2022-2023年四川省廣安市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）

2022-2023年四川省廣安市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總（含答案）學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)由于其自身或影響業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險(xiǎn)，下列屬于間接的自然環(huán)境影響的是（）。

A.石油泄漏B.煙囪產(chǎn)生的空氣污染C.垃圾處理場(chǎng)的廢物傾倒D.核廢棄物

2.

第

5

題

多品牌策略是指企業(yè)在（）產(chǎn)品上設(shè)立兩個(gè)或兩個(gè)以上相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌。

3.下列屬于職權(quán)范疇的是（）。

A.年末對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考評(píng)B.生產(chǎn)車間的老師傅具有很高威望C.榜樣的力量D.總經(jīng)理秘書對(duì)決策起到影響

4.甲企業(yè)是從事太陽(yáng)能技術(shù)研究的企業(yè)，致力于將太陽(yáng)能技術(shù)用于取暖、供電等多方面，由于太陽(yáng)能技術(shù)進(jìn)步緩慢，且取得收益的時(shí)間比較漫長(zhǎng)，因此新進(jìn)入者相對(duì)較少，則甲企業(yè)最適合采用的研發(fā)決策為（）。

A.企業(yè)內(nèi)部研發(fā)B.購(gòu)買專利C.合作研發(fā)D.委托科研機(jī)構(gòu)研發(fā)

5.A國(guó)只向本國(guó)企業(yè)提供獲取外幣的渠道，迫使其他海外公司B將外幣帶入A國(guó)，B公司面對(duì)的這種風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。A.操作風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.政治風(fēng)險(xiǎn)

6.下列指標(biāo)中，不可以用來(lái)衡量籌集資金能力的是（）

A.資產(chǎn)負(fù)債率B.流動(dòng)比率C.投資報(bào)酬率D.已獲利息倍數(shù)

7.下列關(guān)于平衡計(jì)分卡特點(diǎn)的說(shuō)法中，不正確的是（）。

A.為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供強(qiáng)有力的支持

B.提高企業(yè)整體管理效率

C.注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)

D.使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少

8.宏觀環(huán)境分析常用的模型是（）。

A.SWOT分析模型B.PEST模型C.五種競(jìng)爭(zhēng)力模型D.生命周期分析模型

9.甲公司是一家生產(chǎn)家庭用品的企業(yè)，涉及廚房用品、衛(wèi)浴用品、床上用品等多種家庭生活用品。近期甲公司開始考慮將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到國(guó)際市場(chǎng)，根據(jù)產(chǎn)品類別劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并由每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)其產(chǎn)品在全球的生產(chǎn)活動(dòng)，以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。根據(jù)上述材料可知，適合甲公司的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。

A.國(guó)際事業(yè)部

B.國(guó)際子企業(yè)

C.全球產(chǎn)品企業(yè)

D.跨國(guó)企業(yè)

10.如果企業(yè)處于減損型現(xiàn)金剩余階段，則下列有關(guān)選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的說(shuō)法正確的是()。

A.首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)

C.如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)的衰退引起的，則應(yīng)該選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失

D.如果高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，則應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集所需資金

11.如果企業(yè)處于“減損型現(xiàn)金剩余”，下列有關(guān)

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略說(shuō)法正確的是（）。

A.高速增長(zhǎng)是暫時(shí)的，應(yīng)通過(guò)借款來(lái)籌集資金

B.首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報(bào)率

C.首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長(zhǎng)

D.如果盈利能力低是整個(gè)行業(yè)衰退引起的，應(yīng)選擇盡快出售以減少損失

12.在下列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的搭配中，不符合權(quán)益投資人期望的是（）。

A.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配

B.高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配

C.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配

D.低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配

13.W集團(tuán)是一家物流企業(yè)，集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過(guò)去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制。W集團(tuán)所使用預(yù)算編制方法的缺點(diǎn)是（）。

A.預(yù)算編制工作量較大B.預(yù)算編制工作量較少C.沒(méi)有考慮經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化D.比較容易對(duì)預(yù)算進(jìn)行協(xié)調(diào)

14.甲企業(yè)在制定股利政策時(shí)，決定每期按照凈利潤(rùn)的15%作為股利發(fā)放給股東，則關(guān)于甲企業(yè)采用的股利支付政策說(shuō)法正確的是（）。

A.盈余下降時(shí)可能導(dǎo)致股利發(fā)放遇到困難

B.能保持盈余、再投資率和股利現(xiàn)金流之間的穩(wěn)定關(guān)系

C.該股利政策通常在企業(yè)成長(zhǎng)階段使用

D.可以為投資者提供可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量

15.從專家處獲得的與專門領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識(shí)庫(kù)中的信息系統(tǒng)是（）。

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.管理信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

16.某集團(tuán)管理層做出了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施決策。下列各項(xiàng)中，屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換的是（）。

A.提高信用標(biāo)準(zhǔn)防止壞賬損失的擴(kuò)大

B.在本國(guó)和其他國(guó)家或地區(qū)進(jìn)行投資，以便緩解和分散集中投資的風(fēng)險(xiǎn)

C.為了獲得質(zhì)量更高的信息技術(shù)資源，將集團(tuán)全部信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包

D.基于成本效益考慮，管理層認(rèn)為不利事件發(fā)生的可能性低而且即使發(fā)生對(duì)企業(yè)影響也很小，決定接受風(fēng)險(xiǎn)

17.“雙匯”集團(tuán)原是一家肉聯(lián)廠，主要從事生豬屠宰、冷藏業(yè)務(wù)，1992年開始發(fā)展豬肉的深加工業(yè)務(wù)——生產(chǎn)火腿腸和各類熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售業(yè)務(wù)，在全國(guó)陸續(xù)設(shè)立1000家“雙匯”專賣店，向食品零售業(yè)務(wù)發(fā)展，則雙匯集團(tuán)所采用的戰(zhàn)略的適用條件不包括（）。

A.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大

B.銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高

C.企業(yè)現(xiàn)有的銷售商的銷售成本較高

D.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多

18.甲公司為一家手機(jī)及家電生產(chǎn)企業(yè)，自股票發(fā)行上市以來(lái)，由于手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，連年發(fā)生重大經(jīng)營(yíng)性虧損，公眾形象盡失。甲公司管理層預(yù)計(jì)，2009年甲公司的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流將可能枯竭，另有相當(dāng)于公司總資產(chǎn)70%的3億元人民幣的債務(wù)到期，因此急需進(jìn)行重組。下列關(guān)于甲公司重組的方式中，最恰當(dāng)?shù)氖?)。

A.債務(wù)轉(zhuǎn)換為股份以降低債務(wù)比例B.將到期債務(wù)轉(zhuǎn)換為長(zhǎng)期貸款C.進(jìn)行企業(yè)分拆D.整理資產(chǎn)負(fù)債表，進(jìn)行私有化

19.甲公司按照目前4％的6個(gè)月浮動(dòng)利率從乙銀行貸款100萬(wàn)元，期限為6個(gè)月。但擔(dān)心6個(gè)月后利率可能提高到5．8％或以上。為此，甲公司向丙銀行買入1份期限為6個(gè)月、標(biāo)的額為100萬(wàn)元、利率上限為5．8％的歐式利率期權(quán)。6個(gè)月到期時(shí)，下列說(shuō)法中正確的是（）。

A.如果市場(chǎng)利率高于5．8％，則丙銀行向甲公司支付市場(chǎng)利率高于5．8％的差額部分

B.如果市場(chǎng)利率高于5．8％，則甲公司向丙銀行支付市場(chǎng)利率高于5．8％的差額部分

C.如果市場(chǎng)利率低于5．8％，則甲公司向丙銀行支付市場(chǎng)利率低于5．8％的差額部分

D.如果市場(chǎng)利率低于5．8％，則丙銀行向甲公司支付市場(chǎng)利率低于5．8％的差額部分

20.古風(fēng)公司是生產(chǎn)高檔香水的企業(yè)，因其原材料香精質(zhì)量難以把關(guān)，對(duì)于原材料的驗(yàn)收入庫(kù)，該企業(yè)請(qǐng)了專家進(jìn)行專業(yè)測(cè)試，符合（）內(nèi)部控制措施

A.資產(chǎn)管理B.采購(gòu)業(yè)務(wù)C.銷售業(yè)務(wù)D.全面預(yù)算

21.

