簡(jiǎn)析沃爾瑪與寶潔公司的商業(yè)關(guān)系從破裂到實(shí)現(xiàn)共贏的實(shí)例及啟示

簡(jiǎn)析沃爾瑪與寶潔公司的商業(yè)關(guān)系從破裂到實(shí)現(xiàn)共贏的實(shí)例及啟示

在當(dāng)今全球化和網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，中國(guó)企業(yè)必須“走出去”，將產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈延伸到世界范圍，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。但當(dāng)前中國(guó)企業(yè)缺乏雙贏理念，導(dǎo)致合作成效低、核心競(jìng)爭(zhēng)力差，難以獲得國(guó)外消費(fèi)者的信賴。因此，中國(guó)企業(yè)要“走出去”，必須首先構(gòu)建與合作伙伴互利雙贏的合作關(guān)系，通過(guò)合作創(chuàng)造更大的整體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

一、案例概要

1962年，沃爾瑪?shù)谝患艺劭鄣觊_(kāi)張，隨后短短40年里，沃爾瑪憑借“天天低價(jià)”的價(jià)格策略，迅速擴(kuò)張，成為世界第一大連鎖店。在發(fā)展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進(jìn)貨折扣，致力于通過(guò)采購(gòu)及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤(rùn)，使利潤(rùn)節(jié)節(jié)上升。從1970年至1980年的短短10年內(nèi)，利潤(rùn)由160萬(wàn)美元攀升至4120萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商寶潔被沃爾瑪選為供應(yīng)商，并與之開(kāi)始合作，但雙方僅僅是純粹的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，各自以自身利益最大化為目標(biāo)，導(dǎo)致不愉快乃至沖突不斷發(fā)生。沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)自己的低價(jià)策略，企圖通過(guò)大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進(jìn)貨價(jià)，延長(zhǎng)貨款支付周期，甚至將寶潔產(chǎn)品擺在角落里威脅寶潔降價(jià)。但寶潔公司不但不妥協(xié)，還要求沃爾瑪提高銷(xiāo)售價(jià)格并將寶潔的產(chǎn)品擺放在位置更好的貨架。

1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導(dǎo)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。沃爾瑪采用強(qiáng)勢(shì)的價(jià)格策略，竭盡所能壓低進(jìn)貨價(jià)格，并聲稱，任何一個(gè)企業(yè)都必須接受它的價(jià)格政策。寶潔也不能例外，其態(tài)度更是強(qiáng)硬，一直憑借強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力，企圖嚴(yán)格控制下游的經(jīng)銷(xiāo)商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和規(guī)定。沃爾瑪和寶潔自身長(zhǎng)期的優(yōu)越感導(dǎo)致了雙方之間交流障礙和關(guān)系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進(jìn)行反擊，雙方口水戰(zhàn)以及筆墨官司更使得他們的爭(zhēng)斗進(jìn)入白熱化階段。然而，雙方的冷戰(zhàn)導(dǎo)致雙方關(guān)系和利益都在交戰(zhàn)中受到了重創(chuàng)。一方面寶潔產(chǎn)品的銷(xiāo)售在國(guó)內(nèi)受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經(jīng)常被曝出“壓榨供應(yīng)商”、“惡性競(jìng)爭(zhēng)”的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經(jīng)理LouPritchett決定改變雙方尷尬境地，于是通過(guò)朋友的關(guān)系以旅游的形式與沃爾瑪?shù)睦习錝amWalton進(jìn)行會(huì)晤。雙方在彼此心存好感的基礎(chǔ)上基本達(dá)成了意向性的合作框架，形成了一致的企業(yè)未來(lái)發(fā)展的設(shè)想，并明確了下一步雙方管理人員進(jìn)行具體磋商的方案。這次會(huì)晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關(guān)系、開(kāi)創(chuàng)新的合作關(guān)系揭開(kāi)了序幕。

1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開(kāi)始了新合作關(guān)系的歷程。雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門(mén)組成的約70人的專(zhuān)門(mén)合作團(tuán)隊(duì)，沃爾瑪公司借助先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)行信息共享，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全方位的協(xié)作管理。

1989年，沃爾瑪針對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品構(gòu)筑了JIT（JustInTime，及時(shí)）型的自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)，雙方企業(yè)通過(guò)EDI和衛(wèi)星通訊、MMI（ManufactureManagementInventory，制造商管理庫(kù)存）系統(tǒng)、EFT（ElectronicFundsTransfer，電子資金結(jié)算）系統(tǒng)等信息手段做到了連續(xù)自動(dòng)補(bǔ)貨、電子結(jié)算，大大縮短了商品流通的時(shí)間和傳統(tǒng)財(cái)物結(jié)算的繁瑣程序，取得了合作關(guān)系的實(shí)質(zhì)性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對(duì)雙方都產(chǎn)生了顯著的績(jī)效。沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷(xiāo)售額也提高了50%，達(dá)到了30億美元。寶潔公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售中的11%都是通過(guò)沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，第二年這個(gè)數(shù)據(jù)上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控制成本、推進(jìn)深層合作打下了良好的基礎(chǔ)。

