員工關(guān)系管理-員工離職管理

員工關(guān)系管理_員工離職管理第十一章員工離職管理離職管理離職費(fèi)用計(jì)量裁員管理123目錄第一節(jié)離職管理

人力資源管理者特別關(guān)心員工在企業(yè)間的移動(dòng)：組織內(nèi)部的移動(dòng)從組織內(nèi)部往外部（離職）從組織外部往內(nèi)部的移動(dòng)（入職）一、離職的含義廣義：離職即勞動(dòng)移動(dòng)（laborturnover），是地域間移動(dòng)、職業(yè)間移動(dòng)、產(chǎn)業(yè)間移動(dòng)。同時(shí)，也指某一特定組織如工廠、公司等員工的流入和流出。

狹義：一般僅指從組織內(nèi)部往外部二、離職的原因（1）領(lǐng)導(dǎo)層：?jiǎn)T工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的相互信用程度；（2）工作/任務(wù)：?jiǎn)T工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣；（3）人際關(guān)系：與上司/同僚/客戶/部屬等多維度人際關(guān)系的處理；（4）文化與目的：?jiǎn)T工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值；（5）生活質(zhì)量：實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；（6）成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：獲得晉升、成長(zhǎng)、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；（7）全面薪酬：工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。HEWITT翰威特咨詢公司調(diào)查結(jié)果：?jiǎn)T工個(gè)人因素組織原因組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格待遇水平管理制度人才機(jī)制所在行業(yè)工資與福利待遇不理想看不到提升機(jī)會(huì)人際關(guān)系上的矛盾企業(yè)文化的問題不公平感缺少工作保障工作壓力太大員工個(gè)人生活中的問題惠悅顧問公司的調(diào)查美國(guó)100萬名員工的統(tǒng)計(jì)離職的影響因素：與上司關(guān)系、工作壓力、有表現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)、有意思的工作、有機(jī)會(huì)得到提升、所希望的薪酬公司職工50人，6個(gè)部門，最重要網(wǎng)絡(luò)工程部，有員工30人1、總體數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)月份123456合計(jì)離職人數(shù)24639731案例：某公司網(wǎng)絡(luò)工程部上半年離職統(tǒng)計(jì)和分析2、流動(dòng)性分析（員工基數(shù)：總數(shù)基本持平30人）

