某企業(yè)360度考核制度和體系（匯編）

某企業(yè)360度考核體系和表單簡介為了對員工的績效進行客觀、公平的平價和考核，不斷提高員工績效水平，增強公司在市場中的競爭力，促進在公司內(nèi)形成積極向上的氛圍，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原則，以員工的工作結(jié)果為主要考核對象，晝以客觀、公開的量化指標(biāo)為徇標(biāo)準和考核依據(jù)，量大限度的減少主觀隨意性，使該考核制度具有現(xiàn)實的可操作性。對于難以量化衡量的工作崗位，以目標(biāo)管理的原則進行考核。為促進公司的不斷改進，引導(dǎo)員工為公司的發(fā)展獻計獻策，本考核制度中考慮了員工合理化建議因素。員工的績效在很大程度上決定了其直接上級的績效，而員工的直接上級又是最了解該員工的管理者，因此直接上級應(yīng)該對下屬員工的績效擁有考核的權(quán)力，并承擔(dān)考核的責(zé)任。在本考核制度中賦予直接上級對下屬員工的考核有核準權(quán)，直接上級的上級對些只有知情權(quán)和指導(dǎo)權(quán)，沒有權(quán)力修改，也不承擔(dān)責(zé)任。這些原則是為了防止回避責(zé)任、轉(zhuǎn)移矛盾現(xiàn)象的發(fā)生。為了體現(xiàn)公平性，除了公布量化指標(biāo)和考核結(jié)果外，還設(shè)立了考核仲裁制度，仲裁委員會有權(quán)改變考核結(jié)果，其審理結(jié)果具有最終效力。體系文件部分本文件包括以下主要內(nèi)容：（1）總則；（2）對非生產(chǎn)部門中層管理者的考核辦法；（3）對生產(chǎn)部門中層管理者的考核辦法；（4）對非生產(chǎn)部門職員和生產(chǎn)部門職員的考核辦法；（4）對非生產(chǎn)部門職員和生產(chǎn)部門職員的考核辦法；（5）對生產(chǎn)部門班組長的考核辦法；（6）對生產(chǎn)部門操作工人的考核辦法；(7)考核結(jié)果的評級標(biāo)準；（8）考核獎懲規(guī)定；（9）考核時間；（10）考核面談；（11）考核仲裁；（12）年終考核；（13）其他；（14）附件。總則本制度的目的是對員工的績效進行客觀、公平的評價和考核，以此為基礎(chǔ)進行員工的獎勵、提薪、晉升、能力開發(fā)等人力資源管理工作，以提高員工的能力，并公正合理地處理員工的待遇。本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外的所有員工，包括試用期的員工和臨時工?？偨?jīng)理的考核由董事會進行。對員工的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分，其中基礎(chǔ)部分包括①工作結(jié)果、②崗位規(guī)范要求、③行政紀律、④上級評議、⑤同事互評（適用于部分崗位）、⑥業(yè)務(wù)相關(guān)部門對本部門工作情況的評價（適用于部分部門）。合理化建議包括本人的合理化建議、下屬員工的合理化建議（適用于管理崗位）。由各部門根據(jù)標(biāo)準操作手冊制定每個崗位具體的量化考核指標(biāo)，由人力資源部存檔。由各部門制定各自的崗位規(guī)范要求及其考核細則，作為本考核制度的附件，是對崗位規(guī)范考核的依據(jù)。由人力資源部制定行政要求規(guī)范及其考核細則，作為本制度的附件，是對行政考核的依據(jù)。對非生產(chǎn)部門中層管理者的考核辦法非生產(chǎn)部門中層管理者包括副總經(jīng)理、非生產(chǎn)部門的部門經(jīng)理、科長。對非生產(chǎn)部門中層管理者每半年考核一次。對非生產(chǎn)部門中層管理者的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分?；A(chǔ)部分包括：①工作計劃完成情況；②本人和下屬員工崗位規(guī)范違紀情況；③本人和下屬員工行政紀律違紀情況；④業(yè)務(wù)相關(guān)單位的考核；⑤直接上級評議。合理化建議只包括①被考核人的合理化建議；②下屬的合理化建議。對非生產(chǎn)部門中層管理者的考核流程，見附件2。由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴重違紀情況，并通知其直接上級。有嚴重違紀情況的不能參加考核。通知單見附件3。由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作計劃完成情況。該項滿分為300分，格式見附件4，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃確定。由業(yè)務(wù)相關(guān)單位或個人對被考核人領(lǐng)導(dǎo)的單位的工作狀況進行考核，結(jié)果交給被考核人的直接上級。該項滿分為200分，格式見附件5，具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。該項考核由人力資源部和被考核人的直接上級共同確定考核人的數(shù)量和人選，挑選原則是有代表性、公平性。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人崗位規(guī)范坭情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為200分，格式見附件6。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人行政紀律違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為100分，格式見附件7。由被考核人的直接上級對被考核人進行評議，該項滿分為200分，格式見附件8。被考核人匯總本人及其下屬的合理化建議，提交其直接上級，由直接上級對些項進行考核。被考核人自己的建議：是提出問題的，每條記50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實施的，每條記300分。被考核人下屬的建議：是提出問題的，每條記25分；是提出解決方案的，每條記50分；建議被采納實施的，每條記150分。管理者合理化建議匯總表見附件9。對生產(chǎn)部門中層管理者的考核辦法生產(chǎn)部門中層管理者包括生產(chǎn)部經(jīng)理、車間主任。對生產(chǎn)部門中層管理者每半年考核一次。對生產(chǎn)部門中層管理者的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分?；A(chǔ)部分包括：①生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、成本指標(biāo)；②本人和下屬員工崗位規(guī)范違紀情況；③本人和下屬員工行政紀律違紀情況；④直接上級評議。合理化建議包括：①被考核人的合理化建議；②下屬的合理化建議。對生產(chǎn)部門中層管理者的考核流程，見附件10。由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴重違紀情況，并通知其直接上級。有嚴重違紀情況的不能參加考核。通知單見附件3。由被考核人的直接上級從品質(zhì)部、財務(wù)部匯總考核期內(nèi)被考核人管理的單位的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量和成本數(shù)據(jù)，根據(jù)期初確定的標(biāo)準進行考核。該項滿分為500分，格式見附件11，具體量化指標(biāo)由生產(chǎn)副總經(jīng)理和生產(chǎn)部結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及設(shè)備、工藝狀況確定。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人崗位規(guī)范違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為200分，格式見附件6。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人行政紀律違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為200分，格式見附件7。由被考核人的直接上級對被考核人進行評議，該項滿分為200分，格式見附件8。被考核人匯總本人及其下屬的合理化建議，提交其直接上級，由直接上級對些項進行考核。被考核人自己的建議：是提出問題的，每條記50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實施的，每條記300分。被考核人下屬的建議：是提出問題的，每條記25分；是提出解決方案的，每條記50分；建議被采納實施的，每條記150分。管理者合理化建議匯總表見附件9。對非生產(chǎn)部門和生產(chǎn)部門職員的考核辦法非生產(chǎn)部門職員包括資材部、品質(zhì)部、市場部、人力資源部、企劃部、綜合管理部、財務(wù)部除部門經(jīng)理、科長外的所有員工。生產(chǎn)部門職員是指除生產(chǎn)部經(jīng)理、車間旅途、班長、組長、倒班長外的員工。對非生產(chǎn)部門和生產(chǎn)部門職員每季度考核一次。對非生產(chǎn)部門和生產(chǎn)部門職員的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分?；A(chǔ)部分包括：①工作計劃完成情況；②本人崗位規(guī)范違紀情況；③本人行政紀律違紀情況；④業(yè)務(wù)相關(guān)單位的考核；⑤直接上級評議。