讓消費(fèi)者感覺這就是一家本地的大型超市,使消費(fèi)者具有親切感。"〔一學(xué)會(huì)做"中國(guó)"企業(yè)家樂福公司自從進(jìn)入中國(guó)以來,緊扣本土化發(fā)展戰(zhàn)略,通過十幾年來發(fā)展,逐漸由一個(gè)外資企業(yè)蛻變成為一個(gè)地道的中國(guó)"本土"企業(yè),"本土"文化附著在整個(gè)企業(yè)的各個(gè)方面,從人員到商品再到企業(yè)品牌文化,這種"本土"化的蛻變使它在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而為它在中國(guó)的成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。家樂福公司又是如何做到的呢？1．在人力資源方面2008年4月22日新華社站記者王優(yōu)玲就當(dāng)時(shí)國(guó)部分群眾抵制到家樂福購(gòu)買商品一事采訪了商務(wù)部有關(guān)司局負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人說："家樂福1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),目前在華雇用4萬多名員工,占全部員工的99%,年銷售額近300億元人民幣,所銷產(chǎn)品95%由中國(guó)制造。家樂福招聘都在本地招聘,也就是說什么地方開店就在什么地方進(jìn)行招聘,一般來說不會(huì)跨地區(qū)招聘,這正是家樂福本土化經(jīng)營(yíng)策略的體現(xiàn)。以家樂福中關(guān)村店為例,全店員工500多人,除店長(zhǎng)是法國(guó)人以外,其它都是國(guó)人。家樂福之所以這么做,是因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工更了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗、習(xí)慣、對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化有著更為深刻的理解,所以家樂福才能更順利地了解并進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),更快的融入當(dāng)?shù)厝说纳?。隨著在它當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)逐步成熟,這一比率還在不斷攀升。人力資源的本土化是家樂福公司在中國(guó)本土化戰(zhàn)略的基礎(chǔ),沒有它就不可能實(shí)施本土化戰(zhàn)略。2．在商品結(jié)構(gòu)方面零售業(yè)是直接面對(duì)消費(fèi)者服務(wù)的流通行業(yè),它向消費(fèi)者提供日常所需的眾多商品,那么零售企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、風(fēng)俗進(jìn)行深入了解,提供符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的商品。家樂福在不同地區(qū)實(shí)施當(dāng)?shù)夭少?gòu)策略,以家樂福在店為例,分店銷售的95%的商品來自中國(guó)和當(dāng)?shù)亍６壹覙犯Ｔ谠O(shè)立了全球采購(gòu)中心,在、、等十個(gè)城市建立了區(qū)域性全球采購(gòu)中心,目的就是為了提供適合各地顧客消費(fèi)習(xí)慣的商品,同時(shí)還可以節(jié)約采購(gòu)運(yùn)輸成本,實(shí)現(xiàn)低價(jià)營(yíng)銷策略。到20XX,家樂福在中國(guó)共采購(gòu)了590億人民幣的商品,而且還在不斷擴(kuò)大在中國(guó)的采購(gòu)圍和加大采購(gòu)力度。在的分店你可以看到有麻辣醬賣,在的分店你可以看到有河粉在出售,從這一方面看,家樂福在各地的分店與當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)已經(jīng)沒有什么區(qū)別了。3．在品牌文化方面波特教授認(rèn)為"競(jìng)爭(zhēng)決定對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有所貢獻(xiàn)的各種活動(dòng)是否適當(dāng),例如創(chuàng)新、有凝聚力的文化或者有效的實(shí)施"。一語道破了品牌文化對(duì)企業(yè)的重要性。家樂福公司非常重視企業(yè)的品牌文化建設(shè),我們可以從Carrefour公司進(jìn)入中國(guó)后采用了充滿溫馨的中文名"家樂福"及"開心購(gòu)物家樂福"、"一站式購(gòu)物"等經(jīng)營(yíng)理念中,可以看出他們對(duì)中國(guó)文化進(jìn)行了多么深入的研究和斟酌。事實(shí)證明了它更能得到中國(guó)顧客厚愛與青睞,它很好的把公司品牌文化與中國(guó)傳統(tǒng)文化相融合,形成了極富競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌文化,這為它在中國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來了巨大的收益。

