經(jīng)濟(jì)增加值eva的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控

經(jīng)濟(jì)增加值eva的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控

經(jīng)濟(jì)增加值（iv）是對(duì)協(xié)調(diào)投資者和管理者利益的綜合價(jià)值管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)和核心。推廣EVA考核應(yīng)用,將使出資人所引導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)投資方向更加準(zhǔn)確,使經(jīng)營(yíng)者與出資人的意志更加統(tǒng)一,使企業(yè)的投資效率進(jìn)一步改善和資源配置進(jìn)一步優(yōu)化,并最終引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力,提升資本回報(bào)水平。但在推進(jìn)EVA考核、提升企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力的同時(shí),要注重克服EVA的固有弊端,緊盯戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控,使EVA考核真正成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本路徑。一、國資企業(yè)資本成本率國資委對(duì)央企EVA考核的計(jì)算公式為:EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-調(diào)整后資本×平均資本成本率。其中:稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%)×(1-25%);調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。國資委對(duì)央企的資本成本率的規(guī)定:中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%;承擔(dān)國家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè),資本成本率定為4.1%;資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。由此可以看出,上述“被中國化”的EVA公式,不是一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)超額收益指標(biāo),它展現(xiàn)了引導(dǎo)央企戰(zhàn)略方向和風(fēng)險(xiǎn)管控的基本導(dǎo)向,比如做強(qiáng)主業(yè)、優(yōu)化結(jié)構(gòu),更加重視自主創(chuàng)新,鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新和技改戰(zhàn)略投資等。只是這種對(duì)央企戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的考慮還不是很全面,還需要在落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控尋找具體路徑上下功夫。二、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值筆者認(rèn)為,國資委推出的EVA指標(biāo)的基本導(dǎo)向概括起來即:“圍繞主業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”。這句話有三層涵義:一是做主業(yè);二是創(chuàng)價(jià)值;三是可持續(xù)。應(yīng)該說上述“中國版EVA計(jì)算公式”實(shí)際上從多個(gè)角度詮釋和考慮了央企戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及其管控問題:(一)利潤(rùn)高于資本成本EVA是扣除全部資本成本之后的利潤(rùn)凈額,企業(yè)只有在利潤(rùn)高于資本成本時(shí)才創(chuàng)造了價(jià)值。資本成本本身就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的顯示器,是對(duì)企業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的綜合考察。(二)從企業(yè)自身情況看,這是以投資和投資為導(dǎo)向的企業(yè)創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)。在對(duì)于投資EVA要求把每一項(xiàng)戰(zhàn)略決策、每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的具體工作都作為價(jià)值創(chuàng)造的過程,都緊緊圍繞創(chuàng)造價(jià)值增值這個(gè)主旨目標(biāo),遏制投資沖動(dòng),合理控制風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),在任期考核中加入EVA指標(biāo),體現(xiàn)了國資委鼓勵(lì)央企追求發(fā)展質(zhì)量,而不是盲目做大的思路。比如,投資要權(quán)衡資本占用總額和投資回報(bào)以改善EVA,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要提高效率來改善EVA,薪酬制度依據(jù)也是EVA改善度。從而有助于央企逐步改變過去重投資、輕產(chǎn)出,重規(guī)模、輕效益,重發(fā)展速度、輕經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的現(xiàn)象,有效遏制了盲目要資源的沖動(dòng)。(三)企業(yè)性收益計(jì)算央企EVA定義中采用的是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn),對(duì)非經(jīng)常性收益按減半計(jì)算。其目的是要限制非主業(yè)投資,鼓勵(lì)企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上創(chuàng)造價(jià)值。只有在股東確定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向上發(fā)展并創(chuàng)造價(jià)值才有意義,否則就會(huì)招致風(fēng)險(xiǎn)。