第

11

題

D注冊(cè)會(huì)計(jì)師為了證實(shí)Y公司2009年財(cái)務(wù)報(bào)表中所列的固定資產(chǎn)是否存在并了解其目前的使用狀況，應(yīng)當(dāng)實(shí)施的最有效的程序是（）。

22.下列不適合在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析的風(fēng)險(xiǎn)管理方法是()。

A.頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲法C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法D.決策樹法

23.隨著科技的發(fā)展，制造和生產(chǎn)手機(jī)技術(shù)越來(lái)越成熟，國(guó)際上手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始出現(xiàn)了價(jià)格戰(zhàn)，不同的企業(yè)在生產(chǎn)手機(jī)的技術(shù)和質(zhì)量方面存在的差異不明顯，手機(jī)制造企業(yè)主要通過(guò)提高效率，降低成本以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，按照波特的產(chǎn)品生命周期理論，目前手機(jī)產(chǎn)業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于（）A.成長(zhǎng)期B.成熟期C.導(dǎo)入期D.衰退期

24.甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向體化戰(zhàn)略，以保持國(guó)內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。甲公司對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2011年9月，甲公司在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購(gòu)了乙化肥廠。甲公司收購(gòu)乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2011年11月，甲公司啟動(dòng)2012年度預(yù)算編審工作，此時(shí)甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）。

A.增量預(yù)算B.零基預(yù)算C.動(dòng)態(tài)預(yù)算D.靜態(tài)預(yù)算

25.麗人服飾有限公司由最初的鄉(xiāng)辦企業(yè)發(fā)展為現(xiàn)在的大型跨國(guó)公司，公司創(chuàng)始人張某功不可沒(méi)。因此張某在企業(yè)中享有很高的威望，在決策時(shí)常常一錘定音，對(duì)下屬擁有絕對(duì)控制權(quán)，則該企業(yè)的文化類型最有可能是（）

A.任務(wù)導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.權(quán)力導(dǎo)向型D.角色導(dǎo)向型

26.甲企業(yè)正處于成長(zhǎng)期，企業(yè)不斷擴(kuò)張，產(chǎn)品線不斷增加，遂將以往的組織結(jié)構(gòu)類型進(jìn)行了調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)將企業(yè)劃分為若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線，據(jù)此判斷，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C.客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

27.永輝超市是國(guó)內(nèi)的一個(gè)生活連鎖超市，除了提高日用品的售賣之外，永輝超市以自己的農(nóng)產(chǎn)品為亮點(diǎn)。其與農(nóng)戶直接簽署收購(gòu)協(xié)議，以保障農(nóng)產(chǎn)品的新鮮性，從而贏得了固定的消費(fèi)群。永輝超市給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（）

A.價(jià)格優(yōu)勢(shì)B.資金需求C.產(chǎn)品差異D.規(guī)模經(jīng)濟(jì)

28.下列關(guān)于企業(yè)資源的說(shuō)法中正確的是（）

A.有形資源是一種十分重要的核心能力來(lái)源

B.企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)

C.無(wú)形資源是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源

D.有價(jià)證券和技術(shù)都屬于企業(yè)的有形資源

29.甲公司是國(guó)內(nèi)一家IT企業(yè)。該公司決定收購(gòu)另一家國(guó)際IT巨頭的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)部門。這種戰(zhàn)略屬于（）。

A.多元化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.后向一體化戰(zhàn)略

30.關(guān)于內(nèi)生增長(zhǎng)的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（）。

A.當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以通過(guò)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)或通過(guò)多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長(zhǎng)

B.內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略通常不包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略

C.內(nèi)生增長(zhǎng)的成本增速較慢，這可能有助于將戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)其他活動(dòng)的干擾降至最低

D.當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢

二、多選題(20題)31.下列各項(xiàng)關(guān)于公司的資本再調(diào)配方式的表述中，正確的有（）。

A.債務(wù)重組后，公司核心業(yè)務(wù)或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)會(huì)提高，使得公司的估值高于重組前

B.債轉(zhuǎn)股既可能是債券持有人自動(dòng)行使權(quán)利，也可能是公司無(wú)法償還債務(wù)所致的

C.私有化是指上市公司的現(xiàn)有股東或管理人員購(gòu)買公司的全部股票，從而降低所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離帶來(lái)的代理成本

D.在不改變總體資本需求的情況下，有償債能力的公司可以通過(guò)調(diào)整資本組合來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)重組

32.在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，有些企業(yè)采取過(guò)多借款的高杠桿運(yùn)作模式，這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，以下哪些選項(xiàng)更可能符合上述模式（）。

A.增長(zhǎng)雄心過(guò)大的企業(yè)B.極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)C.不成功的創(chuàng)業(yè)公司D.對(duì)環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)

33.下列選項(xiàng)中屬于本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的有（）

A.防御者B.擴(kuò)張者C.躲閃者D.抗衡者

34.企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)將下列情形()作為反舞弊工作的重點(diǎn)。

A.相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊

B.董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員濫用職權(quán)

C.未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當(dāng)利益

D.在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等

35.下列屬于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素的有（）

A.不斷改進(jìn)B.消除浪費(fèi)C.全員參與D.縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間

36.

第

34

題

在下列情形中，可能表明管理層存在舞弊借口的有（）。

37.下列選項(xiàng)中，不屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（）

A.容易造成管理的失控B.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢C.企業(yè)內(nèi)部管理層次很多D.管理人員的控制幅度較寬

38.甲公司是我國(guó)六大稀土開采提煉企業(yè)之一。與其他五家稀土開采提煉企業(yè)相比，甲公司具有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，包括：(1)稀土地質(zhì)儲(chǔ)量大，可選性好，易開采；(2)稀土破碎和磨粉等稀土開采提煉設(shè)備全部從國(guó)外進(jìn)口；(3)擁有博士學(xué)位的高級(jí)工程師占技術(shù)人員的比例達(dá)到26％；(4)稀土礦水陸交通及通訊工具十分方便。與國(guó)內(nèi)其他五家稀土開采提煉企業(yè)相比，可以使甲公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源有（）。

A.先進(jìn)的稀土開采提煉設(shè)備B.優(yōu)越的地理位置C.豐富的稀土資源D.擁有大批高級(jí)技術(shù)人員

39.