〔二"點(diǎn)與面"的經(jīng)營(yíng)家樂福公司依靠自身在資金、管理等方面優(yōu)勢(shì),通過在各地成功開設(shè)超大規(guī)模的賣場(chǎng),形成規(guī)模優(yōu)勢(shì),加快進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)并逐步擴(kuò)大在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的影響力,從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。影響連鎖零售企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素就是選址,因?yàn)橛绊懥闶燮髽I(yè)的其他因素例如：人員、商品結(jié)構(gòu)等都是可以調(diào)整的。以家樂福的開店選址策略來講：首先家樂福對(duì)于開店城市的選擇有著非?？量痰臈l件,這些城市或地區(qū)必須具備有以下幾個(gè)基本條件,一、當(dāng)?shù)氐腉DP需要達(dá)到人民幣600億元左右,城市常住人口在120萬人以上,除此之外還對(duì)當(dāng)?shù)氐娜司芍涫杖爰吧鐣?huì)消費(fèi)品零售總額也有一定的要求；二、投資開店的城市都是一些零售業(yè)相對(duì)比較薄弱的地區(qū),例如的、的等城市；三、當(dāng)?shù)氐拇笮瓦B鎖超市相對(duì)較少；四、當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)地價(jià)相對(duì)其它城市而言更加便宜,以便減少前期投資壓力；五、一般要求店址在離市中心較近的公路附近的十字路口,從而方便顧客乘坐各種交通工具前來購(gòu)物。其次家樂福會(huì)在當(dāng)?shù)氐谝患业瓿晒I(yíng)業(yè)后的8-24月連續(xù)開設(shè)1-2門店來加速搶占市場(chǎng),以家樂福為例,上世紀(jì)90年代初期以來,的社會(huì)經(jīng)濟(jì)得到了跨越式發(fā)展,人們的經(jīng)濟(jì)收入持續(xù)提高,對(duì)消費(fèi)需求也越來越高,家樂福公司意識(shí)到這個(gè)巨大的潛在市場(chǎng),于1996年在開設(shè)第一家賣場(chǎng),并獲得的空前的成功,在此后的十幾年時(shí)間里,家樂福共在開設(shè)分店19家〔截至到20XX4月,以平均每年開設(shè)1-2家的速度來搶占市場(chǎng)。如果此時(shí)你身在市區(qū)的某個(gè)地方,你都可以很快的在附近找到一家離你最近的家樂福超市,按照消費(fèi)者心理分析報(bào)告,我們知道消費(fèi)者往往都樂意去最近一家的超市,哪怕這家超市的商品會(huì)比其它的貴一點(diǎn)。像在這樣生活節(jié)奏較快的都市,人們往往沒有多余的時(shí)間去對(duì)商品價(jià)格進(jìn)行比較,也不會(huì)花多余的時(shí)間去另一家超市。家樂福公司就是掌握了消費(fèi)者這樣的心理,從而贏得的顧客。這也使家樂福在獲得了其它外資零售企業(yè)無法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后我們通過從家樂福中國(guó)官網(wǎng)了解到它在中國(guó)各城市的店鋪分布情況以及對(duì)它的成功事例分析,可以確定它們之間存在一個(gè)共通的市場(chǎng)條件,無論是在長(zhǎng)江上游的,還是在長(zhǎng)江下游的,家樂福都是以壓倒性的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝本地的同類零售企業(yè),奪得該城市或地區(qū)的銷售排名的前幾位。