管理團(tuán)隊(duì)的兩端—最優(yōu)員工和最差員工

1、管理團(tuán)隊(duì)的兩端最優(yōu)員工和最差員工來源/摘自重新定義團(tuán)隊(duì)作者/拉期洛博客當(dāng)前，只 要認(rèn)識(shí)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有兩端在績(jī)效分布兩端的人就足 夠了。多數(shù)公司會(huì)解雇“底端”員工，這些員工生活在失敗和 恐懼的煎熬中，擔(dān)心隨時(shí)都會(huì)被解雇。對(duì)于“頂端”的員工， 生活好得不得了，升職、獎(jiǎng)金、同事仰慕和管理層的器重唾 手可得。助力有難處的員工大多數(shù)組織未曾意識(shí)到提高公司 績(jī)效最大的機(jī)會(huì)在于底端的員工，而頂端的員工可以教會(huì)你 如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)機(jī)會(huì)。杰克韋爾奇推行的“不升職就離職”管理 模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一 次評(píng)估，排名最后 10%的員工被解雇：你要么在組織中升職， 要么就要離開組織。 但這樣做

2、是不是需要成本？招聘新員工需要時(shí)間和金錢，通 常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作即便如 此也不一定成功！哈佛商學(xué)院教授鮑里斯格羅伊斯堡對(duì)投行的 1 000 名分析師進(jìn)行了一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)更換公司之后“明 星分析師的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)立刻下降，并會(huì)長(zhǎng)期延續(xù)下去”。 128 他們之前的成功要依靠同事、可用的資源、對(duì)公司文化的融 入，甚至還包括他們個(gè)人的聲譽(yù)或建立起的個(gè)人品牌效應(yīng)。 理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人；如果你們的 招聘流程客觀、有完善的校準(zhǔn)過程，就能很接近這個(gè)效果。 但是即便如此，你們也會(huì)犯錯(cuò)誤，聘用的人也有可能落在績(jī) 效表現(xiàn)曲線的底端。在谷歌，我們定期找出表現(xiàn)最差的 5% 左右

3、的員工。這些員工在我們績(jī)效分布的底端。要注意這個(gè) 過程是在我們正式的績(jī)效管理流程之外。我們的目的不是找 出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人。我要承認(rèn)，我們沒有一個(gè)可靠的絕對(duì)尺度，去衡量每一項(xiàng)工 作的績(jī)效，而且我們不會(huì)強(qiáng)求某一種考評(píng)結(jié)果分布，因?yàn)椴?同團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)處于不同的水平。讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)中全是明星員工 的經(jīng)理評(píng)出哪個(gè)人表現(xiàn)糟糕簡(jiǎn)直就是瘋了。因此這是一個(gè)人 力管理過程，而不是一個(gè)計(jì)算問題，經(jīng)理和人力管理團(tuán)隊(duì)關(guān) 注的是員工個(gè)體。在現(xiàn)實(shí)中，底端確實(shí)會(huì)包括一些“需要改進(jìn)” 的員工，但同時(shí)我們還會(huì)捕捉到“低空飛過的人”，也就是那 些績(jī)效表現(xiàn)長(zhǎng)期處于底端附近的一群人。因?yàn)槲覀兪窃谡麄€(gè) 公司的范圍內(nèi)跟蹤 5

4、% 的人，因此有些團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)人落 在這個(gè)范圍內(nèi)，而有些團(tuán)隊(duì)則會(huì)多于5% 。我們有些猶豫到底要不要像其他公司一樣解雇這些人，但是如果這樣做就意 味著我們每年要解雇 20% 的員工（每個(gè)季度 5%）。同時(shí)這樣 做也意味著我們的招聘方式不是很有效。如果我們能夠成功 挑選聘用那些遠(yuǎn)非“木頭腦袋” 的人聰明、適應(yīng)性強(qiáng)、盡 職盡責(zé)的谷歌人我們就不需要再做這些定期的篩選工 作了。因此我們沒有采用傳統(tǒng)的方式將“績(jī)效糟糕”等同于死亡之吻，5%而是決定采用一種不同的方式：我們的目標(biāo)在于告訴底端 的每一位員工，他們處于這樣一個(gè)群體。這種對(duì)話不會(huì)是幽 默風(fēng)趣的。但是我們向這些員工傳遞出的信息使這項(xiàng)工作簡(jiǎn) 單了一些