80年代后，沃爾瑪全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，從“一味地壓價(jià)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭?yīng)商降低成本”，憑借先進(jìn)的管理和技術(shù)，幫助供應(yīng)商降低成本并提高質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)了真正的合作共贏。沃爾瑪通過(guò)改善與供應(yīng)商的關(guān)系,也取得了質(zhì)的飛躍，銷(xiāo)售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤(rùn)從62800萬(wàn)美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（SamWalton）被《財(cái)富》雜志評(píng)為美國(guó)第一富豪；1993年，沃爾瑪銷(xiāo)售額達(dá)到673.4億美元，成為美國(guó)第一大零售商。

1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動(dòng)了協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理CPFR（Collaborativeplanning、forecastingandreplenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）流程，構(gòu)成了一個(gè)持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷(xiāo)售收入800萬(wàn)美元。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于零。

1996年后，寶潔和沃爾瑪將合作領(lǐng)域從單純的物流層面進(jìn)行了擴(kuò)展，涉及信息管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等多個(gè)方面，他們的密切合作大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠(chéng)度，為雙方帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。2001年至2003年，沃爾瑪連續(xù)三年在《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首。根據(jù)貝恩公司（Bain&Co.）的一項(xiàng)研究，2003年，寶潔514億美元的銷(xiāo)售額中的8%來(lái)自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷(xiāo)售額，有3.5%歸功于寶潔。

二、案例分析

（一）早期沃爾瑪和寶潔商業(yè)關(guān)系破裂的根本原因是什么？

早期沃爾瑪把供應(yīng)商當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)者而非合作者；當(dāng)作成本而非財(cái)富，因此才會(huì)絞盡腦汁、想盡辦法迫使供應(yīng)商降價(jià)，或者提出苛刻的條件壓榨所有供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，致使雙方關(guān)系急劇惡化，越來(lái)越多的供應(yīng)商表示不愿意繼續(xù)合作。這一做法更是徹底觸怒了寶潔，他認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略打破了寶潔一向的產(chǎn)品價(jià)格體系，只會(huì)降低寶潔產(chǎn)品的品牌形象，不利于企業(yè)和產(chǎn)品的良性發(fā)展。為此，寶潔堅(jiān)決抵制沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略，最終導(dǎo)致了雙方的長(zhǎng)期冷戰(zhàn)。雖然早期沃爾瑪?shù)某杀静呗詭?lái)了眾多的消費(fèi)者和巨大的商機(jī)，但也使其跌進(jìn)了道德淪喪的萬(wàn)丈深淵，經(jīng)常被曝出“壓榨供應(yīng)商”、“壓榨員工”、“惡性競(jìng)爭(zhēng)”的丑聞。沃爾瑪在壓縮各個(gè)環(huán)節(jié)成本的過(guò)程中被指責(zé)采取很多敗德行為，被控訴為導(dǎo)致夫妻店破產(chǎn)、大量人員失業(yè)、市中心死亡、惡性競(jìng)爭(zhēng)等惡劣事件的罪魁禍?zhǔn)祝@些在比爾·奎恩撰寫(xiě)的《沃爾瑪是如何毀滅美國(guó)和全世界的》一書(shū)中被披露得淋漓盡致。

（二）沃爾瑪和寶潔在供應(yīng)鏈延伸中如何實(shí)現(xiàn)利益最大化？

早期寶潔與沃爾瑪合作關(guān)系由你死我活的競(jìng)爭(zhēng)到雙贏合作的轉(zhuǎn)變，充分說(shuō)明了企業(yè)在供應(yīng)鏈延伸中必須找到合作的切入點(diǎn)，那就是整體利益最大化。早期寶潔與沃爾瑪都是為了實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，導(dǎo)致了矛盾和沖突，最終走向了兩敗俱傷的局面。雙方反思的結(jié)果就是放棄短期利益，著眼于未來(lái)，追求整體利益最大化，因此，在1987年后的合作中，雙方不計(jì)前嫌，選擇相互信任，互幫互助。沃爾瑪把銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和客戶信息共享給寶潔，為寶潔的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)預(yù)測(cè)提供市場(chǎng)依據(jù)；而寶潔則通過(guò)信息技術(shù)及時(shí)跟蹤沃爾瑪?shù)赇伒匿N(xiāo)售情況，為沃爾瑪提供及時(shí)的補(bǔ)貨服務(wù)，改善了繁瑣的訂貨流程和缺貨狀況，大大降低了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)成本，提高了沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)率。而沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張，又為寶潔公司的供應(yīng)鏈提供更廣闊的空間和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，為其獲取更大利潤(rùn)創(chuàng)造條件。這說(shuō)明在企業(yè)供應(yīng)鏈延伸中，任何企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身利潤(rùn)最大化，都會(huì)走進(jìn)死胡同。

（三）沃爾瑪和寶潔從利益競(jìng)爭(zhēng)到戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)是什么？

