工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧課件

工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧1工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧我們的班組長(zhǎng)是做出來(lái)的，技能嫻熟，吃苦耐勞，一個(gè)人做事絕對(duì)沒問題，可是要他帶領(lǐng)一群人做事就有點(diǎn)力不從心了……”。技能能手上任班組長(zhǎng)也同樣要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，班組長(zhǎng)不僅要把自己的事情做好，更重要的是帶領(lǐng)班組把事情做好。為什么要學(xué)這門課程？由技術(shù)能手向“技術(shù)+管理”的角色轉(zhuǎn)化杰出班組長(zhǎng)●班組是企業(yè)的細(xì)胞●班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)●班組工作是企業(yè)一切工作的落腳點(diǎn)3工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧壹續(xù)論一、班組長(zhǎng)的定義班組是為了共同完成某項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，而由一定數(shù)量的操作人員或工作人員在有統(tǒng)一指揮、明確分工和密切配合的基礎(chǔ)上所組成的一個(gè)工作集體。班組長(zhǎng)是班組中的生產(chǎn)、行政負(fù)責(zé)人，一般由現(xiàn)場(chǎng)/車間主管指派或由群眾選舉經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)/車間主管批準(zhǔn)產(chǎn)生。4工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧壹續(xù)論二、班組在企業(yè)中的地位與作用1、班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位2、班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ)3、班組是提高職工素質(zhì)的基本場(chǎng)所4、班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團(tuán)隊(duì)5工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧壹續(xù)論三、杰出班組長(zhǎng)的基本職能1認(rèn)知教育認(rèn)識(shí)企業(yè)認(rèn)識(shí)基本管理概念角色與自我認(rèn)知日常管理物料管理設(shè)備管理人員管理6工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧壹續(xù)論班組長(zhǎng)的基本職能2日常管理環(huán)境管理方法管理機(jī)能管理交期管理成本管理質(zhì)量管理安全管理7工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧壹續(xù)論班組長(zhǎng)的基本職能3問題排除分析問題發(fā)掘問題領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御問題員工處理團(tuán)隊(duì)溝通能力訓(xùn)練改善問題人際關(guān)系提案改善與小組活動(dòng)自我成長(zhǎng)與前途規(guī)劃8工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧貳認(rèn)知教育一、認(rèn)識(shí)企業(yè)1、企業(yè)的意義：其愿意是指具有冒險(xiǎn)與進(jìn)取及創(chuàng)造的精神，英文是Enterprise。是工業(yè)（INDUSTRY）和商業(yè)（BUSINESS）的總稱，也就是以工業(yè)為基干，將原物加工使其改變形狀性質(zhì)，以科學(xué)方法擴(kuò)大生產(chǎn)、擴(kuò)展市場(chǎng)，達(dá)到銷售的目的，再以商業(yè)的手段，直接、間接供應(yīng)貨物（GOODS）或勞務(wù)（SERVICES），以滿足消費(fèi)者的需求。2、管理大師—彼得/杜拉克（PETERRDRUCKER）：企業(yè)機(jī)構(gòu)是社會(huì)的器官，它的目的是創(chuàng)造一位顧客、行和創(chuàng)新。