5、：“你在整個(gè)谷歌處于底端的 5% 。我知道這樣的感 覺不好。我之所以要告訴你是因?yàn)槲蚁胍獛椭愠砷L(zhǎng)，變得 更好。” 換言之，這不是一次“要么好好干，要么走人”的談話；這是 一次感性的談話，目的是幫助一個(gè)人發(fā)展。有一位同事曾經(jīng) 將其形容為“富有同情心的實(shí)用主義”。績(jī)效表現(xiàn)糟糕極少是 因?yàn)槟橙说哪芰Σ蛔慊蚱沸圆患?。更多的是由于技能的缺?（或許可以改進(jìn)，或許不能）或意愿不足（員工沒有做工作 的動(dòng)力）。在后一種情況下，可能是由于個(gè)人問題，也可能 預(yù)示著團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了某個(gè)更大的問題需要修正。事實(shí)上，我 們?cè)谡衅笗r(shí)不強(qiáng)調(diào)工作相關(guān)的知識(shí)使這個(gè)問題變得更加嚴(yán) 重，因?yàn)槲覀冊(cè)敢馄赣媚切┗蛟S不懂如何做某份工作的人

6、。 我們相信他們幾乎所有人都能弄懂如何工作，而在摸索的過 程中，相比那些“曾經(jīng)歷過，做過”的人，更可能發(fā)現(xiàn)某種新 穎的解決方法。如果他們未能弄清如何工作，我們首先會(huì)為 他們提供一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助他們構(gòu)建工作能力。 要注意，相比招聘員工，然后嘗試培養(yǎng)他們成為明星員工的 慣常方式，我們的方法有很大的不同。此時(shí)我們進(jìn)行的干預(yù) 僅僅是針對(duì)小部分陷入困境的員工，而不是針對(duì)每個(gè)人。如果還沒有效果，我們會(huì)幫助這個(gè)人在谷歌內(nèi)部找到另外一個(gè) 崗位。通常，調(diào)崗之后這個(gè)人的績(jī)效能夠提升到平均水平。 這聽起來或許不算什么，但是反過來這樣想想： 100 個(gè)人的 團(tuán)隊(duì)中，吉姆是表現(xiàn)最差的 5 個(gè)人之一。經(jīng)過這次干預(yù)

7、之后， 吉姆的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)入了前 50 位。 129 雖然不是明星員工， 但是吉姆現(xiàn)在的貢獻(xiàn)比其他 49 名員工都要多，而此前他只 比三四個(gè)人更好。如果所有表現(xiàn)最差的人都能有這樣的進(jìn)步，你們的公司會(huì)成 為什么模樣？而且如果就連底端的 49 人也比對(duì)手公司更好 呢？余下的一些員工，有的選擇主動(dòng)離職，有的就只能解雇 了。聽起來很殘酷，但是最后他們通常會(huì)更開心一些，因?yàn)?我們表現(xiàn)出對(duì)他們狀況的理解，并與他們一道投入了改進(jìn)過 程，而且我們給他們時(shí)間尋找一家能夠發(fā)揮專長(zhǎng)的公司。我 曾經(jīng)解雇過手下一名員工， 他在離職時(shí)對(duì)我說： “我永遠(yuǎn)也做 不來你的工作。”我說：“你可以，只不過要在另外一個(gè)需求 不同的地方。 ”三年之后，他給我打電話， 說他升任一家財(cái)富 500 強(qiáng)企業(yè)的首席人力資源官，事業(yè)蒸蒸日上。他說那里的 節(jié)奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他。而且恰恰因?yàn)樗袟l 不紊、縝密的風(fēng)格，現(xiàn)在已經(jīng)成為首席執(zhí)行官信任的顧問。 在分布底端投入時(shí)間精力的這個(gè)循環(huán)意味著你們的團(tuán)隊(duì)能 夠提升很多。員工或是得到大幅的提升，或是離