聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析聯(lián)想實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析

聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析_聯(lián)想實(shí)施ERP系統(tǒng)案例分析沒有以ERP為核心的信息化，談不上聯(lián)想今天真正意義上的市場(chǎng)化，也談不上整個(gè)客戶的滿意度，談不上我們的低成本、高效率，因此ERP確實(shí)已經(jīng)構(gòu)筑成為今天的神州數(shù)碼和聯(lián)想的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。下列是店鋪為大家整頓的有關(guān)聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析，給大家作為參考，歡迎閱讀!聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析篇18月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不僅發(fā)明了中國(guó)IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也發(fā)明了一種新的Legend(傳奇)。面對(duì)獲得的成績(jī)，每一種參加項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：“ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。SAPR/3系統(tǒng)的使用不僅提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一種符合公司久遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)”。聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已有16個(gè)年頭。里聯(lián)想由幾個(gè)人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性公司，所獲得的成績(jī)不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的狀況下達(dá)成的。公司需要引進(jìn)更新更加好的管理思想和管理模式，使公司保持不停邁進(jìn)的動(dòng)力。另首先，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范疇也相稱廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相稱的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段來協(xié)助公司做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而公司內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完畢上述使命。在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施協(xié)助公司搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。在通過一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件(即SAPR/3系統(tǒng))，同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢力量，參加聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過程回想：聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初擬定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改善的方式進(jìn)行。先利SAPR/3系統(tǒng)各模塊的基本功效將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)解決集成起來;再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAPR/3系統(tǒng)功效的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程;在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合公司與業(yè)務(wù)變化的狀況，做進(jìn)一步的調(diào)節(jié)，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推動(dòng)。項(xiàng)目實(shí)施辦法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施辦法，在ERP的實(shí)施過程中隨著BPR的工作內(nèi)容?；谶@樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范疇擬定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。設(shè)計(jì)、配備、測(cè)試核心系統(tǒng)，使其100%符合北京的規(guī)定，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的規(guī)定，70%符合香港的規(guī)定。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng);為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計(jì)在13–14個(gè)月內(nèi)完畢上述工作。n案例分析聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP1、公司競(jìng)爭(zhēng)力提高需要信息化支持聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)理解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的狀況，不僅丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫(kù)存信息不對(duì)稱，造成長(zhǎng)久積壓的狀況。公司市場(chǎng)化機(jī)制、客戶滿意度提高、管理成本的減少、公司效率的提高形成公司競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。2、信息化能加強(qiáng)管理和控制聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。3、信息化能杜絕客觀上的“造假”全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒有一種統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才干形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。這樣多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢?4、信息化帶來真正的市場(chǎng)化聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購(gòu)銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端精確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由公司“推”轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩汀袄?，根?jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。聯(lián)想在實(shí)施ERP過程中碰到的問題和解決方案實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)公司運(yùn)行需求而定制的管理信息系統(tǒng);96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范疇內(nèi)，需不停添加新模塊。問題1：不實(shí)施ERP等死，實(shí)施ERP找死。ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范疇內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理能夠?qū)崿F(xiàn)庫(kù)存減少、成本減少、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了公司的“獲利能力”。