如果我們?cè)谥袊?guó)地圖上用點(diǎn)來標(biāo)注家樂福進(jìn)入的45個(gè)城市,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它在中國(guó)的戰(zhàn)略布局,已經(jīng)由點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)變成為面,形成了一點(diǎn)面結(jié)合的"網(wǎng)",這"網(wǎng)"就是它連鎖式經(jīng)營(yíng)在中國(guó)的成果,它為家樂福在中國(guó)的成功經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。北區(qū)中區(qū)東區(qū)華南西南城市門店數(shù)城市門店數(shù)城市門店數(shù)城市門店數(shù)城市門店數(shù)11195737146834111株洲1185533121馬12312161111烏魯木齊3215153115〔三物廉價(jià)美的自有品牌商品1．家樂福自有品牌概述按照家樂福中國(guó)官網(wǎng)的解釋,家樂福的自有品牌是一種由家樂福自己從設(shè)計(jì)、開發(fā)、原料選取、加工,以及到經(jīng)銷全過程控制的產(chǎn)品,由家樂福自己所嚴(yán)格挑選出來的供應(yīng)商生產(chǎn),再貼上有家樂福品牌的商品。家樂福從1986年開發(fā)出第一個(gè)自有品牌開始,不斷創(chuàng)新開發(fā)出新的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者的需求。到20XX2月為止,家樂福在中國(guó)市場(chǎng)推出的自有品牌產(chǎn)品涉及到食品、雜貨、日用品和服裝4大類,共1500多種,隨著自有品牌逐步被消費(fèi)者認(rèn)同,自有品牌商品品類也在不斷擴(kuò)大。為什么家樂福要不遺余力的開發(fā)自有品牌商品呢？這是因?yàn)樗梢詾榧覙犯砀嗬麧?rùn),并擺脫了供應(yīng)商的牽制,提高與供應(yīng)商的談判籌碼,同是還可以使商品品類更加多樣化,并且有利于吸引消費(fèi)者惠顧,增強(qiáng)他們對(duì)家樂福的忠誠(chéng)度,最重要的是自有品牌還能成為家樂福實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差異化的工具和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。我們以家樂福的自有品牌商品"歐蘊(yùn)"毛巾為例：一條普通品質(zhì)的毛巾售價(jià)在3.5元左右,而與其品質(zhì)相同的"歐蘊(yùn)"毛巾售價(jià)在2.8元左右,比它低20%。對(duì)于消費(fèi)者來講像毛巾這一類的低值易耗商品每天都必須使用,質(zhì)量要求相對(duì)不高,同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格當(dāng)然是最便宜最好,況且家樂福是大型連鎖企業(yè),在品牌心理作用下,消費(fèi)者更傾向于選擇家樂福的自有品牌。那又是什么使家樂福的自有品牌商品在確保質(zhì)量的前提下,價(jià)格比同類更低的呢？這就要從家樂福對(duì)自有品牌的開發(fā)和日常銷售管理講起。2．家樂福自有品牌的開發(fā)〔1品類的選擇：家樂福對(duì)品類的選擇十分謹(jǐn)慎,目前家樂福的自有品牌有食品、雜貨、日用品和服裝4大類,之所以這樣選擇首先是因?yàn)檫@些品類商品消費(fèi)者經(jīng)常需要使用,其次是價(jià)格較區(qū)域性或全國(guó)性商品來講,具有一定的價(jià)格空間,最后它們有一定的吸引力能影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。〔2品牌的選擇：家樂福的自有品牌不論是原有品牌"家樂福",還是新創(chuàng)品牌"綠精靈"大多數(shù)都選擇單一品牌策略,例如："歐蘊(yùn)"品牌只專用于衣、毛巾等紡織類用品；"綠精靈"品牌只專用于洗水液、洗潔精等清潔類用品。當(dāng)消費(fèi)者看到"歐蘊(yùn)"品牌商品促銷時(shí),就知道是紡織類用品在促銷,而且在紡織用品的包裝上都會(huì)注明"歐蘊(yùn)"商標(biāo)是樂福股份注冊(cè)商標(biāo),由某某在許可下貼牌生產(chǎn),并且只能在家樂福連鎖超市中使用?！?定價(jià)的選擇：家樂福的自有品牌商品價(jià)格一般跟據(jù)商品品牌意識(shí)強(qiáng)弱制定。例如紙巾、洗發(fā)水等這類品牌意識(shí)較強(qiáng)的商品,一般自有品牌都較其它品牌商品價(jià)格低20%左右,其價(jià)格差異程度與知名品牌的強(qiáng)勢(shì)程度成正比；而對(duì)一些例如：洗碗布等沒有知名品牌的品類商品而言,自有品牌也就成為強(qiáng)勢(shì)品牌,價(jià)格往往較高且很少降低促銷?！?