9工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧貳認(rèn)知教育3、現(xiàn)代企業(yè)具備的要素：A）經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須有計(jì)劃B）經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須有組織C）經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須講求效率D）經(jīng)營(yíng)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)E）經(jīng)營(yíng)企業(yè)是要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)4、近代企業(yè)的發(fā)展具有公共性、社會(huì)性、因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)欲想繼續(xù)屹立不搖地發(fā)展，企業(yè)之經(jīng)營(yíng)管理者必須向五方面負(fù)責(zé)，即：股東、員工、顧客、分包商、以及社會(huì)；吾人稱之為：“企業(yè)生存共同體”10工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧貳認(rèn)知教育1、何謂管理：它是一種方法、也是一種制度；是一種科學(xué)，也是一種藝術(shù)。方法：運(yùn)用法則、觀念、工具、以達(dá)成管理的目標(biāo)。制度：管理的運(yùn)行須要條理，這個(gè)條理則由眾人制定，由眾人遵守。科學(xué)：基于學(xué)術(shù)之研究，實(shí)務(wù)之驗(yàn)證，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即簡(jiǎn)易又有效（雙效）地取得預(yù)期的目標(biāo)。藝術(shù)：管理的執(zhí)行，即沒有太多異常情況，也沒有完全的一成不變，管理的掌握與拿捏，端賴管理者的巧妙運(yùn)用。11工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧貳認(rèn)知教育2、管理循環(huán)：PDCA與SDCAPLAN計(jì)劃CHECK檢查ACTION措施DO執(zhí)行DO執(zhí)行CHECK檢查ACTION措施STANDARD標(biāo)準(zhǔn)12工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧貳認(rèn)知教育3、管理上的『WHY/為什么』◎管理強(qiáng)度『意識(shí)』！肯問、會(huì)問、常問『WHY/為什么』◎『視』-『看』=『WHY/為什么』◎熟練的無(wú)能◎自我挑戰(zhàn)4、管理邏輯6W3H◎FOR/TO/WHOM，為了誰(shuí)/給予誰(shuí)/誰(shuí)的（WHOSE）◎WHAT，這是什么（手段）◎WHY，為什么（目的）13工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧貳認(rèn)知教育◎WHO，什么人（執(zhí)行者/監(jiān)督者/管理者或?qū)Σ哒撸騑HEN，什么時(shí)候（階段/進(jìn)度/時(shí)間表）◎WHERE，什么地方（地點(diǎn)/區(qū)域/空間）◎HOW，如何做（手段的下階手段/作業(yè)步驟）◎HOWMANY，多少可以數(shù)的數(shù)量（程度/目標(biāo)）◎HOWMUCH，多少不可數(shù)的數(shù)量（成本）5、管理的引導(dǎo)◎不是『由上而下、權(quán)威、教條』，而是集思廣義，殊途共創(chuàng)◎不是『WHATTODO』，而是『W—HTODO』。◎不是『唯一“對(duì)”/“正確”的答案』，而是『共創(chuàng)分享，協(xié)力多贏』?！虿皇恰簜€(gè)人能力/魅力』，而是『群策群力/綜效（SYNERGY）』14工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧貳認(rèn)知教育三、角色與自我認(rèn)知階層名稱功能/職能管理模式經(jīng)營(yíng)層創(chuàng)業(yè)精神與經(jīng)營(yíng)理念遠(yuǎn)景/愿景（VISION）規(guī)劃方針/目標(biāo)的擬定策略/戰(zhàn)略策劃企業(yè)診斷與審查（REVIEW）PCP管理層作業(yè)模式/流程規(guī)劃部門職責(zé)與權(quán)責(zé)劃分機(jī)能規(guī)劃作業(yè)活動(dòng)稽核PDCASDCA監(jiān)督層作業(yè)教導(dǎo)任務(wù)貫徹異常排除D-CAPA作業(yè)層作業(yè)執(zhí)行自我檢查CDC15工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧叁、日常管理一、日常管理的意義1、根據(jù)科學(xué)方法分析、討論所按規(guī)定、審議、核準(zhǔn)之“標(biāo)準(zhǔn)（STANDARD）；2、實(shí)施人員教導(dǎo)，設(shè)備保養(yǎng)與正常操作，材料與質(zhì)量的確保，作業(yè)動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)化，工作環(huán)境的維持；3、持續(xù)維持、改善、使其變成”習(xí)慣“的一部分。二、標(biāo)準(zhǔn)化（STANDARDIZATION）1、有關(guān)人員的標(biāo)準(zhǔn)◎組織架構(gòu)及組織圖說(shuō)明”指揮鏈“說(shuō)明誰(shuí)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)◎工作說(shuō)明書16工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧叁、日常管理◎人員編制基準(zhǔn).