但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，公司現(xiàn)行的管理辦法與當(dāng)代管理思想與否能嫁接得較好，這與公司的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。解決方案：樹立宏偉發(fā)展目的—進(jìn)入世界500強(qiáng);實(shí)施“一把手工程”;業(yè)務(wù)部門主導(dǎo);強(qiáng)化培訓(xùn);形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理辦法。問題2：選擇何種方式實(shí)施ERP實(shí)施ERP不僅是一種技術(shù)問題，同時(shí)還是一種管理問題。選擇如何的合作伙伴才干提高成功的幾率。解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購(gòu)置成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國(guó)外公司實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完畢系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的公司管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功效成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，并且德勤在國(guó)際范疇內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有較好的ERP實(shí)施辦法論。問題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒有成效。危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一種軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不主動(dòng)，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有方法進(jìn)一步，項(xiàng)目也無法推動(dòng)。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。解決方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)體，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé);2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全方面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。問題4:全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式變化很大。SAP軟件集成了國(guó)際許多先進(jìn)公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了六個(gè)月的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理辦法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不合用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。解決方案1強(qiáng)化溝通;2.發(fā)明性解決實(shí)際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來配備現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策;二是業(yè)務(wù)調(diào)節(jié)，例如財(cái)務(wù)部門;三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到本身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理;四是保存原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。n實(shí)施效果衡量ERP成功實(shí)施的原則?a把公司全部的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)成資源運(yùn)用的協(xié)調(diào);通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的運(yùn)用效率得到提高。按照這個(gè)原則能夠認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，由于通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時(shí)間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日解決量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天減少到6天，平均打款時(shí)間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。今天聯(lián)想，公司運(yùn)作成本減少，公司利潤(rùn)大幅增加。達(dá)成的目的在第一種層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、精確性和實(shí)時(shí)性;在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。實(shí)施成功的核心1.聯(lián)想集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。2.戰(zhàn)略目的的制訂與調(diào)節(jié)也是項(xiàng)目成功實(shí)施的核心。3.充足證明了聯(lián)想文化的力量。4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機(jī)制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。n案例總結(jié)管理信息系統(tǒng)是公司生存與發(fā)展的核心管理信息系統(tǒng)重要為公司發(fā)展提供助力，整合公司資金流、信息流、物流，達(dá)成信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為公司各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化公司流程，減少各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加緊資金周轉(zhuǎn)，提高公司利潤(rùn)率，做到公司在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足公司客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其它延伸性規(guī)定的目的，從而提高客戶忠誠(chéng)度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)公司品牌的認(rèn)知。1、使財(cái)務(wù)管理真正成為公司管理的核心信息化可做到公司運(yùn)作過程中全部環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化含有集成、共享、實(shí)時(shí)、精確四項(xiàng)特點(diǎn)。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，普通可在下列方面獲得明顯的效果：庫(kù)存資金減少15-40%;資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50-200%;庫(kù)存盤點(diǎn)誤差率減少到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達(dá)90-98%;成本下降7-12%;采購(gòu)費(fèi)用減少5%左右;利潤(rùn)增加5-10%等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問題。三是可防備風(fēng)險(xiǎn)，確保給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。