生產(chǎn)廠家的選擇：家樂福對(duì)生產(chǎn)廠家的選擇較為苛刻,因?yàn)樯a(chǎn)廠家的選擇是家樂福自有品牌商品質(zhì)量和價(jià)格的最根本保證,它關(guān)系到自有品牌開發(fā)的成敗。家樂福一般選擇一些中小型生產(chǎn)廠家為它生產(chǎn)自有品牌商品,因?yàn)榧覙犯ＵJ(rèn)為中小型生產(chǎn)廠家有著較為穩(wěn)定的質(zhì)量保證,容易溝通和操作,能供應(yīng)的品類較為齊全,且具有一定生產(chǎn)能力和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。3．自有品牌的銷售管理自有品牌在進(jìn)入賣場(chǎng)后的列、促銷、推廣和質(zhì)量控制等管理也十分重要,它也決定著自有品牌成敗。首先家樂福利用它的分店對(duì)自有品牌商品進(jìn)行多樣化的特色列,把自有品牌商品與知名品牌進(jìn)行捆綁銷售,使用特殊的貨架與吊牌提示,從而使吸引顧客的視線和注意力。其次與供應(yīng)商合作,對(duì)自有品牌商品進(jìn)行聯(lián)合推廣和促銷。家樂福在推廣其自有品牌時(shí)會(huì)使用多種手段,例如店快訊、商品信息介紹等,并結(jié)合一些例如特價(jià)商品促銷單頁等促銷手段。這樣一來往往能有效的鼓勵(lì)顧客嘗試,從而建立起顧客忠程度。最后家樂福通過嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制體系,對(duì)自有品牌商品質(zhì)量實(shí)施監(jiān)控。高質(zhì)低價(jià)是零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵,家樂福自由品牌商品對(duì)顧客宣稱的便是"高質(zhì)低價(jià)"。為此家樂福不僅在選擇合作伙伴時(shí)慎之又慎,對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)也要進(jìn)行嚴(yán)格地監(jiān)控。在產(chǎn)品上市前,家樂福要通過第三方實(shí)驗(yàn)室對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施檢測(cè)。不是所有的零售企業(yè)都適合推出自有品牌商品的,零售企業(yè)要推出自有品牌商品,必須要具備最基本的兩個(gè)前提條件,首先是要具備規(guī)模效應(yīng),自有品牌與零售企業(yè)門店數(shù)量和經(jīng)營(yíng)規(guī)模密切相關(guān),不具備規(guī)模效應(yīng),所推出的自有品牌就不能與銷售相匹配,就不能體現(xiàn)自有品牌在價(jià)格等方面的優(yōu)勢(shì)；其次是消費(fèi)者對(duì)零售企業(yè)品牌的認(rèn)可也是自有品牌達(dá)到理想銷售效果的關(guān)鍵。家樂福的自有品牌開發(fā)之所以能獲得成功,就在于它具備了上述兩個(gè)基本前提條件?！菜挠眯畔⒒T就企業(yè)軟實(shí)力隨著信息化技術(shù)的突飛猛進(jìn)和廣泛應(yīng)用,使現(xiàn)代零售業(yè)不再是單純意義的傳統(tǒng)行業(yè),在某種意義上已演變成為一個(gè)新興的高科技行業(yè)。企業(yè)信息化管理系統(tǒng)的發(fā)展和完善,已成為未來競(jìng)爭(zhēng)中零售企業(yè)成敗的關(guān)鍵。家樂福在發(fā)展中十分注重借助信息化的手段,因?yàn)橄窦覙犯＿@樣的超級(jí)零售企業(yè),不可能靠簡(jiǎn)單的手段去管理龐大的分支機(jī)構(gòu)和幾萬種商品,它必須要借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)來進(jìn)行管理,否則那將是無法想像的困難。目前家樂福在中國(guó)的信息化系統(tǒng)有P4、POS、QR、EDI系統(tǒng)等。這些信息化系統(tǒng)為它在中國(guó)的成功提供重要的保障。1．信息化的建立家樂福在信息化方面的投入大量的人力、財(cái)力和物力,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,初步建立了以P4系統(tǒng)為主,POS、QR、EDI系統(tǒng)為輔的信息化平臺(tái)。我們以P4系統(tǒng)為例：家樂福在中國(guó)把P4和POS系統(tǒng)結(jié)合,使公司能更準(zhǔn)確地掌握各分店的進(jìn)銷存貨管道。