合理化建議只包括：本人的合理化建議。對非生產(chǎn)部門和生產(chǎn)部門職員的考核流程，見附件12。由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴重違紀情況，并通知其直接上級。有嚴重違紀情況的不能參加考核。通知單見附件3。由被考核人和其直接上級共同核查被考核人的工作計劃完成情況。該項滿分為300分，格式見附件4，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計劃確定。由業(yè)務(wù)相關(guān)單位或個人對被考核人領(lǐng)導(dǎo)的單位的工作狀況進行考核，結(jié)果交給被考核人的直接上級。該項滿分為200分，格式見附件5，具體內(nèi)容根據(jù)部門間的工作流程確定。該項考核由人力資源部和被考核人的直接上級共同確定考核人的數(shù)量和人選，挑選原則是有代表性、公平性。由人力資源部匯總被考核人的個人崗位規(guī)范違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為200分，格式見附件13。由人力資源部匯總被考核人的個人行政紀律違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為100分，格式見附件14。由被考核人的直接上級對被考核人進行評議，該項滿分為200分，格式見附件15。被考核人匯總本人的合理化建議，提交其直接上級，由直接上級對此項進行考核。被考核人自己的建議：是提出問題的，每條記50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實施的，每條記300分。合理化建議匯總表見附件16。對生產(chǎn)部門班組長的考核辦法生產(chǎn)部門班組長包括各的生產(chǎn)班組長、維修班組長。對生產(chǎn)部門班組長每季度考核一次。對生產(chǎn)部門班組長的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分。基礎(chǔ)部分包括：①生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、成本指標(biāo)；②本人和下屬員工崗位規(guī)范違紀情況；③本人和下屬員工行政紀律違紀情況；④直接上級評議。合理化建議包括：①被考核人的合理化建議；②下屬的合理化建議。對生產(chǎn)部門班組長的考核流程，見附件17。由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴重違紀情況，并通知其直接上級。有嚴重違紀情況的不能參加考核。通知單見附件3。由被考核人的直接上級從品質(zhì)部、財務(wù)部匯總考核期內(nèi)被考核人管理的單位的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量和成本數(shù)據(jù)，根據(jù)期初確定的標(biāo)準進行考核。該項滿分為500分，格式見附件11，具體量化指標(biāo)由生產(chǎn)副總經(jīng)理和生產(chǎn)部結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及設(shè)備、工藝狀況確定。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人崗位規(guī)范違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為200分，格式見附件6。由人力資源部匯總被考核人及其下屬員工的個人行政紀律違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為200分，格式見附件7。由被考核人的直接上級對考核人進行評議，該項滿分為200分。格式見附件8。被考核人匯總本人及其下屬的合理化建議，提交其直接上級，由直接上級對些項進行考核。被考核人自己的建議：是提出問題的，每條記50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實施的，每條記300分。被考核人下屬的建議：是提出問題的，每條記25分；是提出解決方案的，每條記50分；建議被采納實施的，每條記150分。管理者合理化建議匯總表見附件9。對生產(chǎn)部門操作工人的考核辦法生產(chǎn)部門操作工人包括各的生產(chǎn)工人、維修班工人。對生產(chǎn)部門操作工人每月考核一次。對生產(chǎn)部門操作工作的考核分為基礎(chǔ)部分、合理化建議兩部分?；A(chǔ)部分包括：①生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量、成本指標(biāo)；②本人崗位規(guī)范違紀情況；③本人行政紀律違紀情況；④同事互評；⑤直接上級評議。合理化建議是指本人的合理化建議。對生產(chǎn)部門操作工作的考核流程，見附件18。由人力資源部查閱被老板人在考核期內(nèi)是否有嚴重違紀情況，并通知其直接上級。有嚴重違紀情況的不能參加考核。通知單見附件3。由被考核人的直接上級匯總考核期內(nèi)被考核人產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量和成本數(shù)據(jù)，根據(jù)期初確定的標(biāo)準進行考核。該項滿分為500分，格式見附件19，具體量化指標(biāo)由生產(chǎn)副總經(jīng)理和生產(chǎn)部結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及設(shè)備、工藝狀況確定。由人力資源部匯總被考核人的個人崗位規(guī)范違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為200分，格式見附件13。由人力資源部匯總被考核人的個人行政紀律違紀情況，提交被考核人直接上級，以進行考核。該項滿分為100分，格式見附件14。由同一大班的操作工人進行同事互評，該項滿分100分，格式見附件20。被同事評為“比自己工作績效好的同事”者，每票計2分；被同事評為“和自己工作績效一樣的同事”者，每票計1分；被同事評為“比自己工作績效差的同事”者，每票計0分；每名員工同事互評滿分是：2*(n-1)，n是參加同一組互評的員工總數(shù)；每名員工同事互評項的得分為：（計票總分）/(滿分)*100由被考核人的直接上級對考核人進行評議，該項滿分為100分，格式見附件15。被考核人匯叫本人的合理化建議，提交其直接上級，由直接上級對此項進行考核。被考核人自己的建議：是提出問題的，每條計50分；是提出解決方案的，每條記100分；建議被采納實施的，每條記300分。合理化建議匯叫表見附件16?？己私Y(jié)果的評級標(biāo)準員工考核結(jié)果按成績評為A、B、C、D四個等級，沒有比例限制，考核結(jié)果匯總表見附件21。有嚴重違紀的員工當(dāng)期考核等級為D，其他的處罰規(guī)定見《紀律及日常管理制度》。《紀律及日常管理制度》中罰1點在《考核制度》中計為基礎(chǔ)部分的“行政紀律”單項扣1分?？己私Y(jié)果評級如下：同時滿足下列所有條件者為A等:*基礎(chǔ)部分的“行政紀律”單項得分不低于該項滿分的95%，基礎(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的80%。*基礎(chǔ)部分的總分不低于900分。合理化建議部分的總分不低于100分?；A(chǔ)部分與合理化建議部分之和的總分不低于1050分。2）同時滿足下列所有條件者為B等：基礎(chǔ)部分的“行政紀律”單項得分不低于該項滿分的80%，基礎(chǔ)部分的其他單項的得分不低于該項滿分的60%?；A(chǔ)部分的總分不低于700分?；A(chǔ)部分與合理化建議部分之和的總分不低于800分。3）同時滿足下列所有條件者為C等：基礎(chǔ)部分的“行政紀律”單項得分不低于該項滿分的60%，基礎(chǔ)部分的其他單項得分不低于該項滿分的50%?；A(chǔ)部分的總分低于800分，但不低于500分。4）滿足下列任一條件者為D等：基礎(chǔ)部分的“行政紀律”單項得分低于該項滿分60%基礎(chǔ)部分的其他單項得分低于該項滿分的50%?；A(chǔ)部分與合理化建議部分之和的總分低于500分者?？己霜剳鸵?guī)定對考核結(jié)果實行按等級一次性獎懲的原則。對非生產(chǎn)部門、生產(chǎn)部門中層管理者考核的獎懲規(guī)定（半年獎）：A等：獎勵被老板人基本工資、崗位工資之和的150%B等：獎勵被考核人基本工資、崗位工資之和的50%C等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的30%。累計4次C等，撤銷被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。D等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的100%。累計2次D等，撤銷被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。對生產(chǎn)部門班組長考核的獎懲規(guī)定（季度獎）：A等：獎勵被考核人基本工資、崗位工資之和的60%。B等：獎勵被考核人基本工資、崗位工資之和的20%。C等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的15%。累計4次C等，撤銷被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。