不適本職壓力管理層薪酬成長(zhǎng)機(jī)會(huì)招聘不當(dāng)總體4646291-3月份1304134-6月份334216工齡大于半年262620工齡小于半年202009人力的高齡化傾向人力的高學(xué)歷化趨勢(shì)技術(shù)人才的“挖墻角”問題中年員工的壓力問題經(jīng)濟(jì)的興衰當(dāng)今需重視的離職趨向三、離職的類型離職依組織是否可以避免為標(biāo)準(zhǔn)可避免的離職不可避免的離職（不可控原因）依員工是否自動(dòng)移動(dòng)為標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)離職（VoluntarySeparation）即辭職（Quit）非自動(dòng)離職（InvoluntarySeparation）即免職按組織的功能性功能性離職（低績(jī)效）非功能性離職（高績(jī)效）四、離職的效果直接成本①辭職過程本身的成本②空位成本③替代成本間接成本①一些員工的離職行為會(huì)降低員工的士氣和生產(chǎn)效率②離職者可能會(huì)帶走企業(yè)的一部分客戶③離職行為會(huì)影響離職者原來所承擔(dān)的工作的順利開展更新組織氣氛建立企業(yè)形象裁減不勝任工作的人離職的肯定效果：離職的否定效果：1)解約成本:①離職訪談成本:企業(yè)訪談?wù)邔?duì)將要離職的員工進(jìn)行訪談活動(dòng)耗費(fèi)的時(shí)間價(jià)值;②管理成本:從工資表和其他名冊(cè)中刪除離職員工姓名以及收回離職員工所用辦公設(shè)備等活動(dòng)中耗費(fèi)的成本;③契約解除補(bǔ)償:額外補(bǔ)償給離職員工的費(fèi)用。2)新員工替換成本:在各種媒體上發(fā)布的招聘替代員工的廣告費(fèi)用;對(duì)應(yīng)征者材料的處理費(fèi);面試費(fèi);評(píng)價(jià)應(yīng)征者能力與所空職位需求的匹配;召開最后決策會(huì)議費(fèi);新招納員工體檢費(fèi)和導(dǎo)入費(fèi)。CASIO模型員工離職成本模型《Fortune》雜志曾經(jīng)有報(bào)道，他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工離職之后，從找新人到順利上崗，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍。3)培訓(xùn)成本:向替代新員工傳達(dá)相關(guān)培訓(xùn)信息成本;展開正式的培訓(xùn)計(jì)劃成本;參加在崗培訓(xùn)活動(dòng)成本。4)新員工在達(dá)到原先離職員工相同業(yè)績(jī)水平之前產(chǎn)生的效率損失。五、離職管理討論：大學(xué)生離職率高的原因?中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司實(shí)力、公司管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。一項(xiàng)大學(xué)畢業(yè)生的跳槽調(diào)查顯示，2009屆大學(xué)畢業(yè)生半年內(nèi)的離職率分別為：“211”院校22%，非“211”本科院校33%，高職高專院校45%?！半x職類型”分為主動(dòng)離職、被雇主解職、兩者均有（離職兩次以上可能會(huì)出現(xiàn)）三類情形。其中主動(dòng)離職的占到了88%。值得關(guān)注的是，越好的院校，畢業(yè)生的離職率越低。專家認(rèn)為，應(yīng)屆畢業(yè)生跳槽率如此之高，最主要的原因是職業(yè)定位模糊、缺少職業(yè)規(guī)劃。1、就業(yè)時(shí)的信息十分不對(duì)稱2、缺乏對(duì)自己的認(rèn)識(shí)3、“淺嘗輒止”式跳槽是大學(xué)生求職路上的隱形殺手4、進(jìn)入一個(gè)全新環(huán)境，產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)震蕩對(duì)待辭職員工的正確原則（1）適度挽留人才（2）正視人才流動(dòng)（3）消除敵視態(tài)度（4）新的眼光

3、工作再設(shè)計(jì)分析員工需求；對(duì)員工習(xí)慣性、例行性工作進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，注入一些挑戰(zhàn)性、自主性及成就感對(duì)待辭職員工的管理對(duì)策1、建立和完善制度性管理策略建立企業(yè)內(nèi)部申訴制度及人事咨詢制度，有效的績(jī)效考核制度，多種激勵(lì)措施穩(wěn)定人才。這些管理策略都應(yīng)與組織目標(biāo)相一致。2、建立有效的程序化溝通——離職面談員工應(yīng)于辭職前至少1個(gè)月向直接主管提交辭職申請(qǐng)；員工主管應(yīng)與辭職員工積極溝通，對(duì)績(jī)效良好員工努力挽留，探討員工離職原因，以及改進(jìn)的可能性；辭職員工遞交辭職報(bào)告后，有人力資源部填寫“辭職審批表”并下發(fā)給辭職員工部門經(jīng)理，逐級(jí)審批；員工辭職申請(qǐng)獲準(zhǔn)，則辦理工作移交手續(xù)，公司應(yīng)安排人員接替其工作。某公司員工辭職管理辦法辭職審批表姓名