第

38

題

注冊(cè)會(huì)計(jì)師如擬信賴內(nèi)部控制，下列各項(xiàng)審計(jì)程序在實(shí)施后可以評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)的有（）

A.檢查交易和事項(xiàng)的憑證

B.詢問(wèn)并實(shí)地觀察未留下審計(jì)軌跡的內(nèi)部控制的運(yùn)行情況

C.進(jìn)行分析性復(fù)核

D.重新實(shí)施相關(guān)內(nèi)部控制程序

40.甲公司是一家鋼鐵企業(yè)，在下列市場(chǎng)環(huán)境分析中，屬于企業(yè)技術(shù)環(huán)境的有（）。

A.國(guó)家完善各項(xiàng)法律法規(guī)體系，保障鋼鐵企業(yè)在經(jīng)濟(jì)糾紛和國(guó)際貿(mào)易中的權(quán)益

B.近年來(lái)國(guó)家致力于經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，工業(yè)中有重要地位的鋼鐵行業(yè)得到了應(yīng)有的重視

C.企業(yè)自主創(chuàng)新能力提高，推動(dòng)鋼鐵行業(yè)技術(shù)進(jìn)步在鋼鐵生產(chǎn)方面也出現(xiàn)了許多專利，如冷軋硅鋼片、彩涂板、鍍鋅板等

D.世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的采用，信息與自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展，為鋼鐵行業(yè)降低成本、提高產(chǎn)能提供了條件

41.審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的（）。A.A.溝通能力B.專業(yè)勝任能力C.良好的職業(yè)操守D.獨(dú)立性

42.下列關(guān)于企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)的判斷中，錯(cuò)誤的有（）

A.清揚(yáng)公司生產(chǎn)手機(jī)，最終廢棄的手機(jī)污染環(huán)境屬于政治風(fēng)險(xiǎn)

B.古風(fēng)公司主辦會(huì)計(jì)因不熟悉財(cái)務(wù)政策導(dǎo)致企業(yè)少繳稅款而被罰款屬于操作風(fēng)險(xiǎn)

C.跨國(guó)并購(gòu)工作習(xí)慣差異屬于社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)

D.產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中設(shè)計(jì)圖紙有缺陷屬于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

43.下列屬于零散產(chǎn)業(yè)克服零散，獲得成本優(yōu)勢(shì)的途徑有（）

A.連鎖經(jīng)營(yíng)B.盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)C.產(chǎn)品類型專門化D.技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

44.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素的有()。

A.確定風(fēng)險(xiǎn)承受度B.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)C.風(fēng)險(xiǎn)分析D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

45.某服裝生產(chǎn)企業(yè)為了做大做強(qiáng)，專門成立了一個(gè)服裝設(shè)計(jì)部門，高薪聘請(qǐng)了世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師，從此企業(yè)便層出不窮地推出引領(lǐng)時(shí)代潮流的新產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)格也比同類產(chǎn)品高出50%以上，常常出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。關(guān)于這段資料，以下說(shuō)法正確的有（）

A.設(shè)計(jì)能力是該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

B.該企業(yè)的設(shè)計(jì)能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵

C.顧客對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品賦予了額外的價(jià)值

D.顧客賦予產(chǎn)品的價(jià)值令企業(yè)在市場(chǎng)上脫穎而出

46.可以考慮以下（）領(lǐng)域來(lái)取得最佳的采購(gòu)組合。

A.質(zhì)量B.數(shù)量C.價(jià)格D.交貨

47.企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，圍繞（）等對(duì)“信息與溝通”展開

A.反舞弊機(jī)制B.舉報(bào)投訴制度C.內(nèi)部和外部信息的收集D.信息技術(shù)平臺(tái)

48.在戰(zhàn)略控制中，企業(yè)在制訂具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)控制（）。

A.產(chǎn)品質(zhì)量B.產(chǎn)品數(shù)量C.產(chǎn)品的市場(chǎng)份額D.產(chǎn)品的顧客滿意度

49.公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念更側(cè)重的屬性有（）。

A.計(jì)劃性B.全局性C.競(jìng)爭(zhēng)性D.長(zhǎng)期性

50.甲公司是國(guó)內(nèi)火力發(fā)電裝備制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)。2012年，甲公司在國(guó)家政策支持下，投資開展了為核電企業(yè)提供配套設(shè)備的新業(yè)務(wù)。由于相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，該業(yè)務(wù)一直處于虧損狀態(tài)。下列各項(xiàng)對(duì)甲公司所作的SWOT分析并提出的相應(yīng)戰(zhàn)略中，正確的有()。

A.甲公司新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，應(yīng)將新業(yè)務(wù)出售。此為WT戰(zhàn)略

B.甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，但自身研發(fā)能力不足，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為WO戰(zhàn)略

C.甲公司雖然新業(yè)務(wù)的相關(guān)技術(shù)研發(fā)力量不足，但面對(duì)國(guó)家政策的支持，應(yīng)尋找有實(shí)力的公司，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。此為ST戰(zhàn)略

D.甲公司擁有雄厚的資金實(shí)力和品牌優(yōu)勢(shì)，應(yīng)借國(guó)家政策支持的東風(fēng)，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力度，爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)盡快扭虧為盈。此為SO戰(zhàn)略

三、簡(jiǎn)答題(10題)51.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國(guó)新東家吉利就在華擴(kuò)張計(jì)劃產(chǎn)生分歧。

據(jù)多名知情人士透露，吉利希望在中國(guó)再建至多3家工廠，以便從中國(guó)高速增長(zhǎng)的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。

“如果沒(méi)有盈利數(shù)據(jù)和良好的利潤(rùn)率來(lái)為商業(yè)計(jì)劃提供支撐，董事會(huì)是不會(huì)做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學(xué)會(huì)跑步之前我們必須先學(xué)會(huì)走路?！?/p>

圍繞發(fā)展策略的辯論，標(biāo)志著迄今為止中國(guó)汽車制造商最大海外品牌收購(gòu)案面臨的第一個(gè)重大考驗(yàn)。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購(gòu)沃爾沃之時(shí)，其董事長(zhǎng)誓言將保護(hù)其管理獨(dú)立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利15億美元收購(gòu)沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動(dòng)機(jī)工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國(guó)，沃爾沃目前在福特與長(zhǎng)安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長(zhǎng)版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬(wàn)輛一其中近一半為進(jìn)口車，因此面臨高額關(guān)稅一是中國(guó)快速增長(zhǎng)汽車市場(chǎng)中一個(gè)相對(duì)較小的角色。

沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡·雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番，達(dá)到80萬(wàn)輛，發(fā)展策略的一部分就是在華擴(kuò)張。如今中國(guó)汽車市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)美國(guó)。不過(guò)他希望在采取進(jìn)一步行動(dòng)之前，先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由，并明確資金來(lái)源。

根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述，沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈，但沒(méi)有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評(píng)。吉利則將問(wèn)題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)沈暉?！拔覀儺?dāng)然希望在中國(guó)發(fā)展一這是我們的目標(biāo)所在，”沈暉向英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》表示，“我們只是需要制定出一個(gè)計(jì)劃，顧及融資可能性和適合中國(guó)顧客的產(chǎn)品?！?/p>

要求：

(1)按收購(gòu)資金來(lái)源考慮，簡(jiǎn)要分析此次收購(gòu)行為的類型；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)；

(3)簡(jiǎn)要分析并購(gòu)失敗的主要原因。

52.