人員編制基準(zhǔn).ppt本班組人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作說(shuō)明書）每一個(gè)工作的現(xiàn)行作法是不是最省時(shí)、省力？（作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書）每一個(gè)工作須花費(fèi)時(shí)間是多少？（作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書）目前的工作量有多少？總需工時(shí)是多少?本班組的出勤工時(shí)是多少？本班組過(guò)去的機(jī)器利用率是多少%？本班組的目前機(jī)器利用率是多少%?人員編制應(yīng)如何調(diào)整？17工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧叁、日常管理◎其他廠規(guī)、員工守則等。。。。2、有關(guān)設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)◎工藝設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備和選用與采購(gòu)評(píng)估設(shè)備的安裝與測(cè)試設(shè)備檔案清冊(cè)的建立與維持設(shè)備維修、保養(yǎng)作業(yè)規(guī)模設(shè)備的報(bào)廢手續(xù)◎工藝設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備機(jī)械、電機(jī)結(jié)構(gòu)圖設(shè)備保養(yǎng)維修項(xiàng)目常見設(shè)備故障的緊急處理對(duì)策◎其他工、模、夾、治、量具的管理、保養(yǎng)、操作標(biāo)準(zhǔn)18工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧叁、日常管理3、有關(guān)材料的“標(biāo)準(zhǔn)”◎材料組成明細(xì)表（BOM，BILLOFMATERIAL）◎材料、半成品、成品品質(zhì)/質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)◎領(lǐng)、退、輔料作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)◎產(chǎn)品轉(zhuǎn)、調(diào)撥作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)◎成品入庫(kù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)4、有關(guān)方法的標(biāo)準(zhǔn)◎生產(chǎn)計(jì)劃與管制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)負(fù)荷分析主生產(chǎn)排程與中生產(chǎn)排程的擬訂小生產(chǎn)排程的擬訂及產(chǎn)量控制批量轉(zhuǎn)移與管理管理項(xiàng)目：生產(chǎn)效率、稼動(dòng)率、不良率/良呂率、缺料率等。。。19工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧叁、日常管理◎作業(yè)指導(dǎo)書（WORDINSTRUCTION）或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書（SOP，STANDARDOFOPERATIONPROCESS）◎制程/工序標(biāo)準(zhǔn)◎產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表◎工具布置標(biāo)準(zhǔn)◎工作研究作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（工作研究.ppt）程序分析動(dòng)作分析----動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則（動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則.ppt）時(shí)間研究工作改善七手法：防呆法動(dòng)作改善法流程圖法五五法人機(jī)法雙手法抽查法◎不合格品管制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)◎矯正與預(yù)防措施作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)◎品質(zhì)/質(zhì)量管制手法使用標(biāo)準(zhǔn)20工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧叁、日常管理◎小組問題分析與解決作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)◎提案改善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