部門

職位

辭職原因

部門意見部門經(jīng)理對(duì)該員工的評(píng)價(jià)部門經(jīng)理面談結(jié)果

簽字人力資源部意見員工對(duì)本公司的意見人力資源經(jīng)理面談結(jié)果確定最后工作日簽字總經(jīng)理意見離職手續(xù)辦理表姓名

部門

最后工作日

職位

通訊地址

聯(lián)系電話

本部門□工作交接(包括設(shè)備\儀器\工具)□資料、文件交接交接人簽字：日期；行政部辦公室、辦公桌、宿舍鑰匙文具用品/辦公設(shè)備圖書、光盤資料歸還等交接人簽字：日期；人事部工作證/名片醫(yī)療保險(xiǎn)卡社會(huì)保險(xiǎn)卡交接人簽字：日期；技術(shù)部工作機(jī)用戶密碼/軟硬設(shè)交接人簽字：日期；財(cái)務(wù)部個(gè)人欠款/應(yīng)收賬款協(xié)議賠款（包括退還培訓(xùn)費(fèi)）薪酬結(jié)算交接人簽字：日期；①面談前的準(zhǔn)備工作面談地點(diǎn)：應(yīng)選擇輕松、明亮的空間面談時(shí)間以20分鐘至40分鐘之間較為恰當(dāng)離職者的個(gè)人基本資料、辭職書、考核紀(jì)錄表。②員工辭職時(shí)，由直接主管與辭職人談話，并對(duì)談話內(nèi)容進(jìn)行紀(jì)錄：勞動(dòng)合同簽訂情況，文件、資料掌握情況，了解公司秘密的程度、工作進(jìn)度和角色。闡明公司和員工的權(quán)利和義務(wù)詢問對(duì)目前工作的看法，對(duì)公司發(fā)展建議離職面談③員工辭職時(shí)人事經(jīng)理應(yīng)與辭職人談話，并進(jìn)行工作交接：收回員工工作證、鑰匙、名片等；審查員工的福利情況征求有關(guān)建議④如何進(jìn)行員工離職面談？進(jìn)行離職面談要了解離職的真實(shí)原因，導(dǎo)致離職的主要事件，離職人員對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià)；對(duì)公司的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系的看法，對(duì)所在部門需要改進(jìn)的合理化建議等。劉先生作為一家公司部門主管，面對(duì)即將轉(zhuǎn)正的名校畢業(yè)高材生小張辭職（小張?zhí)岢龅霓o職理由是薪酬問題），制定面談?dòng)?jì)劃需要做的準(zhǔn)備工作了解離職員工個(gè)人基本資料、離職申請(qǐng)書、以往考核情況，仔細(xì)閱讀辭職報(bào)告，了解辭職原因地點(diǎn)和時(shí)間選擇選擇緊急事物少的時(shí)間段，安排在安靜辦公室或公司外的地方如何開場(chǎng)根據(jù)員工情緒，從一些與工作無關(guān)話題開始可以運(yùn)用的溝通技巧積極傾聽，適當(dāng)詢問可以詢問問題1、您辭職的原因是什么？2、您如何評(píng)價(jià)所在的職位、您的主管、部門以及公司的制度3、您愿意重新考慮離職決定嗎？……離職對(duì)話人力資源部：李經(jīng)理，其實(shí)大家一直都很佩服你，你的工作很出色，為什么會(huì)想到離開呢？李偉：我個(gè)人其實(shí)沒什么，只是我太太一直怨我工作忙，我真受不了她了。人：真的嗎？我覺得李太太是一個(gè)很通情達(dá)理的人啊。李：其實(shí)我自己覺得也有些累了，這幾年連周末都很少與家人一起過。這不，不瞞你說，我想再回學(xué)校充充電。人：啊，原來是這樣。為什么你沒有向公司提出申請(qǐng)呢？李：……，這個(gè)不說也罷，你知道，我們公司總是希望員工給自己創(chuàng)造效益的，而不是……思考中園軟件公司是一家小型企業(yè)，由50多名員工，其中70%是軟件技術(shù)人員。公司近兩年業(yè)務(wù)發(fā)展很快，人員迅速增加，但管理方面有些跟不上。公司就在上半年軟件部有幾位骨干相繼離開公司，尤其是軟件部經(jīng)理李紅。1、李經(jīng)理離職后，公司可采取那些措施穩(wěn)定員工情緒？李經(jīng)理走后，軟件部員工議論紛紛，上班時(shí)間聚在一起，總經(jīng)理去轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，但情況未發(fā)生變化。后來，總經(jīng)理一怒之下對(duì)上班聊天的員工予以處罰，只要發(fā)現(xiàn)扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。2、總經(jīng)理的做法合適嗎？有哪些不妥，應(yīng)如何處理？第二節(jié)離職的計(jì)量管理一、離職費(fèi)用的測(cè)定（一）定義離職率

