中央建筑企業(yè)集團(tuán)管控模式研究

中央建筑企業(yè)集團(tuán)管控模式研究

今年，中國的中部建筑公司，如中國的鐵路、中國的鐵路、中國的建筑、中國的冶金和中國的交通，已經(jīng)進(jìn)入“世界500家企業(yè)”。中國是所有國家中擁有最多的“世界500家企業(yè)”。中國的龍頭建筑企業(yè)中國中鐵成為亞洲建筑王、世界第三大承包商。在發(fā)展的過程中,我們應(yīng)該看到,中央建筑企業(yè)多數(shù)以行政劃撥方式形成的大型企業(yè)集團(tuán),屬于典型的“先有兒子,后有老子”的組建形式。盡管在市場經(jīng)濟(jì)的洗禮下,企業(yè)的管控能力得到了改善和提高,但因其天生的缺陷,與歐美、日本等國家優(yōu)勝劣汰法則下成長的建筑企業(yè)相比,管控能力的差距很大。因此,在當(dāng)前形勢下,研究采用何種管控模式、如何提高中央建筑企業(yè)的管控能力就顯得尤為迫切,尤為必要。集團(tuán)管控模式分類管控模式是一套復(fù)雜的體系,包括確定公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及下屬公司的角色定位和職能、選擇公司的組織框架、確定集團(tuán)的重要資源分配方式及建立流程和績效管理體系等,就是通過確定一系列規(guī)章制度和管理方法以約束和激勵下屬子公司朝著確定的戰(zhàn)略和目標(biāo)努力,確保目標(biāo)的有效和高效實現(xiàn)。集團(tuán)管控模式基本上可以分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型三種模式。其中,操作管控型模式被形象地比喻為“上是頭腦,下是手腳”;戰(zhàn)略管控型模式被形象地比喻為“上有頭腦,下也有頭腦”,目前為多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)采用;財務(wù)管控型模式被形象地比喻為“有頭腦,沒有手腳”。管控模式的演進(jìn)原則和評估方法選擇原則每種管控模式各具所長、各有不足,因此建筑企業(yè)集團(tuán)在選擇管控模式時,要根據(jù)企業(yè)自身特點,審時度勢、權(quán)衡利弊后按以下原則進(jìn)行選擇。適合的原則。管控模式?jīng)]有最佳最優(yōu),只有最適合最匹配,任何一個基本的管控模式都有其利弊和適用條件,建筑企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)自身的實際情況選擇最適合自己的管控模式,不能單純地抄襲照搬其他企業(yè)行之有效的管控模式。企業(yè)在選擇管控模式時要考慮專業(yè)化程度、經(jīng)營業(yè)務(wù)重點、國際化程度、集團(tuán)分權(quán)制度等多種要素并考慮營運系統(tǒng)的協(xié)同性、戰(zhàn)略模式的可復(fù)制性、管理控制的有效性以及集團(tuán)文化的滲透性等考核指標(biāo)。戰(zhàn)略的原則。管控模式的選擇要符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的需要,并能夠推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹實施。對涉及到集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的子公司,集團(tuán)需選擇操控和戰(zhàn)略結(jié)合的管控模式;對不涉及到集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向的全資子公司,集團(tuán)可以選擇較低的干預(yù)模式,減少對集團(tuán)總部的精力和資源的消耗,集團(tuán)可以通過出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒?然后采用財務(wù)型管控模式。分類的原則。由于子公司的實力和業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能不一樣,對集團(tuán)的戰(zhàn)略價值會有所不同,因此集團(tuán)內(nèi)部并不能實施單一的管控模式,而應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)特點,選擇一種主要管控模式并輔以其他模式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的不同,對核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)相機(jī)采用不同的管控模式。演進(jìn)的原則。集團(tuán)管控模式是逐步形成的,并非一成不變,管控模式可能隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變,管控模式的選擇是一個動態(tài)的演進(jìn),從一種模式演進(jìn)到另一種模式。模式評估對于一個好的管控體系設(shè)計,要結(jié)合集團(tuán)的情況對選擇的管控模式進(jìn)行評估,判斷其可行性、可適用性和可操作性。在模式評估中一般采用五維評估法,包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)流程、功能定位、集分權(quán)形式、能力五維。戰(zhàn)略。戰(zhàn)略維度主要是指公司的經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式對于集團(tuán)公司的重要性不言而喻,因為管控體系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的,它是為實現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以,集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向是公司的經(jīng)營理念;集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此,對集團(tuán)管控模式評估首先要從戰(zhàn)略入手。結(jié)構(gòu)流程。