)◎量化管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)5、有關(guān)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)◎5S作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三、教育訓(xùn)練與學(xué)習(xí)1、新進(jìn)人員教育訓(xùn)練2、在職人員訓(xùn)練與學(xué)習(xí)3、上崗前一分鐘訓(xùn)練與學(xué)習(xí)◎訓(xùn)練/學(xué)習(xí)主題◎重點(diǎn)提示/心得分享21工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧叁、日常管理四、監(jiān)督與即時(shí)矯正1、監(jiān)督不是監(jiān)視2、即時(shí)矯正不是指責(zé)3、“我做給你看，你做給我看，我們一起做看看”4、三心兩意三度.ppt22工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧叁、機(jī)能管理一、管理的六大機(jī)能1、生產(chǎn)力（production）2、品質(zhì)/質(zhì)量（qrality）3、成本（cost）4、交期/效率（delivery）5、安全（sarety）6、士氣（morale）二可以運(yùn)用的手法1、工作改善七手法：◎防呆法◎動(dòng)作改善法.ppt◎流程圖法◎五五法◎人機(jī)法◎雙手法◎抽查法2、QC七手法：◎要因分析圖◎?qū)觿e法◎查檢表◎柏拉圖◎直方圖◎散布圖◎管制圖23工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧伍、管理技巧一、何謂問題？二面對(duì)問題的態(tài)度三、解決問題模式（三大十三?。?、三大步驟：發(fā)掘問題分析問題改善問題十小步驟：?jiǎn)栴}定義問題檢討問題深化問題界定原因分析對(duì)策擬定對(duì)策分析實(shí)施追蹤效果確認(rèn)再發(fā)防止。2、問題定義：◎問題內(nèi)容是什么（WHAT）？◎是誰(shuí)發(fā)現(xiàn)或發(fā)生在誰(shuí)（WHO）？◎何時(shí)發(fā)現(xiàn)/發(fā)生（WHEN）？◎何處發(fā)現(xiàn)/發(fā)生（WHERE）？◎如何發(fā)現(xiàn)（HOW）？24工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧伍、管理技巧3、問題檢討：◎?yàn)槭裁词菃栴}（WHY）？影響、標(biāo)準(zhǔn)◎程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）◎觀察◎收集客觀數(shù)據(jù)4、問題深化/發(fā)掘：腦力激蕩、要因分析圖5、問題確認(rèn)、界定：查檢表；治標(biāo)，治本問題6、原因分析：要因分析、柏拉圖、系統(tǒng)圖7、對(duì)策擬定：腦力激蕩—原因排除8、對(duì)策分析：決策矩陣法、多數(shù)表決法9、實(shí)施追蹤：甘特圖10、效果確認(rèn)：柏拉圖推移圖11、再發(fā)防止：標(biāo)準(zhǔn)化、模式化25工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧陸、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御一、協(xié)調(diào)：乃指管理人員為順利執(zhí)行工作崗位上工作，而對(duì)某一特定問題與有關(guān)人員聯(lián)系，彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧與均衡。簡(jiǎn)言之，協(xié)調(diào)的意義，不僅包括目標(biāo)與狀況的共有與共識(shí)，且包含問題意識(shí)與職務(wù)意識(shí)的鼓舞，及士氣的提升。二、管理者與人事問題三、人事問題的處理1、列舉證據(jù)2、提出問題3、尋找原因4、掌握核心原因5、目的明確6、決定處理方法（使用5W1H）7、進(jìn)行處理8、確認(rèn)26工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧柒、提案改善與小組活動(dòng)1、意義：全體員工擁有改善問題的意識(shí)與意愿，針對(duì)自我本身相關(guān)的工作與業(yè)務(wù)，有效地運(yùn)用改善的手法工具，經(jīng)特定的組織加以審議其可行性，評(píng)價(jià)其可能的效果，由公司給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并于適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所予以表?yè)P(yáng)。2、提案改善的目的：以期達(dá)到集合眾智，群策群力，進(jìn)而改善公司的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，強(qiáng)化P、Q、C、D、S、M為目標(biāo)。