(四)約束措施其核心是要協(xié)調(diào)好當(dāng)期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。EVA計(jì)算中將研發(fā)、在建工程等進(jìn)行了利于改善當(dāng)期EVA的調(diào)整,目的在于鼓勵(lì)企業(yè)在當(dāng)期為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)、創(chuàng)條件。如:將在建工程從資本成本中扣除,就是鼓勵(lì)企業(yè)圍繞持續(xù)發(fā)展進(jìn)行必要的核心能力建設(shè)。又如,將當(dāng)期研發(fā)費(fèi)視同利潤(rùn)來計(jì)算考核得分,鼓勵(lì)為獲取戰(zhàn)略資源進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)投入,對(duì)企業(yè)投入較大的勘探費(fèi)用,按一定比例視同研究開發(fā)費(fèi)用。這里需要注意的是,在建工程從當(dāng)期資本成本中扣除,但在轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)后則要計(jì)入資本總額,帶來資本成本,從而增加EVA持續(xù)改善的難度。研發(fā)費(fèi)用資本化本身就增加了資本總額,因此,要持續(xù)改善EVA,就必須使結(jié)轉(zhuǎn)后的固定資產(chǎn)和投入的研發(fā)費(fèi)用能真正創(chuàng)造價(jià)值,并且其收益水平要高于當(dāng)前的水平。這就意味著必須提高新增投資的效率。實(shí)際上,這也是企業(yè)持續(xù)改善EVA的主要途徑。(五)央企發(fā)展戰(zhàn)略管理的局限性在EVA計(jì)算中“調(diào)整后資本”中扣除了“無息流動(dòng)負(fù)債”,也就是企業(yè)享受的供應(yīng)商或客戶投入的商業(yè)信用,如應(yīng)付、預(yù)收等項(xiàng)目,不屬于“企業(yè)資本”范疇,換言之,制度上限制企業(yè)使用股權(quán)資本和帶息負(fù)債,而鼓勵(lì)企業(yè)利用商業(yè)信用獲得的財(cái)務(wù)資源,因?yàn)閹⒇?fù)債風(fēng)險(xiǎn)大,無息負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。當(dāng)然無息負(fù)債的利用也有限度,并非越多越好,其潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)也不能小視。作為一個(gè)典型的財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo),EVA指標(biāo)價(jià)值導(dǎo)向的優(yōu)越性和難以徹底克服的局限性同樣明顯。理論上項(xiàng)目繁多的EVA計(jì)算調(diào)整項(xiàng)目,也是出于克服其局限性和誤導(dǎo)性考慮的。上述“被中國化”的EVA的各個(gè)調(diào)整項(xiàng)目同樣試圖彌補(bǔ)其局限性,但是這種制度安排不可能根治EVA的所有弊端。從央企的戰(zhàn)略管理視角,現(xiàn)行制度規(guī)范下的EVA業(yè)績(jī)考核存在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在:(一)與現(xiàn)金流聯(lián)系不緊密。由于EVA中采用的盈利指標(biāo)是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn),其實(shí)質(zhì)還是一個(gè)利潤(rùn)表指標(biāo),遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制,故而忽視了收入和利潤(rùn)的現(xiàn)金支撐能力。在當(dāng)今不確定性經(jīng)營(yíng)環(huán)境下,應(yīng)淡化利潤(rùn)性指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值、戰(zhàn)略能力與資源配置判斷的影響,提倡“經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量”、“自由現(xiàn)金流量”指標(biāo),強(qiáng)化“現(xiàn)金至尊”的理念。公司實(shí)實(shí)在在持續(xù)地獲取現(xiàn)金的能力是價(jià)值評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和資本風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的前提,也應(yīng)成為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主導(dǎo)理念。但遺憾的是EVA指標(biāo)中缺失“現(xiàn)金流”。(二)依然存在盈余操縱空間和削弱央企可持續(xù)發(fā)展能力的可能性。盡管EVA力求通過對(duì)在建工程和研發(fā)費(fèi)項(xiàng)目的調(diào)整,以激發(fā)后力持續(xù)發(fā)展,但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者仍可能在任期內(nèi)選擇保當(dāng)期或任期EVA指標(biāo),而忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略性投資、新產(chǎn)品研發(fā)、資源儲(chǔ)備和員工培訓(xùn)、品牌推廣等。(三)可能有悖于央企理應(yīng)承載更大社會(huì)責(zé)任的期待。央企所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任,如緩解社會(huì)就業(yè)壓力、落實(shí)環(huán)境保護(hù)和發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)、促進(jìn)社會(huì)和諧與公平等,這些都會(huì)沖擊央企的EVA指標(biāo)。另外,對(duì)于承擔(dān)國家政治使命和涉及國防、經(jīng)濟(jì)安全的央企集團(tuán),如何準(zhǔn)確考慮相關(guān)的非經(jīng)濟(jì)因素,也需要進(jìn)行深入研究。三、資產(chǎn)負(fù)債類指標(biāo)的邊界控制基于央企的特殊定位,EVA的考核應(yīng)以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為基本出發(fā)點(diǎn),引導(dǎo)企業(yè)牢固樹立“平衡效率風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的基本理念。