D等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的45%。累計2次D等，撤銷被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。對非生產(chǎn)部門職員、生產(chǎn)部門職員考核的獎懲規(guī)定（季度獎）：A等：獎勵被老板人基本工資、崗位工資之和的60%B等：獎勵被考核人基本工資、崗位工資之和的20%C等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的15%。累計4次C等，解除被考核人的勞動合同。D等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的45%。累計2次D等，解除被考核人的勞動合同。對生產(chǎn)部門操作工人考核的獎懲規(guī)定（月獎）：A等：獎勵被老板人基本工資、崗位工資之和的20%B等：獎勵被考核人基本工資、崗位工資之和的7%C等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的7%。累計4次C等，解除被考核人的勞動合同。D等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的20%。累計2次D等，解除被考核人的勞動合同。考核時間中層管理者在每年的1月、7月的第三個星期考核，五個工作日內(nèi)結(jié)束。職員、生產(chǎn)部門班組長在每季度的第二個星期考核，五個工作日內(nèi)結(jié)束。生產(chǎn)部門的操作工作在每月的每一個星期考核，五個工作日內(nèi)結(jié)束?？己嗣嬲効己嗣嬲劜粌H是對被考核人公布考核結(jié)果，更重要的是給予被考核人正式的考核信息，促進員工績效的提高?？己嗣嬲勗诳己私Y(jié)束后一星期內(nèi)進行，由被考核人的直接上級安排一對一的面談，被考核人的個人考核資料對其本人公開?？己嗣嬲劚砀褚姼郊?2。十一、考核仲裁被考核人對考核結(jié)果持有異議時，可在考核面談結(jié)束之后的兩星期內(nèi)向人力資源部提出仲裁申請，逾期不予受理。人力資源部接到被考核人的仲裁申請后，在考核面談結(jié)束后的第三個星期內(nèi)組織考核仲裁考核仲裁委員會是臨時機構(gòu)，在被考核人提出考核仲裁申請后，由人力資源部組織建立?？己酥俨梦瘑T會由5名委員組成，構(gòu)成如下：一名人力資源部經(jīng)理一名被考核人的越級上級一名其它部門與被考核人同級別的員工一名其它部門與被考核人直接上級同級別的員工一名其它部門與被考核人直接下級同級別的員工考核仲裁委員會的資格由人力資源部審核，原則是要求考核仲裁委員品行端正、富有經(jīng)驗。若實際情況無法滿足上述部門、級別的構(gòu)成要求，則由人力資源部考慮回避、公正、權(quán)威的原則確定考核仲裁委員?？己酥俨梦瘑T會在聽取雙方當(dāng)事人的陳述、查閱有關(guān)記錄資料后做出裁決。裁決應(yīng)在全體委員和雙方當(dāng)事人同時在聲的情況下宣布。些裁決具有最終效力?？己酥俨貌还_審理。十二、年終考核年終考核是調(diào)整員工下一年度工資（基本工資和崗位工資）水平、頒發(fā)年終獎金的依據(jù)。每年一月份在進行常規(guī)考核后由人力資源部組織年終考核，時間是一月份的第四個星期。各單位主管（部長）須于五個工作日內(nèi)完成初核，遞交表冊至人力資源部，呈報總經(jīng)理辦公會議復(fù)核及批示。全部審核完畢后，按考核結(jié)果頒發(fā)年終獎金、調(diào)整工資水平。年終考核以員工全年的績效考核為基礎(chǔ)將員工評為優(yōu)、良、可、差、劣五個等級。進入公司工作不滿六個月不參加年終考核。非生產(chǎn)部門、生產(chǎn)部門中層管理者年終考核的考核標(biāo)準如下：優(yōu)：全年考核成績?yōu)閮蓚€A者良：全年考核成績?yōu)锳B者?？桑喝昕己顺煽?yōu)锳C或BB或BC者。差：全年考核成績中有1個D或是CC者劣：全年考核成績?yōu)镈D者。非生產(chǎn)部門職員、生產(chǎn)部門班組長和職員年終考核的考核標(biāo)準如下：優(yōu)：全年考核成績不低于B且有3個A者。良：全年考核成績不低于B且有1-2個A者?？桑喝昕己顺煽儾坏陀贑且只有一個C，未達到優(yōu)、良標(biāo)準者。差：全年考核成績中有不少于2個C且沒有D者，或者是有不超過1個D者。劣：全年考核成績中有超過3個C或超過1個D者。生產(chǎn)部門操作工人年終考核的考核標(biāo)準如下：優(yōu)：全年考核成績不低于B且有不少于8個A者。良：全年考核成績不低于B且有1-7個A者?？桑喝昕己顺煽儾坏陀贑且不超過3個C，未達到優(yōu)、良標(biāo)準者。差：全年考核成績中有不超過1個D且不超過3個C者，未達到優(yōu)、良、可標(biāo)準者劣：全年考核成績中有超過3個C或超過1個D者。年終獎金為考核員工的全年工作成績，于每年春節(jié)前視公司運營狀史及員工個人考勤、績效考核情況核發(fā)的獎金。年終獎金的頒發(fā)標(biāo)準：優(yōu)：年終獎金點數(shù)是員工每月基本工資與崗位工資點數(shù)之和的200%。良：年終獎金點數(shù)是員工每月基本工資與崗位工資點數(shù)之各的150%。可：年終獎金點數(shù)是員工每月基本工資與崗位工資點數(shù)之和的100%。差：年終獎金點數(shù)是員工每月基本工資與崗位工資點數(shù)之和的50%劣：年終獎金點數(shù)為0。下一年工資變動標(biāo)準優(yōu)：員工的基本工資與崗位工資的點數(shù)上浮一級良：員工的基本工資與崗位工資的點數(shù)上浮半級可：員工的基本工資與崗位工資的點數(shù)不變差：員工的基本工資與崗位工資的點數(shù)下浮半級劣：員工降級作用或解除勞動合同，工資等級隨崗位級別而變動。員工年終考核連續(xù)兩年被評為“差”者，降級任用或解除勞動合同。員工年終考核被評為“劣”者，降級任用或解除勞動合同。十三、其他本制度所規(guī)定事項，若有修訂之必要時，由公司人力資源部將修訂方案呈報公司總經(jīng)理辦公會議批準。本制度解釋權(quán)屬公司人力資源部本制度從二零零零年六月一日起開始實施。表單部分附件1：績效考核流程圖相關(guān)單位、個人活動被考核人考核面談工作計劃完成情況合理化建議考核面談工作計劃完成情況合理化建議直接上級綜合考核上級評議綜合考核上級評議人力資源部否是按級做工資資料歸檔行政違紀崗位違紀否是按級做工資資料歸檔行政違紀崗位違紀業(yè)務(wù)相關(guān)部門對該部門評議對該部門評議

附件2：對非生產(chǎn)部門中層管理者的考核流程圖否否否否否是是是是是否是0？考核仲裁無資格評A根據(jù)考核結(jié)果分配、資料存檔員工認為是否合理？是否有合理化建議？考核面談、公布結(jié)果、資料存檔基礎(chǔ)部分綜合考評DDD0？0？工藝安全記錄（車間記錄）行政記錄處理，無資格參加考核否否否否否是是是是是否是0？考核仲裁無資格評A根據(jù)考核結(jié)果分配、資料存檔員工認為是否合理？是否有合理化建議？考核面談、公布結(jié)果、資料存檔基礎(chǔ)部分綜合考評DDD0？0？工藝安全記錄（車間記錄）行政記錄處理，無資格參加考核附件3：嚴重違紀通知單部門：你部門員工在考核期的嚴重違紀記錄如下：序號時間違紀情況處理情況根據(jù)考核制度規(guī)定：員工沒有資格參加此次考核，特此通知。人力資源部經(jīng)理：年月日附件4：工作計劃完成情況考核表被考核人：部門：職務(wù)：考核期：年月日至年月日考核部門：序號期初工作計劃內(nèi)容完成情況每項得分工作計劃完成情況考核得分：（總分300分）被考核人簽名：考核人簽名：考核日期：附件5：業(yè)務(wù)相關(guān)部門考核表被考核人：部門：崗位：考核期：年月日至年月日考核部門：序號相關(guān)業(yè)務(wù)活動完成情況每項得分業(yè)務(wù)相關(guān)部門、個人考核得分：（總分200分）注：1、必須填寫具體的相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容及其完成情況，以作為評分依據(jù)。2、只填寫分數(shù)的考核視為無效。