3、提案改善的基本原則A、改善以不浪費(fèi)為原則B、放棄古板的作法與守舊的觀念C、失敗應(yīng)立即改善D、不替失敗找借口，應(yīng)先研究成功之道E、不要辯解，絕不滿足現(xiàn)狀F、不良發(fā)生時(shí)，立即檢討改善對(duì)策G、沒有遇到困難，就不會(huì)想出好的對(duì)策27工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧柒、提案改善與小組活動(dòng)H、三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)一個(gè)諸葛亮I、改善是無(wú)止境的----止于至善J、從不可能的理由去探討做法K、有60分把握即要進(jìn)行改善L、注意日常生活細(xì)節(jié)，激發(fā)創(chuàng)意二、小組活動(dòng)1、定義2、小組的職責(zé)（1）針對(duì)公司工廠方針目標(biāo)與現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問題，擬定小組活動(dòng)計(jì)劃。（2）認(rèn)真做好活動(dòng)記錄，建立活動(dòng)臺(tái)帳（3）及時(shí)總結(jié)課題成果，參加成員發(fā)布會(huì)28工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧柒、提案改善與小組活動(dòng)（4）組織組員學(xué)習(xí)管理有關(guān)的知識(shí)、技術(shù)（5）對(duì)下道工序和有關(guān)部門要定期做好用戶訪問工作、信息反饋工作3、小組活動(dòng)程序（1）調(diào)查研究（2）選擇課題，確定目標(biāo)值（3）分析總是產(chǎn)生的原因（4）制定解決措施（5）實(shí)施措施計(jì)劃（6）檢查實(shí)施效果（7）標(biāo)準(zhǔn)化（8）總結(jié)提高29工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧捌、自我成長(zhǎng)與前途規(guī)劃一、個(gè)人發(fā)展方案二、自我成長(zhǎng)的基本性問題1、我現(xiàn)在所處的工作現(xiàn)況是什么？2、我未來(lái)（三至五年亦或五至十年或十年以后）希望所處的工作狀況是什么？3、我如何達(dá)成我的目標(biāo)？三、助力、阻力分析四、職業(yè)生涯生命期

30工廠車間管理之班組長(zhǎng)管理技巧號(hào)稱“兵頭將尾”的班組長(zhǎng)，是直接帶兵打仗的人，在組織中起著承上啟下的關(guān)鍵作用，是公司戰(zhàn)略和規(guī)章的落實(shí)者，如果把一家企業(yè)比作一棟高樓大廈，班組長(zhǎng)就像混凝土架構(gòu)中的鋼筋，鋼筋的質(zhì)量影響大樓的穩(wěn)固，班組長(zhǎng)水平的高低將會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

班組長(zhǎng)的素質(zhì)會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的高低俗話說(shuō)：“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，今天你是班組長(zhǎng)，你在做好自己本職工作的同時(shí)多參加培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，增加專業(yè)知識(shí)和技能，多站在上級(jí)的角度思考和做事，明天你很可能就成為部門主管、經(jīng)理。班組長(zhǎng)自身成長(zhǎng)的需要機(jī)遇只會(huì)留給有準(zhǔn)備的人企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。機(jī)器設(shè)備花錢馬上可以買到，但熟悉企業(yè)的人才不是花錢就能雇來(lái)的，因此快速發(fā)展的企業(yè)一定要注重后備人才的培養(yǎng)。企業(yè)培養(yǎng)后備人才的需要十年樹木、百年樹人企業(yè)的縱向管理層次班組長(zhǎng)的地位班組長(zhǎng)的地位班組是是企業(yè)最基層的管理單位，是構(gòu)成企業(yè)的“細(xì)胞”，班組工作的好壞直接決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿勃勃生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有旺盛的活力。千萬(wàn)別小看這七品芝麻官！職位不高決策不少麻雀雖小責(zé)任不小在實(shí)際工作中，經(jīng)營(yíng)層的決策做得再好，如果沒有班組的有力支持和密切配合，沒有一批得力的班組長(zhǎng)來(lái)組織開展工作，經(jīng)營(yíng)層的政策就很難落實(shí)。技術(shù)人才型(對(duì)待設(shè)備的方法對(duì)待人)盲目聽命型(愚忠、態(tài)度強(qiáng)硬、官僚作風(fēng))大撒把型(得過(guò)且過(guò)、缺乏責(zé)任)勞動(dòng)模范型(勤懇務(wù)實(shí)、缺乏領(lǐng)導(dǎo))哥們義氣型(感情用事、缺乏原則)幾類典型的班組長(zhǎng)你是哪一種？班組長(zhǎng)對(duì)制定決策提供建議，是決策制定的參與者。