2023年管理學(xué)試卷B

得分得分得分一、單項(xiàng)選擇題〔本大題共15230〕在每題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是最符合題目要得分求，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多項(xiàng)選擇或未選均無(wú)分。：1.美國(guó)治理大師彼得.德魯克說(shuō)過(guò)，假設(shè)你理解治理理論，但不具備治理技術(shù)和管業(yè)專(zhuān)。整完卷和力量，而不把握治理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說(shuō)明試持【 】保：級(jí)意注請(qǐng)；是否把握治理理論對(duì)治理者工作的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重年面背C.假設(shè)理解治理理論，就能成為一名有效的治理者卷試D.有效的治理者應(yīng)當(dāng)留意治理技術(shù)與工具的運(yùn)用力量，而不必留意治理理論到寫(xiě)2.港造船廠有兩位車(chē)間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一可，熄燈、關(guān)門(mén)，起早貪黑，活沒(méi)少干，但任職的治理工作卻不夠抱負(fù)。廠長(zhǎng)王業(yè)震：系屬所線封密訂裝時(shí)足不空留題答；，有人提出異議，王廠長(zhǎng)卻說(shuō)：“這樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至勞動(dòng)典范，卻不能當(dāng)稱(chēng)職的車(chē)間主任?！边@說(shuō)明：【 】治理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作對(duì)中、高層治理者，更需強(qiáng)調(diào)考核其概念技能題答筆C.王廠長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部要求過(guò)高，求全責(zé)備鉛用D.兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能：名使能2.麥格雷戈提出的X理論和Y理論在治理學(xué)界始終影響很大。有人為了比較、驗(yàn)證姓不，這兩種理論的效果，選擇了兩家工廠和兩家爭(zhēng)論所進(jìn)展試驗(yàn)，所觀看到的試驗(yàn)效外圖果如下表所示。請(qǐng)依據(jù)治理理論并結(jié)合試驗(yàn)結(jié)果做出正確的結(jié)論【 】畫(huà)除兩個(gè)工廠比較兩個(gè)爭(zhēng)論所比較，跡運(yùn)用X理論效果好 效果差：字色運(yùn)用Y理論效果差 效果好號(hào)學(xué)紅現(xiàn)出A．在治理學(xué)行為理論中，Y理論的使用要好于X理論的使用。得B．對(duì)于工廠類(lèi)型的組織，Y理論的運(yùn)用效果則優(yōu)于X理論；對(duì)于爭(zhēng)論所類(lèi)型的不題答組織，X理論的運(yùn)用效果優(yōu)于Y理論。生考C．對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)受教育程度較低的人群，X理論的運(yùn)用效果優(yōu)于Y理論；在領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象為高學(xué)問(wèn)水平群體的環(huán)境中，Y理論的運(yùn)用效果則優(yōu)于X理論。D．信息太少，尚無(wú)法做出推斷。教研室主任(簽字)： 系主任(簽字)：110頁(yè)在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，勇敢無(wú)比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)，戰(zhàn)勝了敵人。在慶功會(huì)上這位一心等待著褒獎(jiǎng)的炮兵連長(zhǎng)不曾想竟得到了撤職的處分。對(duì)這件事的最合理解釋是【】軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長(zhǎng)的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他B.兵連長(zhǎng)過(guò)分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)兵連長(zhǎng)的勇敢戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官的職責(zé)要求D.兵連長(zhǎng)沒(méi)有成功地培育出出色的炮手4..假設(shè)你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你覺(jué)察公司中存在很多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是【 】馬上宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團(tuán)體。只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之。D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓舞其存在，對(duì)其行為加以樂(lè)觀引導(dǎo)。以下決策哪一種更傾向于程序化決策【 】組織構(gòu)造調(diào)整 B.多元化經(jīng)營(yíng)C.企業(yè)合并 原材料訂購(gòu)某企業(yè)承受直線職能制的組織構(gòu)造，企業(yè)中共有治理人員42人，其中廠長(zhǎng)1人，車(chē)間主任4人，班組長(zhǎng)18人，職能科長(zhǎng)3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長(zhǎng)的治理幅度為：【 】A.4 B.7 C.22 D.23俗話說(shuō)“一山難容二虎“一條船不能有二個(gè)船長(zhǎng)。