P4系統(tǒng)是家樂福信息化的中樞系統(tǒng),它將供貨商、物流中心、總公司、各分店的所有電子信息系統(tǒng)構(gòu)建了完整的循環(huán),把各分店IT實(shí)施集中化管理、數(shù)據(jù)控制與進(jìn)出貨管理等功能,更是掌管物流營(yíng)運(yùn)的樞紐。2．用信息化管理供應(yīng)商在中國(guó),家樂福實(shí)施了供應(yīng)商管理庫存示計(jì)劃〔VMI：VenderManagementInventory。VMI是QR系統(tǒng)的一種重要物流運(yùn)作模式,也是QR走向高級(jí)階段的重要標(biāo)志。VMI的核心思想在于零售企業(yè)放棄商品庫存控制權(quán),而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向,即由供應(yīng)商依據(jù)零售企業(yè)提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存,替零售商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI大幅提高了家樂福的運(yùn)作效率,即加快整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)時(shí)間,較早地得知市場(chǎng)準(zhǔn)確的銷售信息,而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本,即降低了它與供應(yīng)商之因市場(chǎng)變化帶來的不必要庫存,達(dá)到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。另外家樂福與供應(yīng)商之間還采用EDI系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系,目的在于使交易資料透明化,雙方各自利用其信息平臺(tái),可以清楚了解進(jìn)銷貨、到貨狀況及應(yīng)收、應(yīng)付明細(xì)款項(xiàng)等信息。家樂福信息化系統(tǒng)不僅使公司的運(yùn)營(yíng)效率倍增、節(jié)約人力資源,更引導(dǎo)供應(yīng)商與門店及物流中心全面信息化,使整個(gè)供應(yīng)鏈循環(huán)能夠在最短的時(shí)間達(dá)到最大的效率,目前有2/3的供應(yīng)商配合使用家樂福這套EDI系統(tǒng),最終達(dá)到雙贏的目的。以商品物流配送為例：家樂福經(jīng)營(yíng)商品達(dá)數(shù)萬種之多,要將商品配送至全國(guó)142分店顯然非常費(fèi)時(shí)、費(fèi)力,為解決這些配送問題,他們主要采用二種方式：〔1供應(yīng)商直送：訂單在公司的系統(tǒng)生成后,以EDI方式傳送給供應(yīng)商,供應(yīng)商再將商品直接送至各分店,再由各分店驗(yàn)收。在中國(guó)地市場(chǎng),家樂福在引進(jìn)QR系統(tǒng)后,經(jīng)過慎重挑選,最先選擇了作為供應(yīng)商的雀巢公司,在雙方的業(yè)務(wù)往來中,家樂福具有十足的決定權(quán),決定購(gòu)買哪些產(chǎn)品與購(gòu)買數(shù)量。家樂福除了配置一套可行的VMI運(yùn)作模式及系統(tǒng)之外,還要依據(jù)自訂的評(píng)量表以達(dá)到：雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90%,家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95%,家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn),以及家樂福對(duì)雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體目標(biāo)〔?！?配送至物流中心。各分店將訂單傳送至供應(yīng)商、區(qū)域物流中心,然后由供應(yīng)商再將商品送至物流中心。此方法可節(jié)約供應(yīng)商的配送時(shí)間及人力,供應(yīng)商只需把各分店訂單上的商品一次配送至物流中心,不需分別為各分店配送而南北奔波,最后只需經(jīng)由物流中心的車輛,將商品送達(dá)至各分店。3．信息化管理分店家樂福的信息系統(tǒng)在店管理中發(fā)揮著11大功能,即訂單管理、收貨、價(jià)格變動(dòng)、、庫存調(diào)整、盤點(diǎn)、查詢等?？偛啃畔⒅行呐c分店的聯(lián)系包括了POS系統(tǒng)、訂貨及驗(yàn)收系統(tǒng)。