附件6：部門崗位規(guī)范違紀記錄單被考核部門：考核期：年月日至年月日序號姓名時間違紀情況處理結(jié)果考核得分記錄單位：時間：記錄人：附件7：部門行政紀律違紀記錄單被考核部門：考核期：年月日至年月日序號姓名時間違紀情況處理結(jié)果考核得分記錄單位：時間：記錄人：附件8：管理人員能力考核表部門職位姓名考核日期年月日因素考核指標(biāo)指標(biāo)編碼具體內(nèi)容得分能力因素決策能力01及時決策5432102合理決策54321計劃能力11部門計劃5432112變化管理54321創(chuàng)新能力21創(chuàng)新提議5432122創(chuàng)新管理54321組織能力31管理能力5432132激勵能力54321責(zé)任因素自律意識41廉潔自律5432142自我修養(yǎng)54321敬業(yè)精神51責(zé)任心、事業(yè)心5432152遵守制度54321學(xué)習(xí)能力61基礎(chǔ)知識5432162知識擴展54321調(diào)整因素溝通能力71部門間溝通5432172部門內(nèi)溝通54321公共關(guān)系81外部公關(guān)5432182內(nèi)部公關(guān)54321信息能力91搜集能力5432192分析能力54321總得分：上級主管意見：簽字：年月日總經(jīng)理意見：簽字：年月日說明：上級主管對直接下級經(jīng)理人員如實評判。分數(shù)加總后為該管理人員上級考核得分?？己隧椖吭敿氄f明如下：01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出預(yù)先控制性的決策；（4）―――對出現(xiàn)的情況，快速反應(yīng)，迅速控制損失或把握市場機會；（3）―――能作出反應(yīng)；（2）―――決策遲緩，給公司造成一定損失或喪失機會；（1）―――決策滯延，給公司造成重大損失或喪失機會；02：（5）―――對本職工作全面綜合分析，能運用現(xiàn)代化的手段進行科學(xué)、全局的決策；（4）―――在對工作全面了解的基礎(chǔ)上，憑多年豐富的經(jīng)驗進行決策；（3）―――有一定的決策程序，能對外界情況進行反應(yīng)；（2）―――部門內(nèi)沒有建立科學(xué)決策的程序；（1）―――決策過于偏激，不能采納同事的建議；11：（5）―――積極搜集和分析公司內(nèi)外的信息，訂閱明確的部門長短期工作目標(biāo)；（4）―――能搜集公司內(nèi)外信息，訂閱部門的工作計劃，確定下屬工作任務(wù)；（3）―――有部門工作計劃，但同公司整體計劃的配合不強；（2）―――部門工作計劃模糊，制定不及時；（1）―――部門沒有工作計劃，下屬工作時有很大的隨意性；12：（5）―――能前瞻性地了解內(nèi)外界環(huán)境的變化，迅速調(diào)整部門計劃，最大限度地配合公司發(fā)展；（4）―――能分析外界環(huán)境變化，并調(diào)整部門計劃；（3）―――能公司要求，對部門計劃進行一定的調(diào)整；（2）―――對內(nèi)外環(huán)境缺乏認識，反應(yīng)較為遲緩；（1）―――漠視內(nèi)外環(huán)境的變化，不做部門計劃的調(diào)整；21：（5）―――能分析公司未來的發(fā)展，提出創(chuàng)新的公司發(fā)展思路；（4）―――從本部門出發(fā)，提出創(chuàng)新的具體方法；（3）―――有一定的創(chuàng)新思路；（2）―――能夠模仿其它部門的做法，進行有限的創(chuàng)新；（1）―――工作因循守舊，缺乏創(chuàng)新；22：（5）―――能以部門的創(chuàng)新帶動公司其它部門創(chuàng)新；（4）―――在部門內(nèi)能營造創(chuàng)新的氣氛，鼓勵員工積極創(chuàng)新；（3）―――雖然能夠吸取和采納員工的創(chuàng)新建議，但缺乏激勵；（2）―――沒有鼓勵員工創(chuàng)新，部門內(nèi)沒有創(chuàng)新氛圍；（1）―――對員工的創(chuàng)新漠然處之，甚至反對創(chuàng)新；31：（5）―――能有效組織下屬，配合公司整體戰(zhàn)略，實現(xiàn)部門目標(biāo)；（4）―――以部門為重，出色地完成工作任務(wù)；（3）―――能較好地實現(xiàn)部門目標(biāo)；（2）―――僅僅完成了預(yù)期績效的一部分；（1）―――由于管理不當(dāng)，而造成實際績效遠遠落后于預(yù)期績效；32：（5）―――部門成員士氣高漲，工作富有進取心和積極性，并產(chǎn)生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激勵手段，去聯(lián)合部門成員；（3）―――部門成員有一定的工件積極性；（2）―――部門成員積極性不高，工作任務(wù)的完成也不夠理想；（1）―――部門成員士氣低落，渙散；41：（5）―――廉潔自律，不以權(quán)謀私，做其他員工的表率；（4）―――有自律意識，在工作中以身作則；（3）―――部門成員基本認可；（2）―――偶有違規(guī)行為；（1）―――缺乏自律意識，肯違規(guī)行為；42：（5）―――作風(fēng)嚴謹，以公司利益為重，有強烈的奉獻精神；（4）―――能為公司利益，犧牲本部門甚至個人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考問題的首位；（2）―――有一定的奉獻精神；（1）―――不能為公司利益主動去做自我犧牲的事；51：（5）―――具有強烈的責(zé)任心、事業(yè)心、與企業(yè)榮辱與共；（4）―――熱愛本職工作，克盡職守，勇于承擔(dān)責(zé)任；（3）―――能夠兢兢業(yè)業(yè)地完成本職工作；（2）―――有一定的責(zé)任心、事業(yè)心；（1）―――缺乏責(zé)任心、事業(yè)心；52：（5）―――能帶頭嚴格遵守公司各項制度，做公司其他員工的表率；（4）―――能嚴格遵守公司各項制度，并約束部門其他員工；（3）―――能較好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部門員工有違反公司制度的情況；（1）―――經(jīng)常有違反公司制度的情況；61：（5）―――擁有公司經(jīng)營方面濃厚的專業(yè)知識基礎(chǔ)；（4）―――在公司經(jīng)營方面，有一定的專業(yè)知識基礎(chǔ)；（3）―――在部門經(jīng)營方面，有一定的專業(yè)智高基礎(chǔ)；（2）―――對本部門、本專業(yè)有一定的了解；（1）―――基礎(chǔ)知識薄弱；62：（5）―――能根據(jù)公司的未來發(fā)展，主動地進行知識準備；（4）―――能根據(jù)目前存在的工作差距，主動學(xué)習(xí)；（3）―――能根據(jù)部門的發(fā)展，進行知識準備；（2）―――能夠按照公司的要求，進行學(xué)習(xí)；（1）―――忽視學(xué)習(xí)和自我提高；71：（5）―――能夠運用多種溝通手段，融洽與其他部門成員的關(guān)系，達成最佳績效；（4）―――運用多種溝通手段，得到其他部門成員的幫助，完成工作；（3）―――與其他部門成員能夠溝通，對工作的負面影響不大；（2）―――與其他部門成員溝通不良，對工作有一定影響；（1）―――很難與其他部門成員溝通，對工作有很大影響；72：（5）―――運用多種溝通手段，保證部門成員理解部門目標(biāo)，以達成最佳績效；（4）―――部門成員間關(guān)系融洽，能夠順利完成工作任務(wù)；（3）―――部門成員間有定溝通；（2）―――部門成員間溝通不暢，工作受到一定影響；（1）―――部門成員缺乏溝通，工作成績受到很大的影響；81：（5）―――能代表公司，積極保持并發(fā)展與外界人士的良好關(guān)系；（4）―――能代表公司，積極保持與外界人士的良好關(guān)系；（3）―――工作中，比較注意處理與外界人士的關(guān)系；（2）―――工作中，忽視與外界人士的關(guān)系；（1）―――個人行為在外界人士中造成不好的影響；82：（5）―――積極處理好與其它部門的關(guān)系，并帶動其他部門形成凝聚力；（4）―――能夠保持與其它部門緊密團結(jié)協(xié)作；（3）―――與其它部門的關(guān)系較好；（2）―――與其它部門的關(guān)系一般；（1）―――與其它部門的關(guān)系不好；91：（5）―――主動發(fā)現(xiàn)搜集市場信息，對各種與公司相關(guān)的情報十分敏銳；（4）―――能根據(jù)部門的情況，積極搜集相關(guān)的信息；（3）―――能根據(jù)工作要求，搜集信息；（2）―――不知道應(yīng)該搜集什么樣的信息，對信息反應(yīng)遲鈍；（1）―――對與工作相關(guān)的信息不感興趣；92：（5）―――能運用現(xiàn)代化的手段，分析信息，并提出有價值的報告；（4）―――能提出有關(guān)信息的判斷性和方向性的書面意見；（3）―――能粗略地發(fā)現(xiàn)信息與工作的相關(guān)性；（2）―――對信息進行簡單的判斷；（1）―――不知道應(yīng)該怎樣分析，缺乏分析技術(shù)；

附件9：管理人員合理化建議匯總表被考核人姓名：部門：崗位：考核期：年月日至年月日序號合理化建議內(nèi)容日期發(fā)現(xiàn)問題（50分/條）解決問題（100分/條）被采納（300分/條）考核得分個人建議個人小計得分：序號合理化建議內(nèi)容日期發(fā)現(xiàn)問題（25分/條）解決問題（50分/條）被采納（150分/條）考核得分下屬建議下屬小計得分：個人合計得分：記錄：日期：注：合理化建議的原件及處理復(fù)存檔于人力資源部，備查。附件10：對生產(chǎn)部門中層管理者的考核流程圖相關(guān)單位、個人活動被考核人考核面談考核面談直接上級人力資源部否是是否嚴重違紀否是是否嚴重違紀財務(wù)部產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制

附件11：部門量化指標(biāo)考核表被考核單位：考核期：年月日至年月日序號考核內(nèi)容考核標(biāo)準數(shù)據(jù)來源考核時間－記錄考核得分記錄人：核準人：

附件12：對非生平和生產(chǎn)部門職員的考核流程圖相關(guān)單位、個人活動被考核人考核面談考核面談直接上級人力資源部否是是否嚴重違紀否是是否嚴重違紀財務(wù)部對被考核人評議對被考核人評議附件13：個人崗位規(guī)范違紀記錄單被考核人姓名：部門：崗位：考核期：年月日至年月日序號時間違紀情況處理結(jié)果考核得分記錄單位：記錄時間：記錄人：附件14：個人行政紀律違紀記錄單被考核人姓名：部門：崗位：考核期：年月日至年月日序號時間違紀情況處理結(jié)果考核得分記錄單位：記錄時間：記錄人：附件15：非管理人員上級考核表考核期：年月日至年月日部門職位姓名考核日期年月日評定要素定義得分1、工作速度是否處理事務(wù)沒有等待窩工，完成標(biāo)準和工作量54321優(yōu)劣2、工作效率工作是否麻利，沒有浪費54321優(yōu)劣3、工作正確度工作是否正確無誤，無事故無損害，值得信賴54321優(yōu)劣4、工作出色度工作內(nèi)在質(zhì)量是否出色，54321優(yōu)劣5、服從性是否遵守公司紀律是否服從上級工作安排54321優(yōu)劣6、協(xié)作性是否能幫助上級、同事和他人完成工作，是否與同事、尊長和睦共事54321優(yōu)劣7、積極性是否有增加工作量、提高工作質(zhì)量的愿望，是否有改進和改善工作的熱情54321優(yōu)劣8、責(zé)任心是否能善始善終的完成本職工作，遇到工作失誤時，是否推卸責(zé)任54321優(yōu)劣9、知識水平是否具備完成本職工作的知識和技能54321優(yōu)劣10、體力是否具備完成本職工作的身體條件54321優(yōu)劣總得分：上級主管評語：簽字：日期：說明：1、分值越大表示員工能力、績效越好2、上級主管對直接下屬人員如實評判3、分數(shù)加總后乘2，為該非管理人員上級考核得分