結(jié)構(gòu)和流程是使集團(tuán)公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式,它是實現(xiàn)管控模式的載體,流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統(tǒng),計劃、預(yù)算和資源配置流程,它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動,是實現(xiàn)管控的行動保證。因此,結(jié)構(gòu)和流程也是對公司管控模式的評估的一個重要維度。功能定位。集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。無論總部集權(quán)程度如何,其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價值,為集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。集團(tuán)總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)。一是領(lǐng)導(dǎo),包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向,管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合,建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化,建立集團(tuán)共同的愿景和價值觀,確定并實施重要的投資并購活動,創(chuàng)建集團(tuán)共同的運作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程,培育集團(tuán)核心競爭力。二是績效獲取,包括審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),管理考核下屬企業(yè)的績效,監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況,管理集團(tuán)品牌,監(jiān)控集團(tuán)的運營風(fēng)險。三是資源調(diào)配與整合,包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機(jī)制,整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈,核心人才和能力的培養(yǎng)。四是公司關(guān)鍵活動,包括股東關(guān)系管理,對顧客、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理,集團(tuán)危機(jī)管理。五是服務(wù)和專家支持,包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。因此,在集團(tuán)管控模式評估中必須考慮功能定位維度。集分權(quán)形式。集分權(quán)形式主要是指集權(quán)和分權(quán)程度和對部門的授權(quán)程度和內(nèi)容。因為集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團(tuán)的管控程度,因此它也是評估集團(tuán)管控模式的一個重要維度。能力。能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力,部門能力?？己伺c激勵和信息溝通方式等幾個方面。制度建設(shè)管控模式經(jīng)過評估,其可行性、可操作性和可適應(yīng)性滿足要求后,就應(yīng)站在集團(tuán)公司角度,從投資與戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財務(wù)管理等各個方面設(shè)計對子公司的管理控制形態(tài)與界面,形成母子公司間合理的權(quán)力分配和制度安排,以保證對子公司的有效控制并使集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢得以發(fā)揮。戰(zhàn)略管理。集團(tuán)公司作為戰(zhàn)略制定與評價機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定、實施監(jiān)控及效果評估,并對子公司相應(yīng)戰(zhàn)略的制定進(jìn)行指導(dǎo);子公司是戰(zhàn)略實施機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下細(xì)化本公司戰(zhàn)略,執(zhí)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略要求。投資與資產(chǎn)管理。集權(quán)式的投資和資產(chǎn)管理有利于提高資本收益、降低投資風(fēng)險。集團(tuán)公司擁有對子公司設(shè)立與變更、股權(quán)投資及大額資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的控制權(quán),將投資政策、例外投資事項決定權(quán)集中于集團(tuán)公司,可有效避免子公司的管理失控和資本流失。主要包括四個方面:投資方向、投資規(guī)模、投資方式以及項目審批。集團(tuán)公司在此方面應(yīng)全面集權(quán),子公司僅負(fù)責(zé)決策實施。人事管理。通過委任或選派高層經(jīng)理管理人員,行使股東權(quán)益,對子公司的重大經(jīng)營決策及業(yè)務(wù)活動進(jìn)行控制、施加影響。子公司董事長由集團(tuán)公司董事會提名委員會提名,經(jīng)母、子公司董事會及子公司股東大會通過后產(chǎn)生;子公司董事、總經(jīng)理、監(jiān)事按照子公司治理機(jī)制的要求、《公司法》及相關(guān)法律程序進(jìn)行,主要財務(wù)負(fù)責(zé)人、審計人員由集團(tuán)公司董事會按法律程序向子公司進(jìn)行委派。財務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)體制應(yīng)本著能發(fā)揮財務(wù)治理在集團(tuán)企業(yè)治理中的作用,對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一控制和運作。