第

44

題

丙公司為上市公司。丙公司根據(jù)相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，在董事會(huì)下設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)，成員由公司執(zhí)行董事及公司監(jiān)事絹成。

要求：

(1)判斷丙公司審計(jì)委員會(huì)的組成是否恰當(dāng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(2)簡(jiǎn)述丙公司審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)的與外聘審計(jì)師有關(guān)的主要責(zé)任。

53.甲公司為一家擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司董事會(huì)目前正在審查公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實(shí)現(xiàn)最高水平的內(nèi)部控制，以使股東對(duì)公司的管理層更加有信心，同時(shí)提高甲公司的社會(huì)信譽(yù)。但是最近甲公司的信譽(yù)由于內(nèi)部出現(xiàn)的事件而受到了負(fù)面影響。事件的起因是，一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工對(duì)外進(jìn)行了披露。該員工曾就此問(wèn)題向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時(shí)，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對(duì)待類似問(wèn)題的一個(gè)例子。

要求：

(1)根據(jù)我國(guó)最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，說(shuō)明甲公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關(guān)內(nèi)控原則的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型，并評(píng)價(jià)這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司可能造成的影響。

54.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國(guó)奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國(guó)同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場(chǎng)上銷售。

乙公司在英國(guó)總部聘用了400余名營(yíng)銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營(yíng)銷人員的大部分時(shí)間均出差在外國(guó)，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場(chǎng)均設(shè)于英國(guó)市郊，采用勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運(yùn)營(yíng)成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來(lái)，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。由于乙公司未能對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)變化采取應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致其總體市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率均下降10％以上，在成人奶粉細(xì)分市場(chǎng)的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理等方面存在缺陷，急需進(jìn)行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡(jiǎn)要分析乙公司實(shí)施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

55.采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?

56.判斷N公司新任總經(jīng)理采用的預(yù)算類型，并簡(jiǎn)要闡述該預(yù)算類型的優(yōu)點(diǎn)

57.試簡(jiǎn)要說(shuō)明該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)。

58.強(qiáng)盛公司是一家體育用品公司，通過(guò)其在國(guó)內(nèi)的530家店鋪銷售多種高質(zhì)量的運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋。強(qiáng)盛公司所有商品都由各店鋪提供詳細(xì)的產(chǎn)品要求，然后由總部集中訂購(gòu)。訂單通過(guò)郵寄方式發(fā)給供應(yīng)商，并用美元結(jié)算。強(qiáng)盛公司采用直線職能制進(jìn)行管理。公司總部按經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置有相應(yīng)職能部門。然后再按照地區(qū)(例如東北區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等)，設(shè)置區(qū)域職能部門負(fù)責(zé)人，每名區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域內(nèi)各省市相應(yīng)職能團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和運(yùn)行。匯報(bào)工作也按照每條職能線匯報(bào)到公司總部的職能部門。以營(yíng)銷部門為例，由總部的營(yíng)銷部直接管理，在各地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理，再由該營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)各個(gè)省市的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和一些共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)。各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)，營(yíng)銷計(jì)劃與執(zhí)行，定期向營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，再由營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理反饋給公司總部營(yíng)銷部。在各地區(qū)所屬省份，同時(shí)設(shè)置了省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理，但是省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級(jí)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級(jí)的營(yíng)銷計(jì)劃，他們可以對(duì)省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門提出工作要求，卻對(duì)具體實(shí)施解決方案的省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門沒(méi)有直接的管理權(quán)。華北區(qū)域新任營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對(duì)H省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對(duì)H省的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見(jiàn)。王強(qiáng)對(duì)此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對(duì)具體情況并不了解。所提意見(jiàn)與H省營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀并不相符，也未充分考慮H省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。但熊大態(tài)度很強(qiáng)硬，因?yàn)槿A北區(qū)的營(yíng)銷事務(wù)都由熊大管理，由熊大向總部匯報(bào)，王強(qiáng)沒(méi)有直接的管理權(quán)力。由于王強(qiáng)的不配合，熊大在H省的計(jì)劃無(wú)法貫徹實(shí)施。而熊大也不甘示弱，當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反對(duì)，說(shuō)該服務(wù)項(xiàng)目沒(méi)有通過(guò)總部的審核，不符合公司營(yíng)銷計(jì)劃統(tǒng)一的要求，不可以在一個(gè)省內(nèi)單獨(dú)實(shí)施這樣的營(yíng)銷特定服務(wù)。這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生，B省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理李天也對(duì)熊大的管理方式表示不滿，認(rèn)為影響了他在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略部署和實(shí)施。于是王強(qiáng)和李天將這樣的事件匯報(bào)給公司總部，希望能夠有一套新的組織架構(gòu)來(lái)解決營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。最近有新聞報(bào)道稱，強(qiáng)盛公司在國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝，因其生產(chǎn)中使用的一種化學(xué)藥品，在陽(yáng)光下暴曬時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)釋放毒煙。公司管理層正對(duì)此事進(jìn)行調(diào)查。2008年，中國(guó)承辦了奧運(yùn)會(huì)，引發(fā)體育消費(fèi)熱情。強(qiáng)盛公司借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動(dòng)熱情，通過(guò)向銀行借款等方式籌集大筆資金，借助一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷：實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1500家。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下。銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。要求：(1)簡(jiǎn)要分析強(qiáng)盛公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型，并列舉可以采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。(2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》，簡(jiǎn)要分析強(qiáng)盛公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

59.判斷N公司戰(zhàn)略失效的類型，并簡(jiǎn)要分析N公司戰(zhàn)略失效的原因。

60.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡(jiǎn)陋價(jià)廉的低檔旅店，主要以低價(jià)吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價(jià)格較高但能提供更好的睡眠環(huán)境。目前的顧客只能二選其一，要么花費(fèi)少而消費(fèi)簡(jiǎn)單的服務(wù)，要么花高價(jià)享受高等服務(wù)。旅捷公司的創(chuàng)立則提出了關(guān)于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，根據(jù)價(jià)值工程原理，這些無(wú)謂的成本對(duì)客戶并無(wú)必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節(jié)省下來(lái)的開銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標(biāo)準(zhǔn)提到高檔旅店的標(biāo)準(zhǔn)，而其價(jià)格只稍高一點(diǎn)。旅捷公司的出現(xiàn)填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。

要求：

請(qǐng)運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業(yè)績(jī)。

四、綜合題(3題)61.判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點(diǎn)。

62.國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，專門成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門的評(píng)價(jià)工作組，接受內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的組織。評(píng)價(jià)工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。評(píng)價(jià)工作組對(duì)集團(tuán)公司所屬B、C、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。檢查評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

(1)B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2011年6月份，當(dāng)時(shí)B公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬(wàn)元用于投資，期限1年，收益率20％?？紤]到這項(xiàng)投資能給本公司帶來(lái)巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬(wàn)元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬(wàn)元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒(méi)有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺(jué)認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2010年5月，D公司建設(shè)職工活動(dòng)中心，2011年6月份完工。工程預(yù)算總投資3500萬(wàn)元，決算金額為3950萬(wàn)元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題。

(4)E公司重大設(shè)備采購(gòu)控制不嚴(yán)。2011年5月，E公司決定從國(guó)外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國(guó)外丙公司實(shí)地考察。

考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購(gòu)設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過(guò)談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購(gòu)合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過(guò)程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺(tái)設(shè)備系國(guó)外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向A公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層通報(bào)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