2、推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，顧客每次訪問都被統(tǒng)計(jì)下來，客戶的每次購(gòu)置行為也被統(tǒng)計(jì)下來，公司在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購(gòu)置及被服務(wù)的統(tǒng)計(jì)，方便于向客戶解答;公司也能夠運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶理解購(gòu)置需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。3、提高公司效率，營(yíng)造新型的公司文化通過信息化、無紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)省成本，提高了工作效率;通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。4、提高風(fēng)險(xiǎn)防備能力，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠減少?zèng)Q策中的不擬定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織構(gòu)造和管理模式的變革，為公司大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)想集團(tuán)erp成功案例分析篇28月15日北京報(bào)道：經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)20個(gè)月的日夜加班后，聯(lián)想集團(tuán)終于能在今天正式宣布：國(guó)內(nèi)最大的、也是國(guó)內(nèi)IT界第一例ERP項(xiàng)目在聯(lián)想實(shí)施成功。今天聯(lián)想上下體現(xiàn)得很激動(dòng)，據(jù)ERP項(xiàng)目的系統(tǒng)軟件提供商SAP公司和咨詢顧問德勤公司評(píng)價(jià)，ERP實(shí)施難度非常之大，成功率在國(guó)際上也不到20%。聯(lián)想集團(tuán)副總裁李勤說，聯(lián)想ERP成功的標(biāo)志是：采購(gòu)周期縮短、庫(kù)存轉(zhuǎn)換加緊、財(cái)務(wù)指標(biāo)向好。實(shí)施ERP后，聯(lián)想財(cái)務(wù)結(jié)算日從20天降到了1天;加班人次從70降到了7;出報(bào)表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么聯(lián)想全球業(yè)務(wù)出報(bào)表的時(shí)間也只需6天。具體體現(xiàn)：一是實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、精確性和實(shí)時(shí)性;二是梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分得以優(yōu)化。據(jù)介紹，由于中國(guó)公司與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)久脫節(jié)，公司運(yùn)作的規(guī)范化、國(guó)際化先天局限性，而ERP對(duì)應(yīng)的是最先進(jìn)的管理思想和技術(shù)手段，這就使國(guó)內(nèi)公司接受起來十分困難，實(shí)施難度也就更大，因此，當(dāng)1998年11月9日聯(lián)想宣布要上ERP項(xiàng)目時(shí)，諸多業(yè)內(nèi)人士根本不相信聯(lián)想能成功。今年1月5日，聯(lián)想ERP正式上線并行;2月14日，新系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行;5月8日，ERP再造成功。(記者王秀)從1998年11月9日ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)到1月5日成功上線，400多個(gè)日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實(shí)施規(guī)律，勝利地拿下了這場(chǎng)"攻堅(jiān)戰(zhàn)"。但是聯(lián)想ERP的實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的，經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。1。真正的"一把手工程"在聯(lián)想ERP推動(dòng)的過程中，前期高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正意識(shí)到自己與項(xiàng)目推動(dòng)的關(guān)系，覺得工作由下面一種部門推動(dòng)就行了，對(duì)下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至"發(fā)發(fā)怒"也就夠了。而事實(shí)上，對(duì)于聯(lián)想這樣一種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的公司，單一考核指標(biāo)體系推行數(shù)年，當(dāng)業(yè)務(wù)與管理項(xiàng)目發(fā)生沖突時(shí)，靠輕描淡寫或是"發(fā)怒"不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項(xiàng)目。這種重視并不是規(guī)定最高層事事到處都親力而為，而是規(guī)定他們從內(nèi)心深處關(guān)心項(xiàng)目，往往通過主持例會(huì)，參加并直接決策等形式，就能夠提高全公司對(duì)ERP項(xiàng)目的重視和投入，確保項(xiàng)目推動(dòng)的順利進(jìn)行。一把手工程的貫徹取決于認(rèn)識(shí)過程。ERP項(xiàng)現(xiàn)在期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表達(dá)出主動(dòng)的支持態(tài)度，"要人給人，要錢給錢"。直至項(xiàng)目后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用隨著對(duì)項(xiàng)目目的，實(shí)施難度，誰是實(shí)施主體，需要什么資源等認(rèn)識(shí)上的逐步清晰化，具體化，貫徹在了從何角度，如何入手，如何組織等一系列可操作的方法上。一把手要在核心時(shí)刻起到核心作用。一把手是項(xiàng)目的主人，但這并不意味著一把手要像項(xiàng)目具體的負(fù)責(zé)人那樣平均使用投入精力，而是要在項(xiàng)目的不同階段，擬定不同的介入程度。如果在項(xiàng)目早期就規(guī)定高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步到項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，既不現(xiàn)實(shí)也不科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)的深度介入應(yīng)選擇在項(xiàng)目進(jìn)入階段性轉(zhuǎn)折時(shí)期或是問題和矛盾集中暴露的核心時(shí)期，以運(yùn)用絕對(duì)權(quán)威來調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)公司各方面力量推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。ERP項(xiàng)目進(jìn)入到集成測(cè)試階段，上線的最后期限是硬指標(biāo)，測(cè)試的巨大工作量必須完畢，只有調(diào)動(dòng)全公司的資源全力投入，才干確保項(xiàng)目的順利完畢。在這個(gè)非常核心的階段，公司召開了集團(tuán)執(zhí)委會(huì)全部組員及子公司重要領(lǐng)導(dǎo)參加的執(zhí)委會(huì)擴(kuò)大會(huì)議，形成了一系列重要的決策，確保各塊資源全力以赴地投入到項(xiàng)目中去。一把手工程要有切實(shí)有效的貫徹機(jī)制。在ERP項(xiàng)目實(shí)施的前期和后期，推動(dòng)力度截然不同，其中的因素除了對(duì)項(xiàng)目本身的認(rèn)識(shí)加深外，切實(shí)有效的貫徹機(jī)制是其中最重要的一種因素。例如每七天一次的ERP項(xiàng)目核心領(lǐng)導(dǎo)小組例會(huì)，效果就特別明顯。一把手主持例會(huì)的重要意義，一是使高層真正成為項(xiàng)目的擁有者，并貫徹到各級(jí)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的具體工作中;二是通過制度化的貫徹方法，也使一把手對(duì)項(xiàng)日的認(rèn)識(shí)不停加深，便于更加好地介入到項(xiàng)目中來;三是通過一把手的絕對(duì)權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，確保了業(yè)務(wù)的主動(dòng)有效參加，以及協(xié)調(diào)和決策，解決核心和棘手的實(shí)際問題。"