戰(zhàn)略管理5.8M教學(xué)

戰(zhàn)略管理5.8M教學(xué)引導(dǎo)案例：杉杉&雅戈?duì)栆龑?dǎo)案例：杉杉&雅戈?duì)栐趪鴥?nèi)服裝界有一個(gè)非常奇特的現(xiàn)象：同為寧波的服裝企業(yè)，杉杉和雅戈?duì)栐诤荛L時(shí)間內(nèi)占據(jù)中國服裝業(yè)第一和第二的位置。兩個(gè)大企業(yè)在同一城市，類似的發(fā)展經(jīng)歷，相似的經(jīng)銷渠道、銷售對(duì)象，使他們?cè)?jīng)是激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但后來雙方不同的發(fā)展模式，使二者各自發(fā)展，又相互借鑒，二者在競(jìng)爭(zhēng)中越來越強(qiáng)大。上世紀(jì)９０年代中后期，兩企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模達(dá)到一定程度，后來者紛紛進(jìn)入服裝領(lǐng)域，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。處于領(lǐng)先角色的杉杉、雅戈?duì)柖济媾R著增長變緩、市場(chǎng)占有率下降的態(tài)勢(shì)。怎么辦？引導(dǎo)案例：杉杉&雅戈?duì)栢嵱绖偟淖龇ㄊ牵簩⑸忌技庸ね獍?，并借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。于是，鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團(tuán)原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。他認(rèn)為“產(chǎn)供銷一條龍”的做法是一種推動(dòng)式經(jīng)營，更適合短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期；在買方市場(chǎng)時(shí)期，應(yīng)是拉動(dòng)式經(jīng)營，也就是提出設(shè)計(jì)的理念和時(shí)尚產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，讓消費(fèi)者挑選。同時(shí)，杉杉開始積極推進(jìn)“多品牌、國際化”戰(zhàn)略，在其核心品牌杉杉的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)開發(fā)、購買或與國外合作了２０多個(gè)服裝品牌。鄭永剛認(rèn)為服裝市場(chǎng)日趨飽和，增長潛力有限，開始向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化，并作為杉杉今后重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。為適應(yīng)這個(gè)調(diào)整，杉杉將總部遷往上海。目前杉杉已擁有１８微米銅箔材料、鋰離子負(fù)極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項(xiàng)國家８６３項(xiàng)目。此外還擁有ＣＯ２萃取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級(jí)電容器、奧思旺材料等９個(gè)高科技項(xiàng)目。目前，杉杉集團(tuán)對(duì)高科技領(lǐng)域的累積投資約為１０億元，旗下已有高科技公司１３家。杉杉現(xiàn)在提出的經(jīng)營范圍是：服裝、科技、投資，服裝只是其三大板塊之一。引導(dǎo)案例：杉杉&雅戈?duì)柪钊绯傻淖龇ㄊ牵合颉皟深^發(fā)展”向“上游”取水：為了控制成本，進(jìn)一步加大利潤空間，李如成投資建設(shè)了雅戈?duì)柤徔棾恰ＫJ(rèn)為“最根本的還是想找一條自己獨(dú)創(chuàng)的路。因?yàn)榉b的模仿很快，但是面料的模仿要有一個(gè)階段?！闭瓶亍跋掠巍鼻溃河嘘P(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈?duì)枺矗埃ヒ陨系匿N售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)?！皩N售渠道掌握在自己手中，是雅戈?duì)柾卣狗b產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)?！备鶕?jù)李如成的思路，今天的雅戈?duì)?，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。李如成堅(jiān)守雅戈?duì)柶放疲词棺龆嗥放?，也不離“雅戈?duì)枴弊笥遥耗壳皳碛薪鹕y色、綠色三個(gè)雅戈?duì)柶放啤?.杉杉與雅戈?duì)栐诜b行業(yè)分別采取了什么樣的戰(zhàn)略?對(duì)應(yīng)的具體發(fā)展思路是什么?2.杉杉與雅戈?duì)柌扇〔煌瑧?zhàn)略的原因是什么?與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是否相關(guān)?3.杉杉與雅戈?duì)柖疾扇×硕嘣瘧?zhàn)略,多元化的產(chǎn)業(yè)選擇是否一致?多元化的目的是否相同?4.在品牌戰(zhàn)略中,杉杉采用的是多品牌戰(zhàn)略,雅戈?duì)柌捎玫氖菃我黄放茟?zhàn)略,各有何利弊?學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征了解戰(zhàn)略管理理論的演變掌握企業(yè)成長戰(zhàn)略的形式掌握企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的形式理解戰(zhàn)略管理過程掌握戰(zhàn)略管理的分析方法9.2戰(zhàn)略的層次和類型9.1戰(zhàn)略管理的概念主要內(nèi)容9.3戰(zhàn)略管理過程9.4戰(zhàn)略管理分析方法9.1戰(zhàn)略管理的概念

戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到此目的而制定的方針和計(jì)劃的—種模式。這種模式界定了公司當(dāng)前或?qū)韽氖碌慕?jīng)營業(yè)務(wù)，并規(guī)定了公司當(dāng)前或?qū)硭鶎俚念愋汀?/p>

——肯尼斯·安德魯斯《公司戰(zhàn)略思想》9.1戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理：對(duì)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是組織制定、實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動(dòng)，使組織自身?xiàng)l件與環(huán)境變化相適應(yīng)，求得組織的生存與發(fā)展著眼大局、面向未來9.3戰(zhàn)略管理過程確立宗旨、目標(biāo)和遠(yuǎn)景分析組織的資源和能力識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)構(gòu)造戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果SWOT分析企業(yè)存在的理由是什么？外部約束是什么？（宏觀、行業(yè)）分析環(huán)境積極趨勢(shì)或負(fù)面趨勢(shì)？核心能力是什么？（價(jià)值創(chuàng)造技能）優(yōu)勢(shì)：擅長、專有劣勢(shì)：不善產(chǎn)、非專有不要忽略文化的優(yōu)劣！公司層面事業(yè)層面職能層面結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)？激勵(lì)？控制？重新評(píng)估目標(biāo)和遠(yuǎn)景

正確嗎？需要修訂嗎？

如需調(diào)整，那么正確的方向是？

如不需調(diào)整，那么開始構(gòu)造戰(zhàn)略！9.2戰(zhàn)略的層次和類型又叫公司戰(zhàn)略，主要決定企業(yè)應(yīng)該選擇哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪一行業(yè)或領(lǐng)域

解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題總體戰(zhàn)略又叫事業(yè)戰(zhàn)略，主要涉及如何在所選定的行業(yè)或領(lǐng)域內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開有效的競(jìng)爭(zhēng)

解決競(jìng)爭(zhēng)手段問題競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通常包括生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略等，是在職能部門中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃

實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃職能戰(zhàn)略企業(yè)狀況優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)環(huán)境狀況機(jī)會(huì)威脅SWOT分析總體戰(zhàn)略9.2戰(zhàn)略的層次和類型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略密集性增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略充分利用產(chǎn)品和市場(chǎng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)

直接擴(kuò)張總體戰(zhàn)略9.2戰(zhàn)略的層次和類型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略密集性增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略沿業(yè)務(wù)鏈的縱向或水平方向擴(kuò)大業(yè)務(wù)總體戰(zhàn)略9.2戰(zhàn)略的層次和類型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略密集性增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略多元化增長戰(zhàn)略同時(shí)提供多種產(chǎn)品或服務(wù)總體戰(zhàn)略多元化？

公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣）預(yù)期的增長率高低市場(chǎng)份額高低9.2戰(zhàn)略的層次和類型職能戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通過低價(jià)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率控制成本驅(qū)動(dòng)因素

有效控制企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的成本重構(gòu)價(jià)值鏈

采用與業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)所不同的、效率更高的方式來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品以及售后服務(wù)，全面系統(tǒng)地降低成本若無多元化，則：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略=總體戰(zhàn)略9.2戰(zhàn)略的層次和類型職能戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心層形式層附加層產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特性核心層：產(chǎn)品的基本效用和性能形式層：包括質(zhì)量、特色、式樣、品牌和包裝附加層：附加服務(wù)和附加利益產(chǎn)品差異化