附件16：個人合理化建議匯總表被考核人姓名：部門：崗位：考核期：年月日至年月日序號合理化建議內(nèi)容日期發(fā)現(xiàn)問題（50分/條）解決問題（100分/條）被采納（300分/條）考核得分記錄人：日期：注：合理化建議的原件及處理批復(fù)存檔于人力資源部，備查。附件17：對生產(chǎn)部門班組長的考核流程圖相關(guān)單位、個人活動被考核人考核面談考核面談直接上級人力資源部否是是否嚴重違紀否是是否嚴重違紀財務(wù)部產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制附件18：對生產(chǎn)部門操作工作的考核流程圖相關(guān)單位、個人活動被考核人考核面談考核面談直接上級人力資源部否是是否嚴重違紀否是是否嚴重違紀同班工人品質(zhì)部財務(wù)部產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制產(chǎn)品產(chǎn)量成本控制

附件19：個人量化指標(biāo)考核表被考核人姓名：部門：崗位：考核期：年月日至年月日序號考核內(nèi)容考核標(biāo)準數(shù)據(jù)來源考核時間－記錄考核得分記錄人：核準人：附件20：同事互評表部門：考核期：年月日至年月日比自己工作績效好的同事：和自己工作績效一樣的同事：比自己工作績效差的同事：

附件21：考績結(jié)果匯總表非生產(chǎn)部門中層管理者考績結(jié)果匯總表部門：考核期：年月日至年月日姓名工作計劃完成情況（300）相關(guān)部門評議（200）部門崗位規(guī)范（200）部門行政紀律（100）上級評議（200）合理化建議總分等級生產(chǎn)部門中層管理者考核結(jié)果匯總表部門：考核期：年月日至年月日姓名部門量化考核指標(biāo)（500）部門崗位規(guī)范（200）部門行政紀律（100）上級評議（200）合理化建議總分等級非生產(chǎn)部門、生產(chǎn)部門職員考核結(jié)果匯總表部門：考核期：年月日至年月日姓名工作計劃完成情況（300）相關(guān)部門評議（200）個人崗位規(guī)范（200）個人行政紀律（100）上級評議（200）合理化建議總分等級生產(chǎn)部門班組長考績結(jié)果匯總表部門：考核期：年月日至年月日姓名班組量化考核指標(biāo)（500）班組崗位規(guī)范（200）班組行政紀律（100）上級評議（200）合理化建議總分等級生產(chǎn)部門操作工人考績結(jié)果匯總表部門：考核期：年月日至年月日姓名個人量化考核指標(biāo)（500）個人崗位規(guī)范（200）個人行政紀律（100）同事互評（100）上級評議（100）合理化建議總分等級附件22：績效考核面談表部門職位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培訓(xùn)本人認為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況本人認為本部門工作最好、最差是誰？全公司呢？對考核有什么意見希望從公司得到怎樣的幫助下一步的工作和績效的改進方向面談人簽名：日期：備注：說明：績效考核面談表的目的是了解員工對績效考核的考核信息，并最終提高員工的業(yè)績；績效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級主管安排，并報人力資源部備案。

360度考核案例360度考核案例深圳某化工公司的人力資源經(jīng)理李虹在最近的一次績效考核中，遇到了一個大難題：市場部的一名主管對自己的考核結(jié)果不滿，向人力資源部投訴，認為同部門的個別同事對自己心懷不滿，在360度考核案例反饋時，有報復(fù)行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績效考核結(jié)果與往月相比，差別非常大。“這一投訴讓HR處于非常尷尬的困境?！崩詈缯f，“因為這名主管的確在過去二個月與部門的多位同事有過非常不愉快的爭執(zhí)，而且這次他的績效偏低，也的確與同事給出的低分頗有關(guān)聯(lián)。問題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關(guān)？作為HR卻無法查證。”360度反饋的危機360度反饋融合了來自上司、同事、下屬和客戶等四個維度的信息，將員工的優(yōu)勢與發(fā)展需求融入到績效評估過程中，這種做法已經(jīng)得到了大量企業(yè)的認同。但不少HR經(jīng)理在執(zhí)行這個工具的過程中，類似李虹的困惑也并不鮮見，“基于同事的反饋在績效評估過程很容易出現(xiàn)偏差，這主要緣于在掌握一個同事的職業(yè)生存決定權(quán)時，大多數(shù)人都有著根深蒂固的矛盾心理?！崩詈缯f，“即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫360度反饋報告時也會非常猶豫，不愿意批評同事績效的具體方面，特別是影響到薪酬與晉升時尤其如此：他們并不愿意開罪同事。他們擔(dān)心，消極的反饋會損害自己與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭吵的更是如此。這經(jīng)常使360度反饋陷入的困境。”GE前CEO杰克•韋爾奇曾指出：“與其他很多由同事來驅(qū)動的事情一樣，這個系統(tǒng)（360度反饋）在GE執(zhí)行一段時間后也存在被改變方向的趨勢：GE的不少人開始說其他同事的好話，以便讓他們都能夠獲得一個好的考核等級。另一方面，報復(fù)性的心理行為也可能使有條件的一方抓準機會破壞另一個同事的專業(yè)聲望。最后，很多經(jīng)理人員對360度考核心生畏懼，不管他是一個考核者還是被考核者?！蹦敲矗诳冃гu估中使用360度反饋工具還合適嗎？一些人對此持贊同態(tài)度：已經(jīng)偏離了其本身的目標(biāo)！但一些人則不同意這一觀點：在沒有更好的之前，這是最合適的！盡管李虹在實際執(zhí)行360度考核過程中總會碰到這樣那樣的問題，但被問到是否準備以其他工具替換時，她卻斷然否定了。的確，國內(nèi)多數(shù)對使用360度作為考核工具一直都非常熱衷。畢竟，比起傳統(tǒng)的僅僅依靠上司的評估方式，360度考核對員工的績效有一個更為全面的了解。但我們不可能回避的是，企業(yè)在使用一段時間后，都會碰到難題：首先，類似上述案例中取得的被扭曲的反饋，耗費了在配合使用這一工具過程中投入其中的時間與金錢；其次，360度評估比起僅僅評估業(yè)績而言，要寬泛得多，如此寬泛的考核會推動員工持續(xù)的學(xué)習(xí)與個人發(fā)展？第三，反饋過程看似非常不錯，但在推動變化方面，360度反饋強調(diào)的懲罰性作用，效果顯然要比鼓勵或獎勵性措施差。多維度的360度數(shù)據(jù)使員工在考核過程中是潛在的“懲罰”與“強迫”性改變，而不是“能力型”的主動性改變。有些人力資源專家認為，這主要緣于組織使用360度考核時犯了一個非常重大的錯誤：追求管理時尚的企業(yè)沒有考慮需要從這個工具中得到什么、沒有評估這一工具的效果、也沒有人質(zhì)疑“在績效評估時使用個人發(fā)展工具的目的是什么？”這個問題就采用該工具，使本來簡單的問題由于缺乏明確的目標(biāo)而變得更為復(fù)雜。而在使用360度反饋時，一般企業(yè)都不會同意在反饋過程中匿名，這對重關(guān)系的國內(nèi)企業(yè)管理人員是一個莫大的心理障礙，更增加了反饋過程中的不確定性。360反饋的幾個關(guān)鍵原則美國的二位資深HR研究專家Toegel和Conger曾針對上述問題，創(chuàng)造性地提出了二個不同版本的360度評估：一個是專業(yè)發(fā)展的，另一個是針對績效評估的。專業(yè)發(fā)展的評估更多依賴定性反饋，而績效評估則依賴定量反饋。在績效層面，過程與方法都與可測量的績效產(chǎn)出如質(zhì)量、數(shù)量與成本相關(guān)聯(lián)。而且，評估者要簡要說明相關(guān)的維度如高離職率、公司業(yè)績下滑等對員工個人績效的影響，接受人及其上司則需要討論這些因素可能會在未來對自己的績效造成什么樣的影響。但這一觀點顯然未能在國內(nèi)企業(yè)的HR管理中得到重視?！耙话銇碚f，多數(shù)HR經(jīng)理推動的360度反饋，都是融合了專業(yè)發(fā)展與績效評估二個因素的?！崩詈缯f，“在我們的腦子里，已經(jīng)形成了一個思維定勢：績效考核的終極目的是發(fā)展，而發(fā)展是以現(xiàn)實的業(yè)績表現(xiàn)為基礎(chǔ)?！边@意味著，要避免她所面臨的困境，只能是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做出改進。