華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析.論文

華為公司文化及公司戰(zhàn)略分析摘要：公司文化差別對公司管理的影響越來越被認識和重視。華為技術有限公司的成功再次印證了公司文化對于公司運行機制、公司發(fā)展動力的核心性。分析華為公司文化建設的過程，探究其成功之處，對于我國本土公司文化建設有一定的借鑒意義。華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時——通信產(chǎn)業(yè)正處在開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是首先中國通信市場正處在高速發(fā)展時期，另首先已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領導這樣一種無人懂得的小民營公司，來打敗這些國際巨頭，占領中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些重要的管理辦法來管理華為？這此管理的辦法有哪些好處？又碰到了哪些問題？

核心詞：華為；公司文化；公司戰(zhàn)略；剖析；“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的公司家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心哺育華為公司文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入公司的經(jīng)營管理活動之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何對的解決文化與管理的關系，進一步運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改善與提高，使華為文化在繼承與創(chuàng)新的基礎上生生不息，是華為二次創(chuàng)業(yè)迫切需要回答與解決的問題。華為公司公司文化的表述從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結、提高了公司成功的管理經(jīng)驗，擬定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構筑公司將來發(fā)展的宏偉架構。

華為的公司文化集中體現(xiàn)為它的“核心價值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價值觀——追求：我們的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱辛追求，使我們成為世界級領先公司。員工：認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團體協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在規(guī)定。技術：廣泛吸取世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀公司學習，獨立自主和發(fā)明性地發(fā)展自己的核心技術和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。公司家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結合作精神是我們公司文化的精髓。奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。利益：我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會責任：我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出奉獻。為祖國的繁華興盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

《華為基本法》

成為了中國公司界的一道風景，對華為公司能力的形成、保持和增進起著根本性的作用。狼性文化的構建來，華為獲得的業(yè)績是驕人的，在中國公司史上可謂是一種獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一種巨大而高素質的團體團結起來，并且使公司充滿活力。華為找到的因素就是團體精神——狼性。華為團體精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反映敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認為狼是公司學習的楷模，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。華為的“狼性”不是天生的。當代社會把員工的團體合作精神的問題留給了公司，公司只有解決好了才干獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識，而對將來的擔憂就規(guī)定團體團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才干找到冬天的棉襖。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理規(guī)定公司內(nèi)部的各個職能部門互相配合，通過互助網(wǎng)絡，任何問題都能做出快速的反映。否則就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在互相配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，由于華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。華為接待客戶的能力更是讓一家國際出名的日本電子公司領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一種資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會、技術交流、管理和經(jīng)營研究”。對客戶的服務在華為是一種系統(tǒng)，華為幾乎全部部門都會參加進來，假設沒有團體精神不可想象一種完整的客戶服務流程能夠順利完畢。狼性是華為營銷團體的團體精神，這種精神是很抽象的，并且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既能夠正本清源地保存，這種保障機制就是華為的公司文化。在中國，公司文化被各家公司說爛了，但是真正理解公司文化和實施公司文化戰(zhàn)略的公司并不多，而華為就是其中之一。公司文化在華為是一種不可缺少的東西。華為的公司文化能夠用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的公司文化尚有一種特點就是：做實。公司文化在華為不單單是標語，并且是實際的行動。（二）華為文化構建華為機制華為文化就像公司的\"魂\"，推動著華為管理改善與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制訂都不能脫離華為的文化背景。公司的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它公司制度。制訂華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映本身文化特色和業(yè)務特點，才干為員工所接受和認同。由于華為文化是華為經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的總結，而華為的管理制度和規(guī)范也應當是華為文化中含有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢查為對的的東西用條文的形式加以固定化，通過試行重復證明，并在員工中達成共識后，通過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同恪守。事實上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規(guī)范，才干與華為的實際相符合，才含有執(zhí)行力?，F(xiàn)在，華為公司的管理制度和規(guī)范已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在本身文化氛圍中借鑒成功公司先進經(jīng)驗來醞釀和構建含有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路?！度A為公司基本法》的起草、討論以及將要采用的定稿方式，無不反映了華為公司家管理思想認識水平的升華。市場部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。華為公司成功與它的管理模式華為是中國公司實現(xiàn)國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國公司學習的典型教材。華為的逆市增加，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理辦法、營銷方略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國際化、公司文化、研發(fā)方略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國公司中的佼佼者。華為之因此成為中國民營公司的標桿，不僅由于它用左右的時間將資產(chǎn)擴張了1000倍，不僅由于它在技術上從模仿到跟進又到領先，更由于華為與國際接軌的管理模式。