一把手工程"具體能夠概括為三個(gè)方面一是出了問題追究各級(jí)一把手的責(zé)任;二是項(xiàng)目組每一位負(fù)責(zé)人都有責(zé)任;三是領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)施的全過程。2。業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)把ERP當(dāng)作一種技術(shù)項(xiàng)目來實(shí)施是最大的誤區(qū)。事實(shí)證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是公司發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成部分。要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，由于業(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞;但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化與否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項(xiàng)目推動(dòng)的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項(xiàng)目推動(dòng)的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)，有決策能力，且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干主動(dòng)參加。各方面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)程度不同，特別是公司高層和業(yè)務(wù)人員對(duì)實(shí)施規(guī)律的認(rèn)識(shí)需要一種過程，造成了在ERP項(xiàng)現(xiàn)在期不得不以IT人員為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)人員站在局外的艱難局面。因此，隨即進(jìn)行的以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的重大調(diào)節(jié)成為了整個(gè)項(xiàng)目推動(dòng)過程中核心的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門的主動(dòng)投入形成了與IT部門的有機(jī)配合，才使項(xiàng)目真正走上正軌。業(yè)務(wù)部門是信息系統(tǒng)的最后使用者，要與IT部門作為一種有機(jī)的整體來推動(dòng)項(xiàng)目，并且業(yè)務(wù)部門更應(yīng)成為項(xiàng)目的主導(dǎo)者。3。培訓(xùn)，培訓(xùn)，再培訓(xùn)知識(shí)轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)獲得實(shí)效的保障。在ERP系統(tǒng)實(shí)施之前，我們對(duì)培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就能夠了。其實(shí)否則，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，尚有術(shù)語，例如SAP的R/3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財(cái)務(wù)部門要理解利潤(rùn)中心與責(zé)任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統(tǒng)意義的工廠是不同的，不只是有生產(chǎn)，制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復(fù)雜，只要有銷售，存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤(rùn)中心下面的一種模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術(shù)語如果不懂的話，那么系統(tǒng)的應(yīng)用就很困難了。之因此像SAP，SIEBEL等公司的系統(tǒng)軟件能支持這樣多家公司的運(yùn)作，就是它把諸多公司運(yùn)作的東西抽象出來了，然后再結(jié)合公司的具體狀況具體化，個(gè)性化。但如果你不懂得抽象的概念，你怎么做到個(gè)性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常理解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務(wù)，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，才干把握什么樣的系統(tǒng)配備才是最合理的。另外系統(tǒng)大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一種人操作，他也不清晰如何操作，什么時(shí)候操作，什么權(quán)限操作，這還是不行的。4。"有話好好說"ERP項(xiàng)目組曾有這樣一副對(duì)聯(lián):不見不散項(xiàng)目組，沒完沒了ERP，橫批是"有話好好說"。聯(lián)想ERP實(shí)施是對(duì)項(xiàng)目構(gòu)組員的精神，意志乃至體力的考驗(yàn)，有效的項(xiàng)目管理和激勵(lì)辦法，是ERP項(xiàng)目能否成功的基本保障。這里的項(xiàng)目管理辦法不能完全照搬顧問公司所提供的辦法，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們?cè)陬檰柟咎峁┑捻?xiàng)目管理辦法基礎(chǔ)上，加入聯(lián)想的"管理三要素"的核心思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理辦法。(1)搭班子。重要是擬定項(xiàng)目組核心崗位的人選。首先是項(xiàng)目總監(jiān)。他必須是項(xiàng)目實(shí)施各方都能接受的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，能有效推動(dòng)各方面力量;能夠做到對(duì)項(xiàng)目意義有深刻的認(rèn)識(shí);能主動(dòng)把握項(xiàng)目進(jìn)展，核心問題和重大轉(zhuǎn)折;能主動(dòng)投入足夠的精力。項(xiàng)目總監(jiān)不一定非要含有專業(yè)素質(zhì)和有關(guān)知識(shí)，但一定能制約項(xiàng)目實(shí)施的主體;二是項(xiàng)目經(jīng)理的人選，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目班子的一把手，大型管理項(xiàng)目對(duì)班子一把手的德，才都有更高的規(guī)定。大型管理項(xiàng)目是需要跨部門推動(dòng)的復(fù)雜項(xiàng)目，要解決管理與業(yè)務(wù)的沖突，必須有極強(qiáng)的大局觀，奉獻(xiàn)精神及責(zé)任感。一把手與否公正，與否含有大局意識(shí)及胸懷，是領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍推動(dòng)這類大型項(xiàng)日的先決條件;三是大型管理項(xiàng)目還應(yīng)有項(xiàng)目經(jīng)理助理和各專業(yè)組組長(zhǎng)，他們同項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子組員各有分工，側(cè)重，但也是一種層次分明，功效互補(bǔ)的整體。班子擬定了，就要有明確的議事決策程序和決策貫徹推動(dòng)程序，這樣通過機(jī)制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。(2)定戰(zhàn)略。制訂ERP項(xiàng)目的戰(zhàn)略目的時(shí)必須從公司的現(xiàn)實(shí)需要出發(fā)?，F(xiàn)實(shí)需要是項(xiàng)目成功最重要的源動(dòng)力。沒有現(xiàn)實(shí)需要只有久遠(yuǎn)需要，項(xiàng)目的推動(dòng)力度會(huì)大打折扣，固然也要同公司久遠(yuǎn)的目的相結(jié)合。聯(lián)想實(shí)施ERP與公司將來的體制，進(jìn)入500強(qiáng)的戰(zhàn)略目的有直接關(guān)系。事業(yè)部體制規(guī)定業(yè)務(wù)上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時(shí)高效，這就需要公司含有強(qiáng)人的管理基礎(chǔ)和信息平臺(tái)。聯(lián)想ERP項(xiàng)目實(shí)施目的與公司的久遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)