A公司董事長(zhǎng)王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

A公司總會(huì)計(jì)師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審計(jì)部接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問(wèn)題可以直接向我匯報(bào)。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批，所有財(cái)務(wù)收支，無(wú)論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長(zhǎng)審批。第三，對(duì)所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理報(bào)告。

A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購(gòu)責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購(gòu)事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求：

(1)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷，A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由。

(4)PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)A公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所僅就A公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，對(duì)審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說(shuō)法是否正確，請(qǐng)闡明理由。

(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會(huì)的責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的責(zé)任。

63.資料一：2010年3月5日，光明食品集團(tuán)公司在上海宣布，已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國(guó)健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過(guò)合資企業(yè)健安喜(中國(guó))共同進(jìn)軍中國(guó)保健品市場(chǎng)。光明食品集團(tuán)是中國(guó)最大的大型國(guó)有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機(jī)在于，中國(guó)保健品市場(chǎng)目前仍然未全面對(duì)外資開放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設(shè)立超過(guò)30家分店、銷售來(lái)自多個(gè)供應(yīng)商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國(guó)能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產(chǎn)品線非常豐富，涉及到體重控制類、運(yùn)動(dòng)類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國(guó)也擁有超過(guò)6000家的銷售點(diǎn)，但在中國(guó)市場(chǎng)上必須得尋找到合作伙伴。

美國(guó)健安喜公司董事長(zhǎng)JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國(guó)擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國(guó)大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，雙方合資的銷售平臺(tái)健安喜(中國(guó))將在中國(guó)的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并在條件成熟時(shí)實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。

資料三：光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南強(qiáng)調(diào)，“作為一個(gè)以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，光明食品集團(tuán)多年來(lái)致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費(fèi)者提供安全美味的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段根據(jù)國(guó)家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程，走出本土市場(chǎng)，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來(lái)加強(qiáng)光明在其他國(guó)際市場(chǎng)的影響力，讓所有向往健康生活的消費(fèi)者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料顯示，歐美國(guó)家的消費(fèi)者平均用于保健品方面的花費(fèi)占其總支出的25％以上，而我國(guó)只有0．07％。這表明，保健品市場(chǎng)潛力巨大，以目前全球保健品占整個(gè)食品銷售的5％來(lái)推算，我國(guó)保健品消費(fèi)還將大幅增長(zhǎng)。

要求：

(1)簡(jiǎn)述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；

(2)根據(jù)資料一，分析光明食品集團(tuán)公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑；

(3)根據(jù)資料二，分別運(yùn)用PEST分析法和波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型分析我國(guó)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)》相關(guān)規(guī)定的影響；(4)根據(jù)資料三，分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點(diǎn)和可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；(5)簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型、含義及

其特點(diǎn)。

參考答案

1.D【解析】本題考核自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。直接的自然環(huán)境影響通常比較明顯，例如，石油泄漏或排放到河流造成的污染、煙囪產(chǎn)生的空氣污染、垃圾處理場(chǎng)的廢物傾倒等產(chǎn)生的環(huán)境破壞；而間接的自然環(huán)境影響就不太明顯，例如，公司的產(chǎn)品達(dá)到了其使用壽命，則產(chǎn)品的處理就會(huì)產(chǎn)生自然環(huán)境問(wèn)題，比如核廢棄物。

2.A不同種產(chǎn)品不同品牌很正常。同種產(chǎn)品不同品牌，比如“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”就是寶潔(P&G)的多品牌戰(zhàn)略。

3.A年末對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考評(píng)屬于職權(quán)范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，選項(xiàng)A正確。選項(xiàng)B和選項(xiàng)C屬于個(gè)人的素質(zhì)和影響的權(quán)力。選項(xiàng)D屬于參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程的權(quán)力。

4.A【解析】本題考核研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù)。獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術(shù)還是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術(shù)的選擇：

(1)如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場(chǎng)增長(zhǎng)率適中，并且新的市場(chǎng)進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因在于成功的研發(fā)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)可以利用的、暫時(shí)性的產(chǎn)品或流程壟斷。

(2)如果技術(shù)變化速度較快而市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出－種完全過(guò)時(shí)的、沒(méi)有任何市場(chǎng)的技術(shù)。

(3)如果技術(shù)變化速度緩慢但市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，則通常沒(méi)有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)。

(4)如果技術(shù)進(jìn)步和市場(chǎng)增長(zhǎng)都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

5.B【答案】D

【解析】某些國(guó)家僅向本國(guó)的企業(yè)提供獲取外幣的渠道，以迫使外資企業(yè)將外幣帶人本國(guó)，屬于政治風(fēng)險(xiǎn)中限制向當(dāng)?shù)劂y行借款。

6.C企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩個(gè)方面，一是籌集資金的能力，二是使用和管理資金的能力。

選項(xiàng)A、B、D表述正確，但不符合題意，籌集資金的能力可以用資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率和已獲利息倍數(shù)等指標(biāo)來(lái)衡量；

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，使用和管理資金的能力可以用投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來(lái)衡量；

綜上，本題應(yīng)選C。

7.A平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)包括：(1)為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持；(2)提高企業(yè)整體管理效率；(3)注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)；(4)提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)；(5)使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。

8.B【答案】B

【解析】宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析?？捎肞EST模型客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。五種競(jìng)爭(zhēng)力模型和生命周期分析模型均屬于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的方法；SWOT分析法是兼顧內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境相協(xié)調(diào)的一種分析方法。

9.CC

【答案解析】：全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國(guó)際事業(yè)部制或國(guó)際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國(guó)企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。根據(jù)上述材料可知，適合甲公司的組織結(jié)構(gòu)類型是全球產(chǎn)品企業(yè)。

10.A解析：選項(xiàng)B是針對(duì)“增值型現(xiàn)金剩余”而言的；選項(xiàng)C是針對(duì)“減損型現(xiàn)金短缺”而言的；選項(xiàng)D是針對(duì)“增值型現(xiàn)金短缺”而言的。

11.B【答案】B

【解析】選項(xiàng)A屬于創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略；選項(xiàng)c是創(chuàng)造價(jià)值型現(xiàn)金剩余的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；選項(xiàng)D是減損價(jià)值型現(xiàn)金短缺的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

12.D低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配，不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配。高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這種搭配符合風(fēng)險(xiǎn)投資者的要求，風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)向企業(yè)投入權(quán)益資本，風(fēng)險(xiǎn)投資者也屬于權(quán)益投資人。

13.C“集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理編制的方法是根據(jù)過(guò)去一年的收入實(shí)際完成情況和公司給出的財(cái)務(wù)年度指標(biāo)進(jìn)行編制”說(shuō)明新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，屬于增量預(yù)算方法。選項(xiàng)A屬于零基預(yù)算的缺點(diǎn)，選項(xiàng)B、D屬于增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。綜上，選項(xiàng)C符合題意。

14.BB

【答案解析】：甲企業(yè)決定每期按照凈利潤(rùn)的15%作為股利發(fā)放給股東，因此企業(yè)采用的是固定股利支付率政策，該股利政策可以保持盈余、再投資率和股利現(xiàn)金流之間的穩(wěn)定關(guān)系，但是投資者無(wú)法預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量，所以本題正確答案為B。選項(xiàng)A、D是固定股利政策的特點(diǎn)，選項(xiàng)C是零股利或剩余股利政策的特點(diǎn)。

