工程項目成本管理的重點-難點及關鍵點

工程項目成本管理的重點\難點及關鍵點摘要：當前建筑行業(yè)市場競爭日趨激烈，建筑行業(yè)市場的競爭突出體現在造價競爭上。施工企業(yè)要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低項目管理成本，找準成本管理的“出血點”，確實做好項目成本管理工作。本文結合作者在多個工程項目上的成本管理工作心得，對項目成本管理的重點、難點及關鍵點的認識進行探討。關鍵詞：成本管理重點、難點和關鍵點控制措施Abstract:thecurrentarchitectureindustrymarketcompetitionbecomesincreasinglyfierce,theconstructionindustrymarketcompetitionoutstandingreflectedincostcompetition.Theconstructionenterprisetoincreasethemarketcompetitivepower,themostimportantisintheconstructionofthelessasfaraspossibletothematerializationofconsumptionandtheLabourcosttoreducethecostofprojectmanagement,findthecostmanagement“bleeder”,reallywellprojectcostmanagement.Thispapercombineswiththeauthor’smultipleprojectscostmanagementworkexperience,totheprojectcostmanagementofthekeypointsanddifficultiesandtheunderstandingofthekeypointsarediscussed.Keywords:costmanagementkeypointsanddifficultiesandthekeypointsofcontrolmeasures項目成本管理重點在于“勤算賬、會算賬、算總賬”。要做好項目成本管理和控制工作，首先必須重視項目開工前實施性施組的編制（主要是重大方案的經濟比選）和總體責任成本的測算工作，算好項目總體責任成本的“總賬”。其次需做好項目施工過程中的成本分解和控制，做好項目年度、季度及階段性（分項工程完成）責任成本分析考核，并定期開展經濟活動分析，做到“勤算賬”。再次是在嚴格控制各項正常支出的同時，在仔細研究工程量清單單價的經濟性，結合施工圖紙及現場實際情況下，預先計算分析擬變更項目的經濟性，找到有利變更，尋找研究變更索賠的機會，主動提出有利變更，做到“會算賬”。項目成本管理的難點在于成本管理涉及因素多、周期長、參與人員多但成本意識和成本管理水平參差不齊，即要求項目成本管理需實施“三全：全員、全方位、全過程”管理模式。項目成本管理的關鍵點在于既要強化成本管理的全員性，又要做到有始有終，做好全過程的成本控制，還要遵循成本管理多因素原則。結合項目成本管理的重點和難點，歸納總結項目成本管理的關鍵點和主要控制措施如下：一、在項目施工前期做好責任成本測算工作，初步“算好總賬”：1.工、料、機費用預測①首先分析工程實際情況，參照企業(yè)類似分項工費勞務單價水平，結合工程所在地近期工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量測定該項工程合同價中預計所需支出的勞務工費。②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的異同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費。③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機械使用費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費、進出場費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額和燃油消耗。2.施工方案引起費用變化的預測工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。3.輔助工程費的預測輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、工地試驗室和工程定位復測、場地清理及開工前的三通一平工作等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。4.大型臨時設施費的預測大型臨時設施工程費的預測應根據實施性施工組織設計制定的施工布置及施工方案進行結構上安全、經濟上合理的臨時設施設計，根據就近采購或租用鋼材，減少材料運輸成本的原則并結合當地鋼材租賃市場情況，合理選擇大型臨時結構鋼材的組織形式（新購或租賃），在此基礎上進行詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。5.小型臨時設施費預測小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。6.現場管理費用的預測現場管理費包括現場管理基本費用和現場管理費其他單項費用。各項目部應根據工程項目的大小，合理配置項目經理部各部門的機構人員，盡量減少冗余人員。現場管理基本費用應嚴格根據開工前期制定的項目管理文件執(zhí)行。總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本管理的基礎。二、在施工過程中圍繞成本目標，做到”勤算賬”和“會算賬”1、轉變全員成本管理意識，提高全員成本管理能力成本控制決不單純是工程預算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部和項目部的事，而是全體工程參與者的共同任務。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念；可以在公司的內部通過簽訂相應經濟合同，理順公司內部經濟關系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責任分工明確，權力利益相配套。一方面通過大力宣傳及組織專項成本管理培訓，提高全體管理人員的成本管理意識和管理能力；另一方面把責任成本總目標進行詳細的指標分解，責任落實到人，真正做到成本控制的全員性。2、分解目標、落實責任，做好成本管理事中控制1）做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調整”，切實控制住成本。根據總體責任成本目標，結合項目施工進度進行階段性的目標分解、細化，通過編制下達年度、季度內部責任成本計劃，及時統(tǒng)計分析階段責任成本計劃完成情況，查找成本管理偏差并進行原因分析，對存在問題及時整改，及時糾偏，通過“勤算賬”，保障實際成本不突破初步“總賬”。2）從項目成本構成要素及形成過程入手，做好“節(jié)流”工作（1）勞務工費控制：勞務工費一般占全部工程費用的10%左右。通過以分部分項工程為分包范圍，實行定項不定量的勞務分包模式；主要項目實行勞務招標、議標，分包單價采取計經部長、項目經理、指揮長“三級協(xié)談、逐級控制”的談判制度，從而有效控制勞務單價；針對每個主體結構施工合同對全員進行合同交底，明確劃分各職能部門在施工實施過程中的管理職責，嚴格控制合同外用工簽證費用；在結算過程中進行與設計量、計價量對比，確保結算量為最小值，對材料核銷超耗或領用扣款、應扣機械費、水電費、各種罰款等需進行逐項審核并當期扣除，完善結算臺賬，避免“重計、多計、漏計”等多種措施控制勞務成本支出。（2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作：一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。（3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。（4）非生產性支出控制：嚴格執(zhí)行辦公用品計劃審批及領用簽證制度，對各項開支均需報領導批準后在批準的限額內合理利用，達到節(jié)約成本，控制非生產性支出的成本目標。充分利用網絡資源，推行“無紙化辦公”制度，實現降低辦公費用的同時，提升全員的信息化管理意識和項目經營管理水平，縮短信息交換時間，實現“經濟、高效、先進”多利并舉的經營目標。3、將開源與節(jié)流有機結合，做到“會算賬”以成本管理為出發(fā)點，以提高項目總體經濟效益為最終目標，將項目經營管理的開源和節(jié)流有機結合，通過“會算賬、算好帳”，在有效控制項目成本支出的同時，達到增加收入，提高項目盈利水平。主要措施簡述如下：（1）研究設計施工圖，通過變更結構物形式、減少大臨設施投入類型和數量，有效控制大臨設施成本支出。（2）詳細測算清單項目價格水平，量價結合，通過認真分析工程量清單，正確處理計價與成本的數學關系，主動變更增效益。（3）吃透合同條款，巧妙實現風險轉移熟悉技術規(guī)范（特別是計量支付規(guī)定），靈活變通，實現附屬工程單列化，在支出不變的前提下增加項目收入。三、加強項目收尾管理管理力度，做好“事后清算”1、干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。2、順利交付使用。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算。3、及時辦理竣工決算。進一步加強竣工決算資料的復核及系統(tǒng)性評審工作，4、工程竣工后，做好竣工項目實際總成本核算，根據結果評價項目成本管理工作的得失，做好項目總成本考核和成本分析。寫出完整項目成本管理總結報告