從治理的角度看，對(duì)些話的如下解釋?zhuān)阏J(rèn)為哪一種最適當(dāng)？【 】對(duì)于需要高度集權(quán)治理的組織不能允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。在領(lǐng)導(dǎo)班子中假設(shè)有多個(gè)固執(zhí)己見(jiàn)的人物最終會(huì)降低治理效率。一個(gè)組織中的能人太多必定會(huì)造成內(nèi)耗增加從而導(dǎo)致效率下降。D．組織中不能允許存在兩種以上的觀點(diǎn)，否則易造成治理混亂。于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)當(dāng)廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱忱，早上早早地站在工廠的門(mén)口等候大家，假設(shè)有的員工遲到，他并不是批判和指責(zé)，而是詢(xún)問(wèn)緣由，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且又待人熱忱，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影響力？【 】第2頁(yè)共8頁(yè)感情權(quán) B.專(zhuān)長(zhǎng)權(quán) C.法定權(quán)力 D. A和C么是合理的治理幅度，對(duì)于以下四種說(shuō)法，你最贊同哪一種?【 】治理幅度越窄，越易掌握，治理人員的費(fèi)用也越低。B．治理幅度越寬，組織層次越少，但治理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。治理幅度應(yīng)視治理者力量、下屬素養(yǎng)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。治理幅度確實(shí)定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題，無(wú)須過(guò)多考慮張教授到某企業(yè)進(jìn)展治理詢(xún)問(wèn)，該企業(yè)總經(jīng)理熱忱地接待了張教授，并介紹公司的具體狀況，才說(shuō)了15分鐘，就被人叫了出去，10分鐘后，回來(lái)連續(xù)，不到15分鐘，又被叫出去。這樣，整個(gè)下午3個(gè)小時(shí)總經(jīng)理一共被叫出去10次之多，使得企業(yè)狀況介紹時(shí)斷時(shí)續(xù)。這說(shuō)明【 】A.總經(jīng)理不重視治理詢(xún)問(wèn) B.該企業(yè)可能這幾天遇到了緊急狀況C.總經(jīng)理重視民主治理 D.總經(jīng)理可能過(guò)度集權(quán)“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。依據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種掌握方式中，哪一種方式最重要【 】A.預(yù)先掌握 B.現(xiàn)場(chǎng)掌握C.成果掌握 D.反響掌握12.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于【 A.上下級(jí)之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo)C.為下屬的利益不惜犧牲自己 D.了解下屬的欲望和需要某市足球俱樂(lè)部同意大幅度提高運(yùn)發(fā)動(dòng)的薪金，前提是它的運(yùn)發(fā)動(dòng)在下一個(gè)論的運(yùn)用？【 】公正理論 B.期望理論 C.雙因素理論 D.Y理論早晨8點(diǎn)30分公司常務(wù)副總董事老杜接到市政府通知企業(yè)開(kāi)展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老到庫(kù)房，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安狀況??。整個(gè)上午老杜接、打，倒也挺忙。依據(jù)治理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)者?【 】A.1.1型 B.5.5型C.9.1型 D.1.9型第3頁(yè)共8頁(yè)對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是組織成員的追隨與聽(tīng)從”的正確的解釋是【 】B.運(yùn)用職權(quán)讓組織成員按領(lǐng)導(dǎo)者意圖辦事C.運(yùn)用嘉獎(jiǎng)權(quán)鼓勵(lì)成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)D.運(yùn)用懲罰權(quán)強(qiáng)制組織成員遵守規(guī)章制度