POS系統(tǒng)可以自動(dòng)統(tǒng)計(jì)各部門的商品進(jìn)貨數(shù)量、時(shí)段銷售、退貨數(shù)量、滯銷商品、庫存量、營(yíng)業(yè)額、毛利率及來客數(shù),而這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都提供給門店作為分析參考用,便于管理商品及消費(fèi)情報(bào)。訂貨及驗(yàn)收系統(tǒng)包括訂貨及驗(yàn)收功能,訂單生成后會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生貨單編號(hào),并傳送給訂單后勤單位,再由后勤單位匯總傳送給廠商及物流中心；商品到店時(shí)驗(yàn)收部門再以訂單上的編號(hào)進(jìn)行驗(yàn)收,完成收貨的程序。另外家樂福在日常管理中的一個(gè)難題,就是面對(duì)大量的商品、大量的交易數(shù)據(jù)都要及時(shí)處理,同時(shí)又因?yàn)槿斯ぬ幚淼牟患皶r(shí)、誤差等,使決策層不能掌握準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和及時(shí)的分析,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)存在著風(fēng)險(xiǎn)隱患。家樂福應(yīng)用POS系統(tǒng)后,通過軟件的開放接口,將POS機(jī)數(shù)據(jù)及時(shí)處理并傳遞到軟件系統(tǒng)中,不論有多少商品、當(dāng)天有多少交易額,只需要通過接口程序,當(dāng)天的商品交易情況、商品是否適銷、交易額的匯總、交易數(shù)據(jù)的分析就可以輕松得到,真正做到了及時(shí)、準(zhǔn)確,為家樂福的決策層及時(shí)提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),為企業(yè)的良好經(jīng)營(yíng)發(fā)揮了重要作用。家樂福的POS系統(tǒng),只需要期初設(shè)置好每個(gè)門店的報(bào)表公式和合并報(bào)表的流程,可以說只要當(dāng)月工作結(jié)束,門店的報(bào)表和公司的合并報(bào)表就可以及時(shí)出具,而且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,這對(duì)企業(yè)減少人力成本、及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都有著不可估量的作用。家樂福的信息化系統(tǒng)還應(yīng)用于對(duì)顧客的管理。家樂福的顧客管理系統(tǒng)的分析功能,主要依據(jù)電子設(shè)備記錄消費(fèi)者進(jìn)入超市后的購(gòu)物軌跡,以及在貨架前駐留的時(shí)間,結(jié)合顧客最終購(gòu)買的貨品來綜合分析商品的銷售情況,從而指導(dǎo)店鋪的排面、促銷等行為。所有這些,都使家樂福在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)于其他對(duì)手,從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、它山之石,可以攻玉我國(guó)零售企業(yè)大多數(shù)都屬于地方性或地區(qū)性的企業(yè),它們受到自身各方面條件的限制,很難成為全國(guó)性的企業(yè),更別說是走出國(guó)門成為跨國(guó)企業(yè)了。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中逐步發(fā)展壯大自己呢？家樂福公司在中國(guó)取得成功的經(jīng)驗(yàn)就非常值得我們學(xué)習(xí)與借鑒,我國(guó)零售企業(yè)必須努力提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,并在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)對(duì)手,在挑戰(zhàn)中區(qū)別于對(duì)手,結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),走可持續(xù)發(fā)展的道路?！惨唤Y(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì),走規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)發(fā)展道路規(guī)?；?、集團(tuán)化已經(jīng)成為世界零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。