實行全面預(yù)算管理,并適應(yīng)給子企業(yè)放權(quán),以充分發(fā)揮集團(tuán)的整體功效,形成靈活有效的管理機(jī)制。在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司的財務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé)。財務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。為了分析各子公司的經(jīng)營情況,比較其經(jīng)營成果,從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運行。強化企業(yè)管理體制中國中鐵股份有限公司是由中國鐵路工程總公司以整體重組、獨家發(fā)起方式于2007年9月12日設(shè)立的股份有限公司。其前身是成立于1950年的鐵道部工程總局和設(shè)計總局。公司是集基建建設(shè)、勘察設(shè)計與咨詢服務(wù)、工程設(shè)備和零部件制造、房地產(chǎn)開發(fā)和其它業(yè)務(wù)于一體的多功能、特大型企業(yè)集團(tuán),是目前中國和亞洲最大的多功能綜合型建設(shè)企業(yè)集團(tuán)。轄有全資公司28個,控股公司15個,分公司4個,參股公司3個,共46家二級子公司。為了適應(yīng)上市公司和企業(yè)發(fā)展需要,中國中鐵進(jìn)行了大量的制度改革,提高企業(yè)的管控能力。首先是取消了三級以下的管理機(jī)構(gòu),實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化,減少管理鏈條,降低管理成本;其次在集團(tuán)總部實現(xiàn)大部制,提升總部機(jī)關(guān)的管理能力,其管控模式見圖1。采用戰(zhàn)略型管控模式由于劃入中國中鐵的子公司多,管理跨度大,中國中鐵總部主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同等,因此中國中鐵選擇了戰(zhàn)略型管控模式,既讓二級子公司有足夠的發(fā)揮空間,又在投資、財務(wù)、資產(chǎn)、人力資源和采購等方面進(jìn)行集權(quán)管理。為了優(yōu)化管控模式,公司請北大縱橫管理咨詢公司做專題咨詢,對新的組織結(jié)構(gòu)下的管控模式進(jìn)行評估,研究管控模式的適應(yīng)性和可操作性,結(jié)合具體情況,調(diào)整管控方向,著手制度建設(shè)。子公司高管體現(xiàn)管理策略為了提高中國中鐵的管理效率和組織管控能力,股份公司領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行了一系列的管控制度建設(shè)和安排。投資管控。為了改革原有的投資審批制度,體現(xiàn)在集權(quán)基礎(chǔ)上適度分權(quán),投資實行限額制,即子公司具有一定范圍內(nèi)的投資限額,限額以上項目由股份公司審批,限額以下項目子公司自行決定。使對子公司投資的管理由直接向間接、由指令向指導(dǎo)、由控制向規(guī)范轉(zhuǎn)變。新管控界面形成后,股份公司加強了在計劃投資方面對各子公司的指導(dǎo)和服務(wù)職能,確保了集團(tuán)投資方向,降低了投資風(fēng)險。在投資管控上采取了以下措施:強化投資決策控制機(jī)制;充分發(fā)揮外部董事在投資監(jiān)控中的作用;制定企業(yè)投資發(fā)展規(guī)劃;建立投資責(zé)任追究制度;建立投資決策支持系統(tǒng)。資金管控。為避免資金分散帶來資金的使用不當(dāng),給總公司帶來損失,股份公司在資金、融資和擔(dān)保方面實施全面集權(quán)制。子公司在賬戶開立、融資、擔(dān)保等方面統(tǒng)一受資本運營部管理,子公司只擁有交易性現(xiàn)金余額,其余資金管理事項集中到資本運營部統(tǒng)一管理運用,這樣既可以緩解股份公司內(nèi)大量貸款和資金閑置的矛盾,又可以降低財務(wù)成本,提高資金的使用效率。財務(wù)管控。為了保證財務(wù)的可控,在股份公司內(nèi)建立全面預(yù)算管理體系,實行分級管理,逐級上報。為了保證股份公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略通過預(yù)算實現(xiàn),股份公司通過間接方式對子公司預(yù)算形成進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù),具體措施包括:通過股份公司戰(zhàn)略影響子公司預(yù)算目標(biāo)及導(dǎo)向;將子公司預(yù)算審核列入子公司董事會議事內(nèi)容;建立預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制和考核制度。資產(chǎn)管控。為了嚴(yán)格產(chǎn)權(quán)控制,避免資產(chǎn)的流失。股份公司將行使子公司的以下資產(chǎn)管理權(quán)限:有關(guān)子公司資本的增加和減少;設(shè)立子公司和向其他公司投資;新的事業(yè)計劃和設(shè)備投資;年度預(yù)算和決算;公司章程變更;重大擔(dān)保等;董事的變動。人力資源管控。股份公司負(fù)責(zé)各子公司直管干部的選拔、考核和任免,并按以下原則進(jìn)行人事管控:總公司對子公司提名的高管保留最后的審批權(quán);總公司制定子公司高層管理人員任職標(biāo)準(zhǔn),并以此作為子公司提名高管的原則和依據(jù);總公司保留對子公司高管的考核權(quán),制定量化考核指標(biāo);建立統(tǒng)一的子公司高管激勵方案,保證集團(tuán)內(nèi)部激勵的統(tǒng)一。采購管控。為了充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢,對于大宗材料和成套設(shè)備的采購,采用集中制,讓子公司享受到供應(yīng)商為集團(tuán)公司給予的足夠優(yōu)惠,降低工程成本;同時可以避免成套設(shè)備的盲目采購。技術(shù)開發(fā)管控。為了避免重復(fù)開發(fā),總公司建立了技術(shù)開發(fā)管理平臺,所有科研項目統(tǒng)一到總公司立項,并根據(jù)各子公司的技術(shù)實力,統(tǒng)一安排部署科學(xué)研究。集團(tuán)內(nèi)部的科