二、推斷題〔10110〕得分〔得分【 】1.治理學(xué)反映了治理過(guò)程的客觀規(guī)律性，具有顯著的科學(xué)性。但是，治理不準(zhǔn)確的科學(xué)?！?】2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供給者、政府機(jī)構(gòu)、利益集團(tuán)?！?】3.目標(biāo)治理就是上級(jí)給下級(jí)制定目標(biāo)，并依照此對(duì)下級(jí)進(jìn)展考核。【 】4.治理者在承受強(qiáng)化手段改造下屬行為時(shí)，應(yīng)獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主?！?影響，因此應(yīng)當(dāng)盡量避開(kāi)組織內(nèi)部非正式組織的形成。【 】6.在決策過(guò)程中，治理者的任務(wù)就是要找到最優(yōu)的決策方案?！?】7.俗話說(shuō)“吃一塹，長(zhǎng)一智”在掌握上就是預(yù)先掌握。【 】8.西蒙的行政決策學(xué)派認(rèn)為決策是一個(gè)選優(yōu)過(guò)程，所以決策結(jié)果是基于已有資源背景下尋求利潤(rùn)或收益的盡可能大?！?】9.一般來(lái)講掌握必需從打算中產(chǎn)生，打算必需先于掌握?！?】10.在技術(shù)力量方面，高層治理者應(yīng)強(qiáng)于一線治理者。得分三、簡(jiǎn)答題〔本大題共428〕得分簡(jiǎn)述目標(biāo)治理的含義及步驟〔8分〕打算工作的內(nèi)容是什么？〔6分〕預(yù)算編制可能存在哪些缺陷？〔6分〕〔8分〕第4頁(yè)共8頁(yè)得分五、案例分析題〔本大題共1小題，共22分。得分1：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，漸漸進(jìn)展壯大起15%200人增讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)根本是按定單生產(chǎn)，根本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。遇到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)聘請(qǐng)人員人數(shù)少，所以王廠訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的治理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)問(wèn)為什么王廠長(zhǎng)過(guò)去的作法不管用了？請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題。〔8分〕第5頁(yè)共8頁(yè)請(qǐng)為該企業(yè)設(shè)計(jì)合理的組織構(gòu)造，并說(shuō)明緣由?！?分〕案例2：海爾的崛起制定科學(xué)進(jìn)展戰(zhàn)略等手段，從一個(gè)嚴(yán)峻虧損的小型國(guó)有企業(yè)走向成功和輝煌，成為今日具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)品牌。其成長(zhǎng)、進(jìn)展歷程如何呢？一、困難起步(1983—1988年)1984年是海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)史的開(kāi)端。海爾集團(tuán)前身是由兩個(gè)小廠合并而成的青長(zhǎng)張瑞敏受命于危難之際，在大量市場(chǎng)調(diào)查根底上，他們選擇冰箱為突破口，試中國(guó)最終一個(gè)電冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠，由此拉開(kāi)了海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的序幕。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)雖代名詞，假設(shè)本廠能夠領(lǐng)先創(chuàng)知名牌產(chǎn)品，必將立于市場(chǎng)不敗之。因此，他們提出值觀。當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量觀是只要能用就可以，產(chǎn)品分等級(jí)。張瑞敏等人認(rèn)為，假設(shè)不拋棄這種質(zhì)量觀分級(jí)概念，讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，本廠全部產(chǎn)品都將失去生命力，于是明確提出“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”的觀念。為轉(zhuǎn)變7天，最終由這些不合格產(chǎn)品的直接責(zé)任人當(dāng)眾砸毀，盡管這些冰箱完全可以分級(jí)出廠，盡管這些冰箱等價(jià)于全廠職工3個(gè)月的工資。正是這個(gè)“砸冰箱大事”砸出了全廠員工的質(zhì)量意識(shí)、名牌意識(shí)。正是這種品牌意識(shí)，1988500家最大工業(yè)企業(yè)。二、蓄勢(shì)騰飛(1988—1992年)1988年是電冰箱最緊俏的年份，很多廠家把眼光全放在擴(kuò)產(chǎn)上，質(zhì)量不再成為熱點(diǎn)，更談不上售后效勞。海爾則不然，它既不放松質(zhì)量，又重點(diǎn)抓了效勞。第6頁(yè)共8頁(yè)市場(chǎng)蕭條前所未有，降價(jià)之風(fēng)此起彼伏。身處此等險(xiǎn)境，張瑞敏突然打算將本廠10是車(chē)水馬龍。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嘗到高質(zhì)量的甜頭后，海爾開(kāi)頭沖擊國(guó)際市場(chǎng)。20世紀(jì)90年月初，在國(guó)家制定優(yōu)待政策以資鼓舞下，海爾實(shí)行“先難后易”策略，先進(jìn)入興旺國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)，創(chuàng)知名牌后，再進(jìn)入進(jìn)展中國(guó)家和地區(qū)。這一舉措使海爾冰箱先后進(jìn)人美、德、法等國(guó)市場(chǎng)。冰箱得到市場(chǎng)成認(rèn)，自然是得益于其日漸完善的質(zhì)量治理體系，以及不斷開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。1990年海爾晉升為國(guó)UL認(rèn)證。1991年海爾集團(tuán)公司正式成立，隨著產(chǎn)量的穩(wěn)步增加，海爾更留意正確處理規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量掌握的關(guān)系，除了現(xiàn)有質(zhì)量保證體系外，還強(qiáng)化對(duì)過(guò)程的掌握。