通常，界定離職率的方式有如下四種：①離職人數(shù)

平均員工數(shù)

100%②任用人數(shù)

平均員工數(shù)

100%③（離職人數(shù)+任用人數(shù)）

2

平均員工數(shù)

100%④（離職人數(shù)—臨時(shí)員工離職人數(shù)）

平均員工數(shù)

100%另外，為了反映可避免的離職，可以單獨(dú)計(jì)算可避免的離職員工人數(shù)比率，其公式如下：離職率=

該月離職人數(shù)—不可避免的離職人數(shù)

100%

月中員工總數(shù)計(jì)算離職率人數(shù)/月度一月二月三月四月五月六月合計(jì)期初人數(shù)501833475552-錄用人數(shù)33520130374離職人數(shù)3520653170期末人數(shù)183347555254-（二）確認(rèn)費(fèi)用項(xiàng)目個(gè)人離開企業(yè)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用；職位空缺進(jìn)行招募的廣告費(fèi)用；新進(jìn)員工的適應(yīng)及訓(xùn)練費(fèi)用；因員工離職導(dǎo)致的設(shè)備閑置費(fèi)用；因更換職務(wù)導(dǎo)致的不良生產(chǎn)性費(fèi)用；因訓(xùn)練不足導(dǎo)致的低生產(chǎn)性費(fèi)用。（三）決定可測(cè)與不可測(cè)費(fèi)用可測(cè)費(fèi)用，如廣告費(fèi)、心理及身體檢查費(fèi)等，不可測(cè)費(fèi)用，如經(jīng)營(yíng)者按照慣例接見求職者所花費(fèi)的時(shí)間，很難換算為離職費(fèi)用。（四）決定可控與不可控的費(fèi)用離職的可控與否，決定著管理者的努力方向。一般如退休、疾病及死亡等屬于不可控因素引起的離職，但某些離職則較易控制，如因工作性質(zhì)、工作條件、監(jiān)督及報(bào)酬等引發(fā)的離職。（五）實(shí)際計(jì)算全體費(fèi)用二、離職費(fèi)用的管理企業(yè)在測(cè)定了標(biāo)準(zhǔn)離職費(fèi)用之后，應(yīng)將對(duì)費(fèi)用的管理應(yīng)用于離職管理中，協(xié)助訂立各職位及各部門的正常離職費(fèi)用，同時(shí)每月應(yīng)扼要說明控制離職的情形，并將其資料予以歸檔，以備以后之需。離職費(fèi)用管理的主要功能：明確責(zé)任歸屬細(xì)化預(yù)算監(jiān)督管理三、非自動(dòng)離職的管理對(duì)策甄選員工時(shí)應(yīng)要慎重。解雇主要根據(jù)員工的績(jī)效考核記錄、矯正員工過失的指示記錄、書面警告、法律法規(guī)規(guī)定以及企業(yè)的規(guī)章制度。遇有員工有怨情的時(shí)候，要讓員工有辯解的傾訴的機(jī)會(huì)，引導(dǎo)員工化解心中的不悅。依法快速作出決定，以避免員工的不安及疑慮、或處理上的困難。一般而言，管理者應(yīng)盡量避免使用解雇手段，而采用其他替代方案，如常用的方法是調(diào)換部門、減薪及降級(jí)。第三節(jié)裁員管理西門子裁員風(fēng)波2005年6月27日，上海西門子移動(dòng)通信（SSMC）手機(jī)營(yíng)銷部門的員工被逐個(gè)叫進(jìn)會(huì)議室，并得知被裁員。公司稱，如果在當(dāng)天17時(shí)之前接受這一決定，并同時(shí)歸還電腦、SIM卡和員工卡，將得到“N＋2”的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；如果超過17時(shí)仍未簽字，公司將單方面解除合同，只補(bǔ)償“N＋1”。所謂，“N”，即員工在本公司的工作年限，“＋”后面的數(shù)字為額外補(bǔ)償年限，計(jì)算出的數(shù)字乘以員工此前的月工資，即為可以獲得的補(bǔ)償數(shù)額。6月29日，三十多位西門子中國(guó)總部的員工走出位于北京的辦公室，“要求與德國(guó)員工同等待遇”、“還西門子中國(guó)員工尊嚴(yán)”和“強(qiáng)烈抗議西門子粗暴裁員”，把三條橫幅掛在西門子中國(guó)總部門前的樹上，公開抗議西門子。這些年輕、神情略顯緊張的IT精英們面臨“下崗”時(shí)一樣也想到了用示威來保護(hù)自己。參與抗議的西門子員工表明，他們的舉動(dòng)并非單純不滿于西門子裁員的賠償標(biāo)準(zhǔn)，更多的是反對(duì)如此粗暴的裁員方式。這是在華跨國(guó)公司首次遭遇中國(guó)員工的公開抗議。背景明基收購(gòu)西門子手機(jī)部門是導(dǎo)致此次裁員的導(dǎo)火索——由于長(zhǎng)期巨額虧損，從2004年開始西門子就想把手機(jī)部門出手，2005年6月明基整體收購(gòu)給西門子尋求買家的努力劃上了句號(hào)。