我國(guó)零售企業(yè)大多數(shù)都為中小型企業(yè),它們受到人員素質(zhì)普遍不高,缺乏豐富的管理經(jīng)驗(yàn)等方面的限制,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的零售業(yè)市場(chǎng)顯的舉步維艱,很難得到較好的發(fā)展。規(guī)?；?jīng)營(yíng)、集團(tuán)化管理是家樂福公司的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,這也應(yīng)該成為我國(guó)零售企業(yè)今后發(fā)展的方向。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì),大力采用連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式,擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,增強(qiáng)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。主要方式有通過產(chǎn)權(quán)置換、收購(gòu)股權(quán)、股權(quán)重組,進(jìn)行跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制形式的兼并重組,實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的優(yōu)化配置與企業(yè)資源有效的整合,走規(guī)?；?、集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展道路,真正做到全國(guó)連鎖企業(yè)乃至國(guó)際連鎖企業(yè)?！捕哟髮?duì)科學(xué)技術(shù)的投入,努力提高組織管理的信息化水平信息化程度提高也是今天零售企業(yè)發(fā)展到如此大規(guī)模的一個(gè)核心因素。計(jì)算機(jī)技術(shù)的快速發(fā)展為零售業(yè)大規(guī)模發(fā)展提供了前提,也使零售業(yè)成為科技含量很高的行業(yè)。我國(guó)零售企業(yè)必須加大對(duì)科學(xué)技術(shù)的投入,并大量應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù),大力開發(fā)與運(yùn)用符合自身特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)并建立數(shù)據(jù)交換信息平臺(tái),因?yàn)樗梢詷O提高企業(yè)的組織管理效率,降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本和交易費(fèi)用,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。〔三大力發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略自有品牌戰(zhàn)略是外資零售企業(yè)為了突出自身形象、維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)地位、充分利用自身的無形資產(chǎn)而采取的一種差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。我國(guó)零售企業(yè)通過發(fā)展自有品牌戰(zhàn)略可以擁獲得流通產(chǎn)生的利潤(rùn)之外,還可以獲得品牌提升所產(chǎn)生的額外利益；達(dá)到重新分配市場(chǎng)份額與重新分配利潤(rùn)的目的。通過利潤(rùn)重新分配,全面改善企業(yè)利潤(rùn)環(huán)境,達(dá)到可持續(xù)發(fā)展以及良性循環(huán)的目的。結(jié)束語：家樂福公司在中國(guó)成功經(jīng)營(yíng)的事實(shí)告訴我們,國(guó)零售企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,就必須在規(guī)?；B鎖經(jīng)營(yíng)、企業(yè)信息化建設(shè)、自有品牌商品創(chuàng)新等零售企業(yè)成功關(guān)鍵因素方面狠下工夫。只有這樣企業(yè)才能得到長(zhǎng)足的持續(xù)發(fā)展,才能向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型連鎖零售企業(yè)方向邁進(jìn)。家樂福中國(guó)