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最原則化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運行管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。

誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實實，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最后決定向美國學習管理。

華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表達：“在管理上，我不是一種激進主義者，而是一種改良主義者，主張不停地進步?！薄拔覀円氖亲兏锒皇歉锩覀兊淖兏锸峭艘徊竭M兩步。”“先僵化，后優(yōu)化，再固化”是任正非一種出名的管理改革理論。

華為的管理優(yōu)化進行得如火如荼的核心是其領袖任正非對管理的重視，盡管許多人更樂意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心里，只要有助于實現(xiàn)“成為世界級領先公司”的光榮與夢想，一切的變化和改革都是必要和必須的。任正非強勢地推動了這一切?！吧鲜鲞@些管理的辦法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終止，管理體系會一代一代越來越成熟，由于每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦?！?/p>

任正非表達：“管理就像長江同樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了后來，它就忘了一種還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一種‘圣者’。它忘了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰？就是公司家。”

“公司家在這個公司沒有太大作用的時候，就是這個公司最有生命的時候。因此當公司家還含有很高威望，大家都很崇拜他的時候，就是公司最沒有但愿，最危險的時候。因此我們認為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求，公司管理的目的是流程化組織建設。同時，切記客戶永遠是公司之魂?！比?、《華為基本法》的形成《華為基本法》是對華為創(chuàng)業(yè)期文化的提煉與總結，產(chǎn)生于特殊的市場環(huán)境和公司特殊的發(fā)展階段，其出身必然帶有一定的先天局限性，作為指導公司基業(yè)長青的憲章作用還是不夠的。其主創(chuàng)人員，“和君四君子”之一中國人民大學彭劍鋒專家評價說：“《華為基本法》對華為成長和發(fā)展的實際效果可能遠沒有她給華為發(fā)明的品牌效應和對中國其它公司帶來的啟迪價值大?！奔氶喼戮蜁l(fā)現(xiàn)，其中不少條款帶著濃厚的危機意識、攻擊意識以及擴張欲望，有明顯“狼性”特色和功利傾向。面列舉的是《華為基本法》中的某些有這種特色的條款。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處在激活狀態(tài)。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領先者，要么被裁減，沒有第三條路可走。我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及公司家的管理和風險的累積奉獻得到體現(xiàn)和報償；運用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充足獲取“機會窗”的超額利潤。我們堅持“壓強原則”，在成功核心因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超出重要競爭對手的強度配備資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。市場地位是市場營銷的核心目的。我們不滿足于總體銷售額的增加，我們必須清晰公司的每一種主導產(chǎn)品的市場份額是多大，應當達成多大。決策的根據(jù)是公司的宗旨、目的和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決策，就要實施權威管理?！度A為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進一步的升華。倡導高度攻打性的文化仍然推動華為的事業(yè)不停壯大。然而，個性突出的《華為基本法》卻無法為華為成為跨國大公司提供更多的協(xié)助。首先由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工臨時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語）；另首先華為開始大規(guī)模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，因此任正非急于找到能夠協(xié)助華為提高管理能力，培養(yǎng)管理人才的方法。四、結束語我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差別，要加強華為文化的宣傳教育工作，把與否認同華為文化