15.D【答案】D

【解析】專家系統(tǒng)儲(chǔ)存從專家處獲得的與專門領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識(shí)庫(kù)中。專家系統(tǒng)為那些需要酌情判斷的問(wèn)題提供解決方案。

16.A本題考核風(fēng)險(xiǎn)管理工具。選項(xiàng)B屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，選項(xiàng)C屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，選項(xiàng)D屬于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

17.DD

【答案解析】：本題考核縱向一體化戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)。雙匯集團(tuán)主要是涉足了零售商領(lǐng)域，因而屬于前向一體化戰(zhàn)略。前向一體化的主要適用條件包括：①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。

18.B從一種債務(wù)轉(zhuǎn)成另一種債務(wù)，這樣的方式，可以改善借款的安全性、靈活性或降低成本。將債務(wù)轉(zhuǎn)成長(zhǎng)期貸款，能保障資金來(lái)源的安全。此外，這種方式比安排更多永久性的股本籌資，更能提高靈活性。另外，如果公司借款已達(dá)到償還能力的界限，應(yīng)減少借款，并通過(guò)利用其它融資來(lái)源，改善靈活性。處于財(cái)務(wù)困難的公司為了避免進(jìn)入清算同時(shí)留出制定恢復(fù)計(jì)劃余地，通?？刹捎玫姆椒òü咀栽竷攤才牛–VA）及管理命令?！驹囶}點(diǎn)評(píng)】本題考核“債務(wù)重組的方案”。

19.A【答案】A

【解析】利率上限的賣方向買方承諾：在規(guī)定的期限內(nèi)，如果市場(chǎng)利率高于協(xié)定的利率上限，則賣方向買方支付市場(chǎng)利率高于協(xié)定利率上限的差額部分；如果市場(chǎng)利率低于或等于協(xié)定的利率上限，賣方無(wú)任何支付義務(wù)，只是白白得到期權(quán)費(fèi)(期權(quán)價(jià)格)。利率下限的賣方向買方承諾：在規(guī)定的有效期內(nèi)，如果市場(chǎng)利率低于協(xié)定的利率下限，則賣方向買方支付市場(chǎng)利率低于協(xié)定利率下限的差額部分；如果市場(chǎng)利率大于或等于協(xié)定的利率下限，則賣方?jīng)]有任何支付義務(wù)，只是白白得到期權(quán)費(fèi)(期權(quán)價(jià)格)。

利率雙限，是指將利率上限和利率下限兩種金融工具結(jié)合使用。具體地說(shuō)，購(gòu)買一個(gè)利率雙限，是指在買進(jìn)一個(gè)利率上限的同時(shí)，賣出一個(gè)利率下限，以收入的手續(xù)費(fèi)來(lái)部分抵消需要支出的手續(xù)費(fèi)，從而達(dá)到既防范利率風(fēng)險(xiǎn)又降低費(fèi)用成本的目的。

20.B選項(xiàng)A不符合題意，資產(chǎn)管理中所稱資產(chǎn)，是指企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)。但該內(nèi)部控制措施中主要關(guān)注存貨的流程管理；

選項(xiàng)B符合題意，采購(gòu)業(yè)務(wù)中涉及大宗和新、特物資的采購(gòu)還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行專業(yè)測(cè)試；

選項(xiàng)C不符合題意，銷售業(yè)務(wù)是指企業(yè)出售商品（或提供勞務(wù)）及收取款項(xiàng)等相關(guān)活動(dòng)；

選項(xiàng)D不符合題意，是指企業(yè)對(duì)一定期間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等做出的預(yù)算安排。

綜上，本題應(yīng)選B。

21.B注冊(cè)會(huì)計(jì)師在細(xì)節(jié)測(cè)試時(shí)如果為了證實(shí)“存在或發(fā)生”認(rèn)定則采用“逆查”的方向，故選項(xiàng)B正確。

22.D【答案】D

【解析】決策樹法是一種定量分析方法。

23.B選項(xiàng)A不符合題意，在成長(zhǎng)期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來(lái)，如果以較小的市場(chǎng)份額進(jìn)入成熟期，則在開拓市場(chǎng)方面的投資很難得到補(bǔ)償。成長(zhǎng)期的主要戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營(yíng)銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好機(jī)會(huì)；

選項(xiàng)B符合題意，在成熟期，擴(kuò)大市場(chǎng)份額已經(jīng)變得很困難，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率，成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本，題干中不同的企業(yè)的產(chǎn)品差異不明顯，手機(jī)制造企業(yè)主要通過(guò)提高效率，降低成本以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，符合成熟期的特點(diǎn)；

選項(xiàng)C不符合題意，在導(dǎo)入期，企業(yè)的規(guī)?？赡軙?huì)非常小，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為＂領(lǐng)頭羊＂。這個(gè)時(shí)期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；

選項(xiàng)D不符合題意，在衰退期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求維持正的現(xiàn)金流量。

綜上，本題應(yīng)選B。

24.B乙化肥廠屬于甲公司全新的子公司，甲公司計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略，因此，乙化肥廠之前的預(yù)算已變得不具有任何可比性，乙化肥廠應(yīng)編制零基預(yù)算。

25.C選項(xiàng)A不符合題意，任務(wù)導(dǎo)向型文化中管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問(wèn)題，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，主導(dǎo)思想是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常見(jiàn)于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)；

選項(xiàng)B不符合題意，人員導(dǎo)向型企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工，常見(jiàn)于俱樂(lè)部、協(xié)會(huì)、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司；

選項(xiàng)C符合題意，權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定。通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)，但是在一家已發(fā)展起來(lái)的企業(yè)仍會(huì)存在這類企業(yè)文化，往往是導(dǎo)致企業(yè)最終失敗的主要原因。本題中張某在決策時(shí)常常一錘定音，對(duì)下屬擁有絕對(duì)控制權(quán)，屬于此類；

選項(xiàng)D不符合題意，角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠(chéng)和責(zé)任，常見(jiàn)于政府機(jī)關(guān)。

綜上，本題應(yīng)選C。

26.DD【解析】通過(guò)產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張，在這一階段，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)，M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。

27.C選項(xiàng)A、B、D不符合題意，選項(xiàng)C符合題意。永輝超市因直接從農(nóng)戶處收購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品，從而保障了農(nóng)產(chǎn)品的新鮮性，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有采用此方法，是屬于永輝超市獨(dú)特的采購(gòu)流程，因此屬于產(chǎn)品差異。

綜上，本題應(yīng)選C。

28.B選項(xiàng)A錯(cuò)誤，無(wú)形資源是一種十分重要的核心能力來(lái)源；

選項(xiàng)B正確，按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的資源稟賦是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)；

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，有形資源是指可見(jiàn)的、能用貨幣直接計(jì)量的資源；

選項(xiàng)D錯(cuò)誤，技術(shù)屬于企業(yè)的無(wú)形資源；

綜上，本題應(yīng)選B。

29.B這個(gè)收購(gòu)屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的收購(gòu)，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。

30.B內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

31.BC【考點(diǎn)】資本再調(diào)配

【解析】業(yè)務(wù)重組后，公司核心業(yè)務(wù)或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)會(huì)提高，使得公司的估值高于重組前，所以選項(xiàng)A錯(cuò)誤;有償債能力的公司實(shí)施重組時(shí)，在不改變總體資本需求的條件下，可改善不同類型資本的組合方式以及資金可用的時(shí)間。所以選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【說(shuō)明】本題與A多選題第14題完全相同。