班組長(zhǎng)直接承擔(dān)決策的實(shí)施，是決策的執(zhí)行者。班組長(zhǎng)是員工和經(jīng)營(yíng)管理層的聯(lián)系者。班組長(zhǎng)的角色班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者和參加者，既是技術(shù)骨干，又是組織、管理能手。處理好與上、下級(jí)的關(guān)系要做“潤(rùn)滑油”，不要做“夾心餅干”上有經(jīng)理、下有員工干得好，兩頭稱道干不好，兩邊得罪1、了解下級(jí)對(duì)你的期望2、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望辦事公道關(guān)心部下目標(biāo)明確準(zhǔn)確發(fā)布命令及時(shí)指導(dǎo)、解決困難榮譽(yù)、贊揚(yáng)……下級(jí)對(duì)你的期望還有什么？上級(jí)對(duì)你的期望在你的權(quán)限內(nèi)，盡你所能地處理好問題重視結(jié)果勝于過(guò)程先做事、再講其他不要越權(quán)處理權(quán)威、尊重……班組長(zhǎng)的立場(chǎng)站在部下和上級(jí)輔助人員的立場(chǎng)說(shuō)話面對(duì)直接上司站在經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)，用領(lǐng)導(dǎo)的聲音講話面對(duì)部下面對(duì)經(jīng)營(yíng)者站在反映部下呼聲的立場(chǎng)上，用部下的聲音說(shuō)話班組長(zhǎng)的職責(zé)3、輔助上級(jí)決策落實(shí)、反映情況、提出建議、做好參謀。你們的職責(zé)有哪些？1、作業(yè)（生產(chǎn)）管理作業(yè)計(jì)劃安排、排班、質(zhì)量/成本/交期控制、物料管理、機(jī)器保養(yǎng)。2、事務(wù)管理人事調(diào)配、考勤、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、操作指導(dǎo)、安全防范、福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。見識(shí)：判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來(lái)的能力人情：人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù)：專業(yè)技術(shù)能力見識(shí)人情技術(shù)高層（總經(jīng)理，老板）541中層（部門經(jīng)理級(jí)別）334基層（班組級(jí)）226班組長(zhǎng)的技能要求第二部分:現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律現(xiàn)場(chǎng)管理的項(xiàng)目和方法杜絕現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)問題分析與改善標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化目視與看板管理現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律三現(xiàn)主義走動(dòng)管理標(biāo)準(zhǔn)化三現(xiàn)主義：現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物（現(xiàn)象）當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，要現(xiàn)時(shí)（第一時(shí)間）去現(xiàn)場(chǎng)。檢查現(xiàn)物（有關(guān)物件）或現(xiàn)象（表現(xiàn)出的特征）。當(dāng)場(chǎng)采取處理措施。發(fā)掘真正的原因并將它排除。標(biāo)準(zhǔn)化以防止再次發(fā)生。三現(xiàn)法何謂三現(xiàn)主義？案例(1)分析某塑膠成型車間

一注塑機(jī)發(fā)生故障，產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重飛邊現(xiàn)象。操作員報(bào)告給班長(zhǎng)，反映注塑機(jī)在鎖模過(guò)程中時(shí)快時(shí)慢，出現(xiàn)嚴(yán)重異常，并伴隨劇烈振動(dòng)和巨大的聲音。