深圳某美資企業(yè)HR經(jīng)理周暉則認為，之所以出現(xiàn)反饋信息失真，歸根到底還是與考核過程的一些操作不當(dāng)息息相關(guān)的?！翱冃畔⑹д媸强己诉^程中最頻繁出現(xiàn)的問題，完全更換一個考核思維或工具固然不錯，但從成本角度出發(fā)，挖掘360度反饋的潛力更為可行?！彼f，“我的經(jīng)驗是，以開闊的思維來做360度反饋，而不能死死停留在這個工具層面上，就工具使用而運用工具，一定要跳出工具這個窠臼。”也就是說，HR需要反思自己在運用360度考核過程中的方式，是否有違下述的幾個原則：A.以明確而透明的標(biāo)準為基礎(chǔ)提供反饋相信不少HR人員都有過類似的感受：一些難以量化的考核標(biāo)準往往最容易失真，而數(shù)字化的等級比例往往也只是記下了員工績效中缺乏意義的信息，尤其是存在強制排位的情況下更為嚴重。對那些與員工專業(yè)發(fā)展關(guān)系重大的指標(biāo)如“溝通能力”或“誠實性”等管理素質(zhì)，實現(xiàn)量化過于困難。然而，根據(jù)聯(lián)邦快遞的做法，這些標(biāo)準還是可以量化的。聯(lián)邦快遞收集管理人員的上司、直接下屬和同級同事的績效反饋是通過各個不同的方式來進行的，上司的反饋來自傳統(tǒng)的年度績效評估過程，直接下屬的反饋是來自雇員對他們的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力的調(diào)查，同事的反饋則來自于“內(nèi)部客戶”的調(diào)查。所有的數(shù)據(jù)都會被匯總整理，最后與薪酬緊密掛鉤。由于多數(shù)同事并不一直都對其他同事提供最為坦率的評價，這種部分存在的非真實反饋同樣帶來的了讓人頗感痛苦的問題：員工的績效考核結(jié)果來看，一直都在發(fā)展，完成情況非常不錯，但與企業(yè)的運營結(jié)果卻不是同步的！很明顯，在績效反饋與實際績效之間是分離的。投資頗大的績效考核卻得到這樣的結(jié)果顯然讓人無法滿意。為了解決這個問題，人力資源部首先從改變傳統(tǒng)的同事反饋的內(nèi)容開始著手，特別是不再對難以量化的標(biāo)準讓評估人進行排級，同級管理人員會根據(jù)他們對內(nèi)部客戶服務(wù)滿意度的滿足情況來對他人進行評估。例如，如果我認為一個分公司（內(nèi)部客戶）雇用了2000名新員工，所用的招聘成本是每人4000美元，離職率低于20%，就很明顯可以看出是否完成了預(yù)定目標(biāo)。根據(jù)這一新方法，優(yōu)秀的績效只有一個標(biāo)準：管理人員兌現(xiàn)了他對內(nèi)部客戶的承諾嗎？這一簡單化的方式使組織在提供消極性反饋時，能夠避免目前的評估系統(tǒng)中難以避免的個人動機和拘束行為而不敢說真話的現(xiàn)象。B.定制化工具聯(lián)邦快遞的方法說明了有效運用360度反饋的另一個關(guān)鍵原則：定制化工具。在聯(lián)邦快遞的案例中，企業(yè)并不是將一定程度的績效標(biāo)準強加給管理人員，而是讓內(nèi)部客戶協(xié)同一起制定服務(wù)標(biāo)準，而這個標(biāo)準還是可以量化的。同事評估他人的績效時，則是基于他們一起確定的這個目標(biāo)，而目標(biāo)根據(jù)他們的能力為基礎(chǔ)制定的。深圳某物流公司鼓勵員工接受來自組織外部的反饋，如客戶、企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商和其他外部顧客。該公司人力資源總監(jiān)認為，在今天的商業(yè)環(huán)境下，組織外部的反饋比起內(nèi)部反饋，甚至還要更為有效，對組織的成功可能也更為有用。來自外部客戶的反饋不停地提醒企業(yè)外部的理解是重要的。這樣，企業(yè)表現(xiàn)得就更像是一個團隊內(nèi)的合作者?！拔覀儾恢还膭钔獠糠答仯策\用外部反饋，適度提高了外部反饋所占的比例，將員工的關(guān)注點引到外部反饋中去，降低了內(nèi)部客戶的一些不確定性?！彼f。而深圳的某軟件公司則將個人的360度反饋結(jié)果結(jié)合到團隊結(jié)果中。這種方式保護了匿名者，但仍然使一個團隊或部門的協(xié)作情況清楚明白地表現(xiàn)出來。例如，一個團隊的成員“感覺到他們所在的團隊授權(quán)足夠嗎？是否有足夠的信任？通過獲得所在團隊一系列跨度的特性，個別的團隊成員就可以有一個清楚的認識：團隊成員是在拖團隊的后腿還是在推動團隊前進？”C.不要降低定性反饋的作用在績效考核中，管理人員對定性反饋的喜歡程度明顯要高于定量反饋。但我們都知道，一旦定量的成分增加了，反饋的效果明顯要更為有效。這又使管理人員陷入了一個誤區(qū)：定性反饋意義并不大！從而過于強調(diào)量化反饋的數(shù)量與作用，而在實際考核過程中忽視了定性反饋的結(jié)合使用。事實上，單純的定量反饋并不能在書面評價中體現(xiàn)微妙的差別，在360度考核中過量使用定量考核顯然是不妥的，書面評價的重點應(yīng)放在員工個人的專業(yè)發(fā)展上，偏重于定性的反饋。評估人員通過定性反饋，解釋說明每一個數(shù)字化的評估來由，同時，將一些更為寬泛的定性化的問題以調(diào)查的形式完成。這對提高員工對專業(yè)發(fā)展的認識無疑是非常重要的。D.明確工具的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)很多管理人員都發(fā)現(xiàn)，在溝通360度的目標(biāo)與應(yīng)用時，一個明確的、可預(yù)測的結(jié)構(gòu)可以提升其有效性。例如，每個接受360度反饋的人首先都會得到來自評估人員對目標(biāo)的解釋：幫助發(fā)現(xiàn)員工需要改善的地方，而不是決定薪酬。年底，管理人員將目標(biāo)設(shè)定在十二個月內(nèi)，然后，在下一年度，員工在每個季度末都獲得了來自上司需要改善地方的指導(dǎo)。對工具的明確無疑對被評估人、評估人都有著非常重要的心理影響。只要讓員工明白：結(jié)果是用于提高員工的發(fā)展，而不是決定員工的薪酬、晉升與職業(yè)方向時，員工在填寫消極性反饋時就會少了很多顧慮。E.構(gòu)建信任與直率型文化根據(jù)HR經(jīng)理的經(jīng)驗，成功運用360度考核必須以信任與直率為基礎(chǔ)。實際上，信任與直率的企業(yè)文化一直都是績效考核的重要基礎(chǔ)。例如，在福特歐洲公司，一個360度反饋的獲得者可以提名他的評估人。為了防止被評估人員根據(jù)個人偏好試圖在事前做好準備，其上司必須評估和同意所有任命。此外，福特公司要求對每一個接受反饋考核的人都有一個非常寬廣的評估：1-2個管理人員、3-6個同事、3-8個直接下屬。最后，評估人員可以決定是否對被評估人員匿名。一般只有20%的人選擇在評估報告上簽名，很多評估者與被評估者，甚至?xí)舜擞懻撛u估過程。這樣的評估過程，可以想象其結(jié)果的真實程度。360度考核：游走在肯定與質(zhì)疑之間“360度考核法”又稱為“全方位全視角考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。它的基本原理是：員工的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過上級主管、同事、下屬和顧客360度來考核，更能全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。同時，員工通過評論知曉各方面的意見，更能清楚自己的長處和短處。據(jù)悉，在《財富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在職業(yè)開發(fā)和績效考核中應(yīng)用了360度考核法。與傳統(tǒng)的上級評價相比，360度考核法更能體現(xiàn)多層次、多維度，可以綜合不同評價者的意見，得出一個相對全面、公正的評價。[案例]由空降過來的原花旗副總裁董其奇發(fā)動，神州數(shù)碼在其下屬的金融公司全力推行了360度崗位考核體系。公司成立了以項目總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員會”，專門負責(zé)360度考核的相關(guān)事項?？己宋瘑T會最終確定了以金融公司價值觀和核心理念為基礎(chǔ)的9項考核內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)、關(guān)系、客戶意識、交付、創(chuàng)造力、開放性、團隊貢獻、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將每項內(nèi)容細化分解為3小項。這樣，360度崗位考核的9項27條標(biāo)準正式形成。制度剛剛建立的時候，董其奇不準員工有任何的討論空間。在第一次考核中，上級的權(quán)重定為70%，同級和下級權(quán)重共占20%，其他合作方權(quán)重占10%。第二次考核對一些參數(shù)作了調(diào)整：上級權(quán)重從70%降至60%，考評細項從27個降至18個?？己耸菤埧岬?。即使你再優(yōu)秀，如果無法取得團隊中同事的信任，無法融入這個團隊，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個性不能融入團隊的員工。在經(jīng)歷過兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務(wù)的營業(yè)額翻了一番。怎樣實施“360度”？1.公司的文化必須信任、坦誠、開放吳春波所指出的360度考核的致命問題，杰克·韋爾奇在他的自傳中也談到：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂慮。但這種憂慮似乎在本土最大的信息網(wǎng)絡(luò)安全公司聯(lián)想網(wǎng)御并不存在，總經(jīng)理任增強的觀點和王軍宏不謀而合：“能不能進行公正的評價，取決于公司的文化，如果公司的文化是坦誠的、開放的。那么，就可以用360度考核?！?.360度考核實踐只在小范圍進行擁有近萬名員工的大型企業(yè)，對每位員工進行360度考核，由其上級、同級、下級、業(yè)務(wù)部門同事等同時對其進行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。一家上萬人國企的人力資源總監(jiān)對《中外管理》這樣描述他們的做法：360度考核的對象不是全體員工，而只是針對公司的儲備干部或是準備提拔的員工；也沒有將360度考核結(jié)果與薪酬、獎懲等直接掛鉤，考核結(jié)果主要是對員工的晉升產(chǎn)生影響?，F(xiàn)在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會組織與其上級、部門同事、下級、業(yè)務(wù)部門同事進行談話。由其上級、部門同事、下級、業(yè)務(wù)部門同事等分別對其進行全方位的綜合評議，以便深入了解其專業(yè)技能、為人品質(zhì)、工作能力及態(tài)度等綜合素質(zhì)。除通過談話進行評估外，還會根據(jù)“強迫選擇法”設(shè)定一些問卷交考核人填寫，以檢驗并明確其對被考核對象的評價。在中關(guān)村科技發(fā)展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王軍宏除了強調(diào)公正開放坦誠的考核文化外，更強調(diào)了操作的技術(shù)：“在應(yīng)用360度考核時，它的考核指標(biāo)應(yīng)該區(qū)別于上級對下級的考評。因為有些同級同事所掌握的信息也不全面，對于一些關(guān)鍵性指標(biāo)沒有上一級主管更熟悉。做些不痛不癢的評價，就達不到真正的評估效果?！辈⒉皇撬械耐壨禄蛩械纳霞?、下級都要參與到被考核人的考評中去。聯(lián)想網(wǎng)御的360度考核辦法更類似于福特汽車的歐洲公司，接受360度考核的員工可以自己提名評估人。為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準所有的提名人選。福特還要求為每個接受考核的員工安排來自不同層面的評估人：一到兩位上級、三到六位同級及三到八位下屬人員。最后，評估人還可以自己決定是否在問卷上署名。3.定性評價比打分更重要聯(lián)想網(wǎng)御的年終考核分為兩大部分：一部分為業(yè)績考核，這涉及到員工的薪金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀請自己的上級、下級及相關(guān)同事，在現(xiàn)場以座談的方式當(dāng)面進行評價，指出第二年被考核人的發(fā)展和改正方向。也許定性的描述比打分制對員工的評價反而更精準、更切實際一些。轉(zhuǎn)自《中外管理》，本文有刪改作者:鄧波[聲音]誰為考核結(jié)果負責(zé)？對360度考核的否定，恐怕沒有人比中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波更堅定的了?！?60度考核是美麗的陷阱，是真實的謊言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。吳春波說：在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)對考核結(jié)果的責(zé)任，考核首先是一種人力資源管理的責(zé)任，而權(quán)力是基于責(zé)任的。當(dāng)這種責(zé)任失落以后，剩下的只有權(quán)力時，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是非?？膳碌?。360度考核的結(jié)果，使得沒有人對考核結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任，必然滋生不負責(zé)任的考核評價，進而會演變成以攻擊他人來保護自己，這是其致命的問題所在。360度考核實際上使各級管理者逃避人力資源的管理責(zé)任，正確地考核評價下屬是各級管理者義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能對下屬的績效做出準確的評價，是主管的失職。把對自己下屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。員工的績效目標(biāo)來自于上級，員工的績效過程和績效行為是在上級的直接指導(dǎo)和監(jiān)控下進行的，因而員工的績效結(jié)果也應(yīng)該由上級進行考核與評價。這是天經(jīng)地義的。360度考核能否比直線考核更客觀公正？吳春波分析：考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實，有助于考核結(jié)果的客觀公正。但另一方面，也可能造成負面影響，如：出于部門利益和個人利益的考慮，而利用考核泄私憤、圖報復(fù)，并保護自己。當(dāng)企業(yè)沒有優(yōu)秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當(dāng)企業(yè)實行末位淘汰或強制的考核比例分布時，360度考核更會強化這一趨勢。實際上在許多企業(yè)，360度也確實成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結(jié)果的公正，360度考核未必是唯一的選擇，通過績效目標(biāo)溝通、員工績效投訴、上級績效考核監(jiān)督、績效指標(biāo)的量化與細化、績效考核結(jié)果的內(nèi)部公開等措施，同樣可以保證績效考核結(jié)果的客觀與公正。在人力資源實踐中，有一個基本的定理：績效可以考核，人是無法考核的，但人是可以評價的。吳春波認為：考核不等于評價，考與評應(yīng)該適當(dāng)分開。360度并不適合績效考核，但是可以用作對干部的任職資格評價，進而作為干部的升降依據(jù)；而績效考核必須自上而下。360度績效考核的本地化案例：柳橋經(jīng)驗一、公司介紹浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨羽毛供應(yīng)商，行業(yè)排名第一。全國民營企業(yè)500強，2004年銷售額16億。2005年，集團旗下品牌“迪歐達”被評選為中國名牌，以“北有波司登，南有迪歐達”為未來幾年的品牌目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)13年來，柳橋一直致力于成為聲譽卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進行漸進的管理變革。年初組建人力資源部。二、方案背景經(jīng)過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提出了年終獎如何分配的現(xiàn)實問題。由于公司缺乏目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，人力資源部提出將年終獎劃分為兩部分：上半年年終獎，占總包的30%；下半年年終獎，占總包的70%。上半年引入360度績效考核，下半年建立KPI體系。360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營班子會議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對的聲音各占一半。有一種觀點認為，由“責(zé)任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)意識”構(gòu)成的工作表現(xiàn)，僅僅是對員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結(jié)果。第二種觀點認為，打分是主觀評價，缺乏公平性。第三種觀點認為，如果真的要進行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要有一個多人組成的評委團，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。會議最終決定進行試點，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實施這個方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經(jīng)沒有退路。只有按照內(nèi)部客戶的需求，根據(jù)這個公司的實際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實施方案。三、方案思路經(jīng)過幾天的思考和討論，我們擬定了針對副總級和經(jīng)理級的方案（員工級方案略）：將360度的思想和抽簽等土辦法結(jié)合起來，建立評委團。每個人對應(yīng)的評委團，均由8人組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。在每個來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。方案主要內(nèi)容簡述如下：（一）評估指標(biāo)：評估項目為員工上半年的工作表現(xiàn)。