與此相應(yīng)的工作架構(gòu)概括起來就是:以保戰(zhàn)略能力和改善EVA為系統(tǒng)總體目標(biāo),充分利用全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)工具,對(duì)資產(chǎn)負(fù)債類指標(biāo)實(shí)施邊界管控,對(duì)損益類指標(biāo)實(shí)施以“財(cái)務(wù)增加值”(即主營(yíng)業(yè)務(wù)收入減去全部外購成本后的凈額)為基礎(chǔ)的比例標(biāo)準(zhǔn)控制。其目的就是要確保企業(yè)始終處在戰(zhàn)略方向上和安全邊界內(nèi),實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,始終系統(tǒng)平衡好各方利益,實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。其中:系統(tǒng)總體目標(biāo)是由央企的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙重定位決定的;安全邊界主要是針對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的,直接涉及財(cái)務(wù)資源的組織與配置行為,旨在控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),以確保安全性;“財(cái)務(wù)增加值”主要是針對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)的,直接涉及新增價(jià)值的創(chuàng)造與分配(消耗)過程,旨在改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、平衡利益關(guān)系,以確保協(xié)調(diào)性。系統(tǒng)地結(jié)合起來,就初步建立了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)支持和管控體系。這個(gè)體系的實(shí)施,也就確保了EVA目標(biāo)的全面落實(shí),從而實(shí)現(xiàn)EVA這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)可量化并可過程控制。具體做法是:(一)對(duì)價(jià)值的衡量與運(yùn)用:以eva值的計(jì)算方法構(gòu)建中國央企業(yè)績(jī)考評(píng)體系從EVA的定義可以看到,改善EVA主要有三種途徑:一是提高現(xiàn)有資本的利用效率,增加當(dāng)期收入,增加利潤(rùn);二是新增投資要立足主業(yè),而且投資收益率要高于現(xiàn)有水平;三是對(duì)現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,淘汰價(jià)值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。概括起來即:“以盡可能少的資本占用創(chuàng)造盡可能多的利潤(rùn)”。筆者認(rèn)為,有效運(yùn)用EVA業(yè)績(jī)考評(píng)體系,首先,應(yīng)基于央企的定位區(qū)分戰(zhàn)略能力和經(jīng)營(yíng)能力。其次,應(yīng)將EVA作為央企戰(zhàn)略選擇與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本取向,比如在投資方面要轉(zhuǎn)變投資觀念,即國家投資也是有成本的,不是越多越好。包括新建生產(chǎn)能力和重組并購等,都要符合戰(zhàn)略方向,并確保新增投入的收益水平高于資本成本或現(xiàn)有水平。從能力形成的方式上講,要綜合考慮業(yè)務(wù)外包等方式,降低資本占用。對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造能力平平的產(chǎn)業(yè)要進(jìn)行重組整合,對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造能力低甚至毀損價(jià)值的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)要淘汰退出,切實(shí)增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理性,徹底擺脫盲目追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模的誤區(qū)。另外,要加大研發(fā)投入力度,營(yíng)造持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢(shì),但必須協(xié)同研發(fā)方向,統(tǒng)籌配置研發(fā)資源,包括制定政策措施,鼓勵(lì)技術(shù)相關(guān)的產(chǎn)研雙方或多方集中資源共同研發(fā),并加速研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化,以致力提高研發(fā)投入的總體效率。(二)以eva為核心的價(jià)值管理體系在企業(yè)各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的地位和作用EVA不僅是股東財(cái)富的度量指標(biāo),它更是一個(gè)管理工具,是建立財(cái)務(wù)管理體系及激勵(lì)計(jì)劃等一體化框架的重要指標(biāo)。以EVA為核心,企業(yè)可以建立一套價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制,并在此機(jī)制下將EVA的價(jià)值管理思想融入企業(yè)的所有重要流程和系統(tǒng),從而使企業(yè)全面貫徹以價(jià)值管理為導(dǎo)向的管理體系。筆者認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)以業(yè)績(jī)考核為手段,構(gòu)建以EVA為核心的價(jià)值管理體系。在此過程中,將為股東創(chuàng)造財(cái)富的理念貫穿于企業(yè)各個(gè)層級(jí),落實(shí)于企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。而要達(dá)到這一狀態(tài),中央企業(yè)必須依托企業(yè)(集團(tuán))組織架構(gòu),從價(jià)值鏈、盈利模式、內(nèi)部流程等角度尋找各業(yè)務(wù)板塊、母子公司各經(jīng)營(yíng)層面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,將EVA分解到最末端員工的經(jīng)營(yíng)行為,進(jìn)而構(gòu)建以EVA為核心的價(jià)值管理體系。