32.AB增長(zhǎng)雄心過(guò)大和極端迅速擴(kuò)張的企業(yè)傾向于增加借款融資來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而放大財(cái)務(wù)杠桿。

33.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，根據(jù)產(chǎn)業(yè)的全球化程度和新興市場(chǎng)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源這兩個(gè)維度，本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇有：防御者、擴(kuò)張者、躲閃者和抗衡者；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

34.ABCD企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)將下列情形作為反舞弊工作的重點(diǎn)：①未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當(dāng)利益；②在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等；③董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員濫用職權(quán)；④相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊。

35.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D正確，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵要素：

（1）不斷改進(jìn)；

（2）消除浪費(fèi)，浪費(fèi)共有七種類型：①生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、②等待的浪費(fèi)、③搬運(yùn)的浪費(fèi)、④加工的浪費(fèi)、⑤庫(kù)存的浪費(fèi)、⑥運(yùn)作的浪費(fèi)、⑦不良產(chǎn)品的浪費(fèi)；（3）良好的工作場(chǎng)所整理；

（4）縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間；

（5）企業(yè)中所有員工的參與；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

36.ABC本題考查的是對(duì)舞弊借口的情形的判斷。選項(xiàng)D是管理層舞弊的機(jī)會(huì)，選項(xiàng)A、B、C是管理層存在舞弊借口

37.BC選項(xiàng)A、D不符合題意，選項(xiàng)C符合題意，扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較寬；這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映市場(chǎng)的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控；

選項(xiàng)B符合題意，由于內(nèi)部管理層次較少，因此對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較快。

綜上，本題應(yīng)選BC。

38.BC【答案】BC

【解析】可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下：①資源的稀缺性；②資源的不可模仿性；③資源的不可替代性；④資源的持久性。選項(xiàng)A和選項(xiàng)D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；選項(xiàng)B屬于不可被模仿的資源，能夠幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；選項(xiàng)C屬于持久的資源，能夠幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

39.ABD注冊(cè)會(huì)計(jì)師如擬信賴內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)實(shí)施控制測(cè)試，以評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)，而注冊(cè)會(huì)計(jì)師可選用的控制測(cè)試的程序有：檢查交易和事項(xiàng)的憑證；詢問(wèn)并實(shí)地觀察未留下審計(jì)軌跡的內(nèi)部控制的運(yùn)行情況；重新實(shí)施相關(guān)內(nèi)部控制程序。

40.CD選項(xiàng)A屬于法律環(huán)境，選項(xiàng)B屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境，選項(xiàng)C、D都屬于技術(shù)環(huán)境。

41.AB審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。

42.AB選項(xiàng)A符合題意,企業(yè)由于排放污水被罰款屬于自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)B符合題意；財(cái)務(wù)主管因不熟悉財(cái)務(wù)政策導(dǎo)致企業(yè)少繳稅款而被罰款屬于運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)C不符合題意，文化風(fēng)險(xiǎn)是指文化這一不確定性因素給企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的影響。文化風(fēng)險(xiǎn)存在并作用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的更深領(lǐng)域，主要表現(xiàn)為有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)、組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)D不符合題意，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分為廣義和狹義，廣義的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指某一種新技術(shù)給某一行業(yè)或某些企業(yè)帶來(lái)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，可能對(duì)另一行業(yè)或另一些企業(yè)形成巨大的威脅；狹義的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指技術(shù)在創(chuàng)新過(guò)程中，由于技術(shù)本身復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化的不確定性而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性。

綜上，本題應(yīng)選AB。

43.ABD選項(xiàng)A、B、D正確，克服零散的途徑主要包括以下三方面：

連鎖經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)；

技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)；

綜上，本題應(yīng)選ABD。

44.ABCD【解析】本題考核內(nèi)部控制的要素?；疽?guī)范將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的要素歸納為四個(gè)方面，即確定風(fēng)險(xiǎn)承受度、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)(包括內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn))、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。

45.ABCD選項(xiàng)B，由于該服裝生產(chǎn)企業(yè)在其他方面沒(méi)有突出之處，所以設(shè)計(jì)能力成為該企業(yè)成功的關(guān)鍵；選項(xiàng)C，企業(yè)生產(chǎn)的服飾，產(chǎn)品價(jià)格比同類產(chǎn)品高出50％以上，常常出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，所以顧客對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品賦予了額外的價(jià)值；選項(xiàng)A、D企業(yè)擁有世界頂級(jí)的設(shè)計(jì)師，相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，是有比較大的優(yōu)勢(shì)的，同時(shí)，對(duì)手也難于模仿或復(fù)制，所以研發(fā)能力是該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

46.ABCD【答案】ABCD

【解析】可通過(guò)考慮以下四個(gè)領(lǐng)域來(lái)取得最佳的采購(gòu)組合：質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格和交貨。

47.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D均符合題意，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》主要圍繞內(nèi)部和外部信息的收集、信息在內(nèi)部和外部相關(guān)者之間的傳遞、信息技術(shù)平臺(tái)、反舞弊機(jī)制、舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度等對(duì)“信息與溝通”展開。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

48.AC【答案】AC

【解析】在具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)情況下，市場(chǎng)份額或質(zhì)量是成功的源泉。

49.ABD本題考核公司戰(zhàn)略的定義。波特的定義概括了20世紀(jì)60年代和70年代對(duì)公司戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的－方面屬性－－計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性。

50.ADSWOT分析中的S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weaknesses)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。B項(xiàng)為SW戰(zhàn)略;C項(xiàng)為WO戰(zhàn)略。

51.【答案】

(1)按收購(gòu)資金來(lái)源劃分，此次收購(gòu)屬于杠桿收購(gòu)。

(2)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī)有：

①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來(lái)得以實(shí)現(xiàn)。用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個(gè)層次：第一，并購(gòu)后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。例如，并購(gòu)后，兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng)。第二，并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價(jià)、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進(jìn)技術(shù)與管理、分銷渠道、商標(biāo)品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn)。第三，并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應(yīng)。

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論表明，企業(yè)負(fù)外部性的一種表現(xiàn)是“個(gè)體理性導(dǎo)致集體非理性”。兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為這種負(fù)外部性，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(3)企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因一般有以下幾個(gè)方面：

①并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。如果并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)便很難管理，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的效益。

②決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒(méi)有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過(guò)于草率地并購(gòu)，結(jié)果無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購(gòu)后所帶來(lái)的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。

③支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。當(dāng)企業(yè)想以收購(gòu)股票的方式并購(gòu)上市公司時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，增加收購(gòu)的代價(jià)。另外，企業(yè)在采用競(jìng)標(biāo)方式進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的價(jià)格才能成功并購(gòu)。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購(gòu)的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。凡此種種，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)引起注意，避免由于準(zhǔn)備不足或過(guò)于自信而造成并購(gòu)失敗。

52.