從責(zé)任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)意識四個維度綜合評分，經(jīng)公司經(jīng)營班子討論，確定四個維度的權(quán)重分別為：55％、20％、15％、10％。（二）評估流程序號環(huán)節(jié)內(nèi)容責(zé)任人員1確定考核規(guī)則上級2人＋同級2人＋下級2人＋客戶部門2人組成評委團經(jīng)營班子2召開經(jīng)營班子會議，抽簽并討論確定評委團名單在每一來源中“抽簽”，并最終討論確定評委團名單經(jīng)營班子、監(jiān)察審計部3組織實施考核人力資源部應(yīng)組織安排考核活動，將《工作表現(xiàn)考核表》（附件1）下發(fā)到評委團成員手里，打分人力資源部4上交考核表格請每位評委團成員填寫好打分表，并直接上交至人力資源部評委5統(tǒng)計對上交表格進行統(tǒng)計人力資源部6反饋將統(tǒng)計結(jié)果提交至總經(jīng)理人力資源部7調(diào)節(jié)權(quán)限有權(quán)對初步考核等級進行調(diào)整，但比例應(yīng)控制在10%以內(nèi)部門經(jīng)理經(jīng)營班子（三）評委團確定原則評委團成員的確定本著“誰了解誰考核”的原則，一般從上級、同級、下級、內(nèi)部客戶四個來源產(chǎn)生評委團8人。如：1、總經(jīng)理的評委團來源：上級：1人（董事長）同級：在5個副總之間抽取2人下級：在部門經(jīng)理中抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：市場片2人，行政片1人2、副總級的評委團來源：上級：2人（董事長、總經(jīng)理）同級：在5個副總之間抽取2人下級：在部門經(jīng)理中抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。3、經(jīng)理級的評委團來源：上級：2人（在經(jīng)營班子中抽?。┩墸涸诓块T經(jīng)理中抽取2人下級：在其本部門下屬中隨機抽取2人相關(guān)部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。會議由監(jiān)察審計部經(jīng)理公證（六）填寫打分表格由評委團成員填寫《工作表現(xiàn)考核表》（附件1），進行評價打分。（七）考核結(jié)果考核總分X=評委團評分平均分（除去最高分和最低分）（八）考核結(jié)果應(yīng)用將公司年終獎的30%與此次考核結(jié)果掛鉤。對此次考核結(jié)果進行排序，分為副總級、經(jīng)理級。副總級、經(jīng)理級的排序在各副總、各經(jīng)理之間進行，按考評分數(shù)進行排序，并劃分A、B、C、D、E五檔。A、B、C、D、E檔分別占人數(shù)的10%、30%、30%、20%、10%。對A、B、C、D、E五檔確定系數(shù)：檔級ABCDE系數(shù)1.21.110.90.5比例≤10％30％30％20％≥10％系數(shù)的基準為該崗位的年終獎金包的30％。年終獎的另外70%與下半年的績效協(xié)議考核結(jié)果掛鉤。四、點評360度考核在柳橋公司取得了預(yù)期效果?；緟^(qū)分了優(yōu)秀和平庸的員工。我們自己認為這個方案是360度考核的一個本地化應(yīng)用案例，得到的一個主要結(jié)論是：程序公平確保結(jié)果公平?，F(xiàn)將整個過程的關(guān)鍵點總結(jié)如下：（一）游戲規(guī)則的確定我在方案提交時在經(jīng)營班子會議上就說過一個關(guān)于打杭州麻醬和蕭山麻醬的比喻，意思是先要把規(guī)則確定下來，在定下來之前可以充分討論，但確定之后就不能輕易改變。這個方案的規(guī)則有兩點很重要，一是通過360度和抽簽確定評委團，二是去掉最高分和最低分。這是國內(nèi)較為先進的管理方法與柳橋?qū)嶋H的結(jié)合，是本地化的主要意思。（二）程序公平程序公平確保結(jié)果公平。在這點上，我們比較注重細節(jié)的設(shè)計，比如：為確定評委團需召開經(jīng)營班子會議，評委團的名單事先密封，由總經(jīng)理當(dāng)場拆封；請經(jīng)營班子成員以報數(shù)字的形式進行抽簽；由監(jiān)察審計部經(jīng)理現(xiàn)場公證。（五）過程保密評分時，由人力資源部績效專員現(xiàn)場公證，評分表格直接上交績效專員，由績效專員輸入考核數(shù)據(jù)，人力資源部經(jīng)理抽查審核考核數(shù)據(jù)，總經(jīng)理抽查審批考核數(shù)據(jù)，保證了整個過程的保密性。有效避免了相互之間的打聽猜測和打分時的人際關(guān)系壓力。（六）及時反饋數(shù)據(jù)統(tǒng)計完畢，先反饋給部門經(jīng)理作個別調(diào)整，由總經(jīng)理審批確定每位員工的最終考核等級。人力資源部及時擬定考核結(jié)果反饋表，由部門經(jīng)理反饋。對A等員工通報表彰，并召開A等員工座談會。對E等員工要求部門經(jīng)理進行面談，給予黃牌警告。總結(jié)：浙江民營企業(yè)的人力資源管理變革，需要引入“本地化”的概念：就是把國內(nèi)先進企業(yè)的管理思想與浙江本地企業(yè)的特點結(jié)合起來，走有自己特色的創(chuàng)新道路。我個人的職業(yè)追求就是將管理理論、管理實踐、管理咨詢技術(shù)在人力資源領(lǐng)域的“有效”結(jié)合，實現(xiàn)管理創(chuàng)造效益。謹以此文與在企業(yè)里的學(xué)院派共勉。附件一：《工作表現(xiàn)考核表》附件二：《360度績效考核評委團名單（舉例）》附件三：《A等員工座談會總經(jīng)理講話》附件三：與時俱進，爭做柳橋員工的領(lǐng)頭雁——A等員工座談會總經(jīng)理講話各位員工代表：上午好。在國慶長假來臨之際，我們相聚在一起，召開“2005年上半年360度績效考核A等員工座談會”，其目的是表彰先進，推進績效導(dǎo)向的工作氛圍的形成。首先，請允許我代表公司經(jīng)營班子，向獲得績效考核A等的員工表示熱烈的祝賀！這次績效考核，公司有三個意圖：一是在柳橋員工中建立績效觀念；二是為上半年年終獎分配提供依據(jù)；三是發(fā)現(xiàn)一批優(yōu)秀員工。通過本次360度績效考核方案的實施，我們基本達到了預(yù)期目的，確定了經(jīng)營班子、經(jīng)理級和員工級的考核等級，確定了上年年年終獎額度，對A等員工在集團范圍進行了通報表彰。隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模擴大，不同級別、不同類型的員工在各自崗位上為公司業(yè)績作出了自己的貢獻。但是，如何衡量每個員工的貢獻大小、績效好壞，成為公司領(lǐng)導(dǎo)班子和各級經(jīng)理面臨的實際問題。員工工作積極性的提高需要相對公平的評估體系和激勵措施。過去，我們?nèi)狈T工工作績效的系統(tǒng)、規(guī)范的評估體系，主觀評價缺少對人為因素地有效控制，導(dǎo)致我們無法有效地區(qū)分優(yōu)秀和平庸的員工，容易挫傷員工的積極性。為此，公司委托集團公司人力資源部，在充分研究柳橋當(dāng)前實際的前提下，開發(fā)績效考核方案，在我們浙江柳橋羽毛有限公司進行試點。由于我們上半年公司缺少目標(biāo)管理、經(jīng)營計劃和數(shù)據(jù)記錄的各項基礎(chǔ)，集團公司人力資源部提出了針對員工的工作行為進行上下左右360度的全方位考核，并與年終獎的30%進行掛鉤。應(yīng)該說，這個方案的考慮是符合實際的。綜觀這個方案，關(guān)鍵是對國內(nèi)企業(yè)的先進管理方法與柳橋?qū)嶋H措施的結(jié)合。比如，通過上下左右確定評委團來評估一個人，是比較全面的；通過去掉最高分、最低分能夠有效減少打分的誤差；通過抽簽的土辦法，確保了考核關(guān)系確定中的過程公平；公證人員的加入、考核名單的密封、數(shù)據(jù)錄入和抽查等環(huán)節(jié)的控制，都增加了程序的公平?？梢哉f，360度在柳橋的順利實施，是程序公平導(dǎo)致了結(jié)果公平。這是我們在引入新的管理方法最大的體會。細節(jié)決定成敗，此話不假。A等員工意味著什么？就是柳橋參加考核的員工中的前10%，是十里挑一；是在工作過程中較好地體現(xiàn)出了“責(zé)任意識、團隊意識、創(chuàng)新意識和學(xué)習(xí)意識”的員工；是在柳橋努力工作又快樂創(chuàng)造地群體；是一個個優(yōu)秀的自己。企業(yè)存在的使命是為客戶創(chuàng)造價值。員工存在的使命是為公司創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)個人價值。價值包含了價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個環(huán)節(jié)，是自古以來人類勞動的三步曲。創(chuàng)造是源泉，評價和分配是手段。合理的評價體系和激勵體系將推動更大的創(chuàng)造。獎勵從哪里來？就是從創(chuàng)造中來。這是我們對激勵理念的一個更新。公道自在人心。付出終有回報。柳橋的文化就是“誠信、回報、秩序、追求”?；貓笫强隙ù嬖诘?，前提是要懂得先去付出。這是我個人的體會，也是一條為人處世的經(jīng)驗，與你們共勉。人往高處走，水往低處流。人生就是在不斷向上努力的一個過程。毛主席有句詩說：“天生一個仙人洞，無限風(fēng)光在險峰”。希望你們在柳橋這個舞臺上，盡情地表現(xiàn)自己，不斷地自我提升，不斷達到工作、生活的