由于涉及眾多員工切身利益，員工的安置成為收購(gòu)者將要面對(duì)的首要問題。由于對(duì)工作時(shí)間延長(zhǎng)（至40小時(shí)）和福利待遇的降低不滿，西門子德國(guó)工會(huì)的官員向明基提出了抗議。6月19日晚，李焜耀從蘇州直接飛往德國(guó)安撫此事，他表示相信這一事件能夠得到妥善解決。而中國(guó)員工則沒有被承諾職位及工資不變——明基電通公關(guān)經(jīng)理朱勇表示，目前西門子手機(jī)部門以及上海的工廠還沒有正式并入明基集團(tuán)，所以裁員是西門子的內(nèi)部事務(wù)，與明基無關(guān)。此次調(diào)整是西門子基于中國(guó)手機(jī)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀做出的西門子中國(guó)通信集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)王傳東確認(rèn)：“手機(jī)部門正在虧損，這個(gè)虧損將計(jì)入我們今年的財(cái)報(bào)。在10月1日交接前，流下的每滴血都是我們自己的”裁員時(shí)企業(yè)基于自身的人力資源需求，以非員工意愿單方面解除聘用合同的方式，裁掉不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展或相對(duì)富余的員工，與其終止雇傭關(guān)系的行為。有三類：1.經(jīng)濟(jì)性裁員——用人成本2.結(jié)構(gòu)性裁員——組織機(jī)構(gòu)調(diào)整3.優(yōu)化性裁員柯達(dá)宣布，未來3年內(nèi)全球裁員1.5萬人。一面是以數(shù)碼為主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)取得階段性進(jìn)展的喜人業(yè)績(jī)，另一面卻是減員20%的計(jì)劃，這讓很多將“裁員”視為“大廈將傾”信號(hào)的中國(guó)人百思不得其解。對(duì)此，柯達(dá)公司給記者的解釋是，正因?yàn)橐詳?shù)碼為主導(dǎo)的新業(yè)務(wù)已見成效，公司才決定，縮減傳統(tǒng)膠片的生產(chǎn)廠和員工，投入更多力量到數(shù)碼領(lǐng)域。一、裁員的含義與種類HRLiz沒有想到，“兔死狗烹”的古老典故會(huì)在她身上上演——在協(xié)助公司裁掉了100多名員工后，她自己也收到了解聘通知。一個(gè)新職業(yè)在危機(jī)中興起——一些“職業(yè)替身”，專門被一些大公司雇傭來代替HR做“丑人”。這種“職業(yè)替身”被空降到公司里，出面操刀裁員，事成之后，再被公司“開”掉以平“民憤”，領(lǐng)一筆不菲的報(bào)酬走人?！奥殬I(yè)替身”被用于處理一些比較敏感和棘手的裁員行動(dòng)，如大規(guī)模的裁員、涉及企業(yè)中高層人事和內(nèi)部架構(gòu)變動(dòng)的裁員等。這樣的裁員機(jī)構(gòu)對(duì)外一般以“項(xiàng)目組”、“戰(zhàn)略改革委員會(huì)”之類的名頭出現(xiàn)。Liz原是上海一家韓資網(wǎng)游公司的HR(人力資源專員)。網(wǎng)游本屬于反經(jīng)濟(jì)周期產(chǎn)業(yè)，但不幸，公司沒能把握好機(jī)會(huì)，導(dǎo)致公司盈利下滑20%。結(jié)果，300多人的公司要裁掉100多人。她沒有直接操刀裁員名單的擬訂，她所做的是把每個(gè)員工的工資單據(jù)、法律事務(wù)文件等資料進(jìn)行匯總，提交給HR經(jīng)理，為裁員準(zhǔn)備“彈藥”。直到宣布裁員當(dāng)天，名單都還保密，只有副總和HR經(jīng)理知道。那天上午，每個(gè)人都預(yù)感到有事情要發(fā)生，大家都坐在格子里等，接到的人會(huì)被叫進(jìn)小會(huì)議室，與HR聊上大概10分鐘。10分鐘后，一些人開始收拾自己的電腦，一些人的登錄密碼已經(jīng)失靈，一些人抱著紙箱出門。第一批中彈的是試用期員工和合同到期員工，約有三四十人，分別是半個(gè)月薪水和N+1的補(bǔ)償方式。數(shù)月后，最后一批被“處理”掉的，是公司原有的8個(gè)HR中的4個(gè)，包括Liz?！爸换?天時(shí)間，沒有安撫，活兒干得干凈利落?！盠iz評(píng)價(jià)自己那幾位幸存的同事干得很“專業(yè)”。“大規(guī)模裁員后，自然不再需要這么多的人力資源專員。”Liz沒有像許多被裁的女同事那樣當(dāng)場(chǎng)哭起來，她很早就明白自己的命運(yùn)在所難免?！耙磺薪杂锌赡?，也許明天被炒掉的就是我。”臨別時(shí)，HR經(jīng)理握著她的手苦笑說。“職業(yè)丑人”：大公司雇“職業(yè)殺手”大裁員二、裁員方法1.自愿離職