具體而言,在以戰(zhàn)略——預(yù)算——績(jī)效評(píng)價(jià)——激勵(lì)為循環(huán)的管理會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)中,應(yīng)以為股東創(chuàng)造更多的EVA為導(dǎo)向,確定企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域與方向,并通過預(yù)算量化戰(zhàn)略、配置資源,通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)衡量預(yù)算執(zhí)行效果并監(jiān)督戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果激勵(lì)各級(jí)員工,引導(dǎo)員工行為與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,最終形成與管理會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合的EVA資源分配系統(tǒng)和EVA激勵(lì)系統(tǒng)。預(yù)算從本質(zhì)上講是支撐戰(zhàn)略的資源配置工具,其突出特征是系統(tǒng)性。要充分依靠全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)管理工具,建立協(xié)同機(jī)制,規(guī)范透明內(nèi)控程序,推動(dòng)系統(tǒng)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要特別強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理的整體性、系統(tǒng)性和精細(xì)化,并在預(yù)算內(nèi)容的安排上注意持續(xù)性。1.控制債務(wù)規(guī)模,降低資本成本面預(yù)算方案,有效組織和配置財(cái)務(wù)資源,優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu),控制債務(wù)規(guī)模,降低資本占用,降低資金成本,增加利潤(rùn)。在保證財(cái)務(wù)安全的同時(shí),要確保綜合資金成本低于資本成本。同時(shí),及時(shí)準(zhǔn)確跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況,反映價(jià)值創(chuàng)造過程。2.以全面預(yù)算管理工作為目標(biāo)推進(jìn)預(yù)算工作全面預(yù)算工作個(gè)環(huán)節(jié)的工作目標(biāo),以此協(xié)同支持EVA改善這一總目標(biāo),并通過全面預(yù)算管理工作的系統(tǒng)推進(jìn),評(píng)價(jià)、改進(jìn)各方面的工作,督導(dǎo)落實(shí)各方面的工作目標(biāo)。(三)以重要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)為目標(biāo)的企業(yè)邊界管理效率與風(fēng)險(xiǎn)始終相伴。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格,或喜好冒險(xiǎn),或穩(wěn)健謹(jǐn)慎,其本身并無對(duì)錯(cuò)之論,但企業(yè)可以承受的風(fēng)險(xiǎn)是有限度的,這一安全邊界是客觀存在的,超越了這個(gè)邊界就會(huì)招致?lián)p失。筆者認(rèn)為,要融合EVA管理和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的財(cái)務(wù)安全邊際指標(biāo)體系,這個(gè)指標(biāo)體系包括:EVA、稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率、有息負(fù)債規(guī)模、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金金額、存貨/應(yīng)收款占用額、資本性支出規(guī)模等。這些指標(biāo)整合了企業(yè)業(yè)績(jī)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)等重要財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)指標(biāo)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)設(shè)定各個(gè)指標(biāo)的安全邊界。通過設(shè)定這些指標(biāo)的安全邊界,并以預(yù)算的形式予以固化,在經(jīng)營(yíng)過程中嚴(yán)守、監(jiān)控這些邊界,就可以總體駕馭企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理,避免系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)?？梢砸罁?jù)這些指標(biāo)的變異程度實(shí)施差異化管理,如某企業(yè)的具體監(jiān)控措施如下:指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)算目標(biāo)的偏差幅度小于5%,則表明可以亮“綠燈”;若安全指標(biāo)發(fā)出的預(yù)警信號(hào)是“黃燈”,即指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)算目標(biāo)的偏差幅度在5%—15%之間,應(yīng)引以關(guān)注;若安全指標(biāo)發(fā)出的預(yù)警信號(hào)是“紅燈”,即監(jiān)控指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)算目標(biāo)的偏差幅度>15%,應(yīng)該嚴(yán)密監(jiān)控或剎車,督促高級(jí)管理層落實(shí)整改。制度中“5%”和“15%”等數(shù)值大小的選擇是戰(zhàn)略偏離接受程度的描述。在實(shí)際操作中,可以選定“先大后小”,即先松后緊的思路,進(jìn)行數(shù)值界定和管控。(四)優(yōu)化內(nèi)部績(jī)效評(píng)估體系，提高以身作則的精細(xì)化管理能力為了緩解和防范EVA指標(biāo)的固有缺陷和潛在的問題,企業(yè)在內(nèi)部業(yè)績(jī)考核體系的改進(jìn)中,要特別注意以下幾點(diǎn):1.eva的計(jì)量指標(biāo)眾所周知,EVA數(shù)據(jù)受