53.(1)根據(jù)我國(guó)最新制定的相關(guān)內(nèi)部控制原則，可以判斷，該公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)在以下幾個(gè)方面不符合相關(guān)規(guī)定：

①控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是其他內(nèi)部控制因素的根基，主要包括人員的道德觀和勝任能力、董事會(huì)提供的指示和管理的效率。該公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，出現(xiàn)了一種速凍食品的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，而且根據(jù)投訴員工的說(shuō)法．公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對(duì)待類似問(wèn)題的一個(gè)例子，說(shuō)明該公司某些員工，特別是管理層的人員缺乏基本的道德觀和誠(chéng)信觀。同時(shí)，在食品生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)部的一名員工向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)反映這一問(wèn)題時(shí)，未得到任何答復(fù)，也反映出該公司管理效率的低下。

②風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。公司對(duì)食品出現(xiàn)問(wèn)題給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)重視不夠，未能主動(dòng)對(duì)其采取措施．造成員工向媒體投訴，使公司遭受損失。

③信息與溝通。有效的溝通應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部以全方位的方式進(jìn)行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司員工在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后向其所在部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反映，但并未得到任何答復(fù)，說(shuō)明內(nèi)部溝通出現(xiàn)了問(wèn)題。同時(shí)，該員工在沒(méi)有得到答復(fù)的情況下，向外部媒體投訴，表明該公司對(duì)外溝通的渠道也存在問(wèn)題。

(2)根據(jù)材料可知，甲公司目前面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：．

①法律／合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，該公司一種速凍食品的部分批次所包含的茵群和菌落超出了相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。

②產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)。

③聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，由于產(chǎn)品不符合相關(guān)食品安全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，再加上該名員工在接受媒體采訪時(shí)指出，甲公司一向缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，此次漠視食品安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定只是公司對(duì)待類似問(wèn)題的一個(gè)例子，會(huì)對(duì)該公司聲譽(yù)帶來(lái)嚴(yán)重的長(zhǎng)期影響。

甲公司是擬上市的食品生產(chǎn)公司，該公司的產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的身心健康至關(guān)重要，由于該公司出現(xiàn)的法律／合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)該公司產(chǎn)品的不信任。同時(shí)，有關(guān)的這些事情是由一名員工自己向媒體投訴而暴露出來(lái)，表明該公司內(nèi)部控制及上市的一些規(guī)定沒(méi)有達(dá)到要求，從短期來(lái)看會(huì)影響該公司上市的計(jì)劃和進(jìn)程，從長(zhǎng)期來(lái)看最終會(huì)對(duì)甲公司的聲譽(yù)帶來(lái)負(fù)面影響。

54.乙公司實(shí)施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；

③有利于該企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國(guó)家(地區(qū))來(lái)進(jìn)行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來(lái)管理，如有需要，可再進(jìn)行進(jìn)－步的細(xì)分。

55.集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：①購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異；②目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；③在目標(biāo)市場(chǎng)上沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：①購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異；②目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；③在目標(biāo)市場(chǎng)上,沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略；④企業(yè)資源和能力有限,難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化,只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。

56.編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算，增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容；零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用，其開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。

57.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要包括：①形成進(jìn)人障礙；②增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；③降低替代品的威脅；④保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：①技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷；②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；③市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。(1)GLSuseseconomiesofscale，rapidlyexpandsproductionscale，significantlyreducesthecostofprodlaction，whichprovidesasolidbasisforGLS’spricededlaction．GLSadoptslow—coststrategyandquicklydominatesthemarket．Thestrategyadoptediscostleadership．(2)Theadvantagesofcostleadershipinclude：①Formofbarrierofentry②lncreasebargalnlngpower③Reducethethreatsofsubstitutes④MainthecompetitiveadvantagesTherlsks0fCOStleadershipstrategyinclude：①ClaangesintechnologymayremovealltheCOStcuttingexper’ieI]cesobtainedoverthepastperiod(suchasincreasescaleandtechologicalinnovation，etc.)②1"henewentrantsorindustryf01lowscanlearnthisatrelativelylowcostthroughcopyingorinvestnlentinhigh—techfacilities．③MarketdemandshiftsfromCOStfocustoproductbrandimage，makingitsadvantagebecomesadisadvantage．

58.(1)根據(jù)上述信息，強(qiáng)盛公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：①市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)中的匯率風(fēng)險(xiǎn)。公司因用美元進(jìn)行采購(gòu)而面臨外匯風(fēng)險(xiǎn)。②運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司在國(guó)內(nèi)獨(dú)家代理的某防輻射服裝存在的安全問(wèn)題，可能損害公司聲譽(yù)，影響其產(chǎn)品的銷售。擴(kuò)張速度加快，管理水平卻沒(méi)有得到相應(yīng)提高，同時(shí)趕上消費(fèi)人群驟降帶來(lái)的行業(yè)低谷，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯下降。庫(kù)存居高不下，銀行還款壓力劇增，不得不進(jìn)行清倉(cāng)甩賣，大規(guī)模關(guān)店。③戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2008年，借助全民參與奧運(yùn)的運(yùn)動(dòng)熱情，通過(guò)一系列的商業(yè)贊助和營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量激增至1500家，沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。向銀行借人大筆資金，還款壓力劇增。一般情況下，對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法。對(duì)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒ā?2)依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》，強(qiáng)盛公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)所需關(guān)注的組織架構(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。“省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理大多數(shù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)省市級(jí)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和制定省市級(jí)的營(yíng)銷計(jì)劃，他們可以對(duì)省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門提出工作要求，卻對(duì)具體實(shí)施解決方案的省市級(jí)的營(yíng)銷職能部門沒(méi)有直接的管理權(quán)”“華北區(qū)域新任營(yíng)銷大區(qū)經(jīng)理熊大到任一個(gè)月就對(duì)H省省級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理王強(qiáng)提出了很多想法，其中包括對(duì)H省的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及提升的意見(jiàn)。王強(qiáng)對(duì)此并不認(rèn)同，認(rèn)為熊大剛剛上任，對(duì)具體情況并不了解”“當(dāng)王強(qiáng)安排H省的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)給當(dāng)?shù)啬炒罂蛻籼峁┨囟ǚ?wù)時(shí)，熊大表示堅(jiān)決反對(duì)”“這樣的情況在華北區(qū)其他省份也時(shí)有發(fā)生”因此，強(qiáng)盛公司需要從設(shè)計(jì)與運(yùn)行兩個(gè)方面對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)。59.戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)，按照時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效；

早期失效是指在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，從而導(dǎo)致的失效；

偶然失效是指因?yàn)橐恍┮庀氩坏降囊蛩貙?dǎo)致的戰(zhàn)略失?。?/p>

晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，之前對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距，會(huì)隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來(lái)越糟，從而使失效率大為提高。

60.旅捷公司擁有建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，即價(jià)格優(yōu)勢(shì)：以盡量低的價(jià)格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，把節(jié)約的成本用于提高顧客最關(guān)心的幾個(gè)因素水平上。該經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

61.B集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司1家控股二級(jí)子公司主要通過(guò)各子公司開展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)并保留其原本的企業(yè)名稱集團(tuán)較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略并且實(shí)行的是多元化經(jīng)營(yíng)采用的是H型控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)結(jié)構(gòu))的主要特點(diǎn)有：①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；②企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；④控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。B集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司,1家控股二級(jí)子公司,主要通過(guò)各子公司開展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng),并保留其原本的企業(yè)名稱,集團(tuán)較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略,并且實(shí)行的是多元化經(jīng)營(yíng),采用的是H型控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)結(jié)構(gòu))的主要特點(diǎn)有：①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；②企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi),因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體,業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；④控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中,但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。

62.【答案】

(1)①B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：