成本領(lǐng)先

產(chǎn)品差異化若無多元化，則：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略=總體戰(zhàn)略被顧客接受9.2戰(zhàn)略的層次和類型職能戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場(chǎng)，來建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位若無多元化，則：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略=總體戰(zhàn)略廣闊市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)9.4戰(zhàn)略管理的分析方法宏觀：PEST分析行業(yè)：五力模型確立宗旨、目標(biāo)和遠(yuǎn)景分析組織的資源和能力識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)構(gòu)造戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果SWOT分析分析環(huán)境外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）價(jià)值鏈分析內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE矩陣）SWOT分析波士頓矩陣通用矩陣平衡計(jì)分卡T：技術(shù)環(huán)境技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期技術(shù)變化速度……E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境GDP增長率、財(cái)政和貨幣政策、利率、匯率、消費(fèi)、投資、就業(yè)、通貨膨脹……S：社會(huì)文化環(huán)境教育水平、生活方式社會(huì)價(jià)值觀、工作習(xí)慣、社會(huì)習(xí)俗……P：政治法律環(huán)境政府政策、政府管制、立法、國家政局……企業(yè)宏觀環(huán)境：PEST分析行業(yè)環(huán)境：波特五力模型波特五力模型新入者威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠度、資本規(guī)模供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的集中度、替代輸入的可獲得性現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品差異、產(chǎn)業(yè)的增長率、增長或下降的需求購買者討價(jià)還價(jià)能力顧客數(shù)量、顧客所掌握的信息、替代品的可獲得性替代威脅轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）列出關(guān)鍵性要素：基于PEST分析和五力模型分析確定權(quán)重：根據(jù)該要素對(duì)該企業(yè)在該行業(yè)中經(jīng)營成敗的相對(duì)重要性評(píng)價(jià)各要素：給各要素打分（1—4）1：主要威脅，2：一般威脅，3：一般機(jī)會(huì)，4：主要機(jī)會(huì)計(jì)算加權(quán)評(píng)價(jià)值平均水平為2.5分，>2.5機(jī)會(huì)較大；<2.5威脅較大價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈理論:企業(yè)要生存和發(fā)展就要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程可以分解為一系列互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（“增值活動(dòng)”），這些活動(dòng)構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即企業(yè)的“價(jià)值鏈”內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE矩陣）列出關(guān)鍵性要素：基于價(jià)值鏈分析確定權(quán)重：根據(jù)該要素對(duì)該企業(yè)在該行業(yè)中經(jīng)營成敗的相對(duì)重要性評(píng)價(jià)各要素：給各要素打分（1—4）1：主要弱點(diǎn)，2：一般弱點(diǎn)，3：一般優(yōu)勢(shì)，4：主要優(yōu)勢(shì)計(jì)算加權(quán)評(píng)價(jià)值平均水平為2.5分，>2.5優(yōu)勢(shì)較大；<2.5劣勢(shì)較大SWOT分析SWOT分析法:就是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析,據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià),最終選擇出最佳的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略S-Strengths(優(yōu)勢(shì))W-Weakness(劣勢(shì))O-Opportunities(機(jī)會(huì))T-Threats(威脅)機(jī)會(huì)(O)威脅(T)劣勢(shì)(W)優(yōu)勢(shì)(S)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(由鞏固型向增長型)WO利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)增長型戰(zhàn)略SO發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)收縮型戰(zhàn)略(防御型戰(zhàn)略)WT減小弱點(diǎn)，回避威脅多樣化戰(zhàn)略(多種經(jīng)營戰(zhàn)略)ST利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅波士頓矩陣BCDHGFEA市場(chǎng)增長率相對(duì)市場(chǎng)占有率問題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)高低低高市場(chǎng)現(xiàn)狀未來預(yù)期GE矩陣市場(chǎng)吸引力高中低高中低競(jìng)爭(zhēng)地位GE矩陣CPM：評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素權(quán)重本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者1競(jìng)爭(zhēng)者2評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值市場(chǎng)份額0.2030.620.420.4價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)0.2010.240.810.2財(cái)務(wù)地位0.4020.810.441.6產(chǎn)品質(zhì)