01年10月份，美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項(xiàng)自愿離職計(jì)劃。根據(jù)這項(xiàng)計(jì)劃，接受自愿離職計(jì)劃的員工根據(jù)服務(wù)年限，將獲得不同的補(bǔ)償。美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業(yè)形象的因素。作為紐約華爾街上最大的證券商，為維系自己在客戶中的形象，不敢輕易動(dòng)用裁員的硬手段，否則將直接危及客戶對(duì)公司的信心。另一個(gè)重要原因是不愿?jìng)藛T工的心,經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去就更麻煩了。當(dāng)然，公司選擇"自愿離職"的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主動(dòng)選擇離職，拿著公司的補(bǔ)償金另謀高就，而那些平庸之輩卻可能選擇留下來，讓公司最后落個(gè)人財(cái)兩空的無奈局面。2.員工培訓(xùn)法：通過培訓(xùn)，告知員工裁員背景和方案，引導(dǎo)員工去留。3.提前退休法4.績(jī)效淘汰法5.彈性裁員法全員自愿減薪代替裁員；

裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅(jiān)持不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎(jiǎng)金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了10%。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個(gè)大環(huán)境的影響，員工不僅不會(huì)有太多的抱怨，反而認(rèn)為公司的做法有人情味而進(jìn)一步增加凝聚力。向下