為了加強(qiáng)對(duì)過(guò)程的控OEC治理模式，“競(jìng)爭(zhēng)上崗、三工輪換”的科學(xué)用工制度，“計(jì)效聯(lián)酬”的安排制度等一系列有效的治理手段及體系。海OEC治理模式，由全方位目標(biāo)系統(tǒng)、日清掌握系統(tǒng)和有效鼓勵(lì)系統(tǒng)三方面構(gòu)成，它立足于海爾的三項(xiàng)制度改革，使海爾的各項(xiàng)制度相互連接，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體，囊括了企業(yè)治理的諸項(xiàng)要素：目標(biāo)、責(zé)任、考核、獎(jiǎng)懲、監(jiān)視、安排、晉升等。這是一種以人為本的治理，旨在調(diào)動(dòng)職工樂(lè)觀性，開(kāi)發(fā)其才智，發(fā)揮其制造力。這是企業(yè)自我約束、自我進(jìn)展、良性循環(huán)的精細(xì)化治理方法，到達(dá)了企業(yè)治理的一種高境地，是海爾文化的核心內(nèi)容。的“80／20原則”，它是指企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)、失誤，治理者都要擔(dān)當(dāng)8020％的責(zé)任。海爾認(rèn)為，優(yōu)秀的工作是由優(yōu)秀的員工做出來(lái)的，優(yōu)秀的員工是由優(yōu)秀的干部帶出來(lái)的。在海爾，只能說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)層素養(yǎng)差，不能說(shuō)一般員工的素養(yǎng)差。由于假設(shè)說(shuō)員工的素養(yǎng)差，那領(lǐng)導(dǎo)層起什么作用呢?所以張瑞敏有一句至理名言：部下的素養(yǎng)低，不是你的責(zé)任，但不能提高部下的素養(yǎng)，是你的責(zé)任。在海爾看來(lái)，企業(yè)不缺人才，最缺的是出人才的機(jī)制。由于人人都是人才，關(guān)鍵是看你能不能將每個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。為此，即賽馬場(chǎng)上挑駿馬。這種賽馬機(jī)制強(qiáng)調(diào)賽馬而非相馬。海爾的具體做法是：每個(gè)月都搞一次大選”，全部崗位都面對(duì)外界實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘。人力資源中心每個(gè)月將空崗狀況和聘請(qǐng)條件公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂。經(jīng)嚴(yán)格的實(shí)際考核、筆正如張瑞敏所言：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”這一機(jī)制最初表達(dá)在公司內(nèi)部實(shí)行的“三工轉(zhuǎn)換制度”，馬上員工分成試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過(guò)科學(xué)的賽馬規(guī)章，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使全部員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。對(duì)于努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工；對(duì)于不努力者，就會(huì)由屆滿要輪崗，末位要淘汰”，打破年齡、資格、干部、工人界限，將一流的人才選拔到治理崗位上去，對(duì)科研人員推行預(yù)期招標(biāo)，取消根本工資和檔案工資，只領(lǐng)取工程承包費(fèi)，收入上不封頂，下不保底。三、制造輝煌(1992--1996年)第7頁(yè)共8頁(yè)1992年鄧小平同志南巡講話，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入了一個(gè)的進(jìn)展時(shí)期，這對(duì)海爾的進(jìn)展也是一個(gè)大好時(shí)機(jī)，海爾人快速作出反響，籌建了海爾工業(yè)園，適1988--19971013100％。海爾擴(kuò)張的方法是專(zhuān)吃“休克魚(yú)”。海爾擴(kuò)張的策略不承受注入資金盤(pán)活有形資產(chǎn)，而是通過(guò)自身優(yōu)勢(shì)的拉動(dòng)、輻射、海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無(wú)海爾擴(kuò)張的組織模式不承受火車(chē)頭掛車(chē)廂的單動(dòng)力牽引模式，而是制造“聯(lián)合艦隊(duì)”的模式。(1996年)1995年，海爾集團(tuán)兼并重組，具有了相當(dāng)規(guī)模，各種認(rèn)證、獎(jiǎng)項(xiàng)接踵而至，企業(yè)治理取得突出成果，但海爾不是“躺”在名譽(yù)上，安于現(xiàn)狀，而是糊涂地生疏到來(lái)自市場(chǎng)的危機(jī)，敏感地意識(shí)到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化是不行避開(kāi)的大趨勢(shì)，海爾主動(dòng)出擊，提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的思路。在國(guó)內(nèi)家電廠家驚呼跨國(guó)公司瓜分中國(guó)3年戰(zhàn)勝海爾總部，在500強(qiáng)的1/3”戰(zhàn)略。同時(shí)，由于員工素養(yǎng)不斷提高，成員構(gòu)造發(fā)生變化，企業(yè)的任務(wù)發(fā)生變化，海爾適應(yīng)形勢(shì)，把“無(wú)私奉獻(xiàn)，追12樓企業(yè)文化展覽墻的序言里這樣寫(xiě)道：“我