寶潔和沃爾瑪經(jīng)過(guò)LouPritchett和SamWalton的會(huì)晤，在企業(yè)高層之間達(dá)成深度合作意向之后，雙方管理層經(jīng)過(guò)多次面談，終于找出了他們之間最根本的問(wèn)題，那就是由于以往雙方都沒(méi)有看到長(zhǎng)期的共同利益目標(biāo)，都把對(duì)方視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，懷疑對(duì)方的目的和動(dòng)機(jī)，小心翼翼地守護(hù)好自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至以消弱對(duì)方競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的做法來(lái)謀求自己更多的利益。最后他們得出結(jié)論：這種狹隘的利益觀不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，他們應(yīng)該推進(jìn)戰(zhàn)略合作，成為平等的戰(zhàn)略合作伙伴。如果雙方能更開(kāi)放、更有效地溝通，建立互信互利的關(guān)系，把一方擁有的國(guó)際渠道優(yōu)勢(shì)與另一方擁有的國(guó)際商業(yè)優(yōu)勢(shì)，更好地結(jié)合在一起，雙方都會(huì)有此獲得更大的利益。因此，只要真正互利共贏，雙方都會(huì)確保合作的效益。為此，寶潔和沃爾瑪雙方摒棄前嫌，借助先進(jìn)的信息手段，從業(yè)務(wù)活動(dòng)的優(yōu)化管理上開(kāi)始著手構(gòu)建相互服務(wù)、相互激勵(lì)的和深度合作關(guān)系，最終達(dá)成了今天的戰(zhàn)略合作關(guān)系，開(kāi)創(chuàng)了制造業(yè)和零售業(yè)合作共贏的典范。

三、三點(diǎn)借鑒

沃爾瑪和寶潔從競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系到合作關(guān)系、從普通合作伙伴到戰(zhàn)略合作伙伴、從你死我活的利益紛爭(zhēng)到齊心協(xié)力的雙贏合作正好演繹了原本兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系一躍變成了雙贏的合作關(guān)系的重大轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，也為我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)鏈延伸提供了典范。

（一）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要加快供應(yīng)鏈延伸

中國(guó)企業(yè)要“走出去”，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，必須加快產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈延伸，充分利用國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，在世界范圍內(nèi)選取最有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴以整合國(guó)際資源，提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力?？v觀世界500強(qiáng)企業(yè)，無(wú)一不是通過(guò)供應(yīng)鏈延伸實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化戰(zhàn)略。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，一方面可以像沃爾瑪、寶潔一樣主動(dòng)延伸供應(yīng)鏈，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)外，另一方面可以積極參與跨國(guó)公司的全球供應(yīng)鏈，也是實(shí)現(xiàn)“走出去”、進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的有效方式。

（二）企業(yè)間合作共贏需要通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)

寶潔和沃爾瑪合作關(guān)系的演變充分說(shuō)明了企業(yè)之間的良好合作都是建立在長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略之上的，僅有合作意愿是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)間合作共贏需要不斷的創(chuàng)新和改革，如創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念、改變傳統(tǒng)單打獨(dú)斗、與合作伙伴進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作、積極參與全球分工；像寶潔和沃爾瑪那樣借助計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，加大信息共享力度，構(gòu)建全球性的銷(xiāo)售平臺(tái)和新的營(yíng)銷(xiāo)方式，以確保消費(fèi)者的利益。特別是寶潔和沃爾瑪構(gòu)建的協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理CPFR流程，讓雙方業(yè)務(wù)和合作關(guān)系得到了持續(xù)優(yōu)化。當(dāng)前，新銷(xiāo)售渠道和服務(wù)方式不斷涌現(xiàn)，如電子商務(wù)的崛起、供應(yīng)鏈的多元融合、當(dāng)今日益流行的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物等，致使任何企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)都要尋找合作伙伴，調(diào)整供應(yīng)鏈利益關(guān)系。中國(guó)企業(yè)在復(fù)雜的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，必須改變利益觀，呀通過(guò)推動(dòng)戰(zhàn)略合作，實(shí)行互利共贏。

（三）企業(yè)間合作共贏的目的是整體利益最大化

不斷創(chuàng)新、企業(yè)間合作的目的是贏。沃爾瑪和寶潔初期合作時(shí)，雙方只強(qiáng)調(diào)“我贏”，寶潔只是借助沃爾瑪?shù)娜藲?，加速自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售；沃爾瑪也只是從寶潔預(yù)收傭金，借助寶潔的品牌增加店鋪中的人氣，最終走向雙輸?shù)慕Y(jié)果。實(shí)行戰(zhàn)略合作后，雙方都開(kāi)始考慮為對(duì)方留足利潤(rùn)空間，確保合作關(guān)系的持久深化，因此他們后期建立的合作關(guān)系共贏，績(jī)效斐然，都實(shí)現(xiàn)了利益最大化并實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。這說(shuō)明供應(yīng)鏈企業(yè)間合