你作為班長(zhǎng)，遇到類似情況應(yīng)如何處理？到工作現(xiàn)場(chǎng)去，在工作現(xiàn)場(chǎng)來(lái)回走動(dòng)，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。班組長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)管理一定是走動(dòng)管理。走動(dòng)管理班組長(zhǎng)走動(dòng)管理的基本方法:經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線;及時(shí)了解生產(chǎn)能力(單位時(shí)間產(chǎn)量)、生產(chǎn)狀況;注意員工的精神狀況,情緒,工作表現(xiàn);如有異常,必須及時(shí)處理,并報(bào)告上級(jí);通過(guò)示范,糾正,直接指導(dǎo)等方式來(lái)教育員工;跟蹤員工的工作進(jìn)度,評(píng)價(jià)其工作結(jié)果并反饋。走動(dòng)管理的四部曲：看、訪、查、追走動(dòng)管理是一種很好的管理方法。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓較為擅長(zhǎng)此法。他經(jīng)常采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮各個(gè)辦公室，有時(shí)別人在開會(huì)他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽。走動(dòng)管理有兩大好處：第一、可以掌握下屬的第一手材料；第二、可以增強(qiáng)下屬的責(zé)任感和自豪感。質(zhì)量（Quality）成本（Cost）交貨期（Delivery）安全（Safety）設(shè)備（Equipment）效率（Efficiency）士氣（Morale）現(xiàn)場(chǎng)管理的主要項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理管什么？第一，“五樣認(rèn)定”，款式認(rèn)定、材料認(rèn)定、工藝認(rèn)定、樣板認(rèn)定、試樣認(rèn)定。只有五樣確認(rèn)無(wú)誤后，方可投產(chǎn)。第二、班組長(zhǎng)和員工樹立強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)，如：質(zhì)量好是最大節(jié)約，質(zhì)量差是最大浪費(fèi)，對(duì)用戶負(fù)責(zé)、下工序就是用戶。第三、健全的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量保證體系。使現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理工作制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。第四、良好的教育培訓(xùn)。現(xiàn)場(chǎng)的許多質(zhì)量問題，往往不是由于技術(shù)或設(shè)備原因造成的，而是由于操作者缺乏責(zé)任心，該做的事沒做好。通過(guò)培訓(xùn)讓每位員工掌握技術(shù)要領(lǐng)和技巧，以端正的心態(tài)對(duì)待工作，才能生產(chǎn)出質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品。第五：“三檢制”（自檢、互檢、專檢），要求我們班組長(zhǎng)、操作員用心，專檢員專心，層層把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制水平判斷基準(zhǔn)對(duì)待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不傳遞”。趨勢(shì)級(jí)別判定基準(zhǔn)1級(jí)水準(zhǔn)不制造和生產(chǎn)不良2級(jí)水準(zhǔn)不流出不良3級(jí)水準(zhǔn)檢驗(yàn)出不良、流出不良4級(jí)水準(zhǔn)沒有檢查，無(wú)法控制不良現(xiàn)場(chǎng)成本管理的著眼點(diǎn)：現(xiàn)場(chǎng)的成本管理問題:你們公司現(xiàn)場(chǎng)成本管理有那些要求?你們是如何做的?人Man料Material（制造業(yè)物料占成本60%以上）機(jī)Machine法Method環(huán)Environment

現(xiàn)場(chǎng)成本管理的方法要素降低成本的一般方法降低成本的最佳方法人機(jī)料法環(huán)解雇員工、壓縮編制招聘優(yōu)秀人才、編制自動(dòng)壓縮設(shè)備出現(xiàn)故障后維修費(fèi)用的控制全面TPM保全管理、技術(shù)改造減少機(jī)器非正常停機(jī)時(shí)間不斷向供應(yīng)商壓價(jià)降低質(zhì)量要求建立與供應(yīng)商的共贏關(guān)系降低庫(kù)存：資金、儲(chǔ)藏、搬運(yùn)等用料標(biāo)準(zhǔn)的合理控制、減少浪費(fèi)定期、不定期盤點(diǎn)，帳物卡一致側(cè)重于實(shí)物成本控制提高生產(chǎn)力以降低成本縮短生產(chǎn)線(合理的生產(chǎn)線工人)提高工作質(zhì)量認(rèn)為關(guān)系不大現(xiàn)場(chǎng)管理改善：5S減少空間：日資企業(yè)空間利用現(xiàn)場(chǎng)交貨期管理采購(gòu)周期技術(shù)研發(fā)訂單處理制造周期交付周期客戶完整交期的概念班組長(zhǎng)要關(guān)注的交期產(chǎn)前有計(jì)劃產(chǎn)中有控制（產(chǎn)量、一次合格率、效率）產(chǎn)后有總結(jié)生產(chǎn)數(shù)據(jù)化控制目標(biāo)化效果評(píng)估數(shù)量化

制造周期管理問題：你所在公司目前交期延誤的主要原因有哪些？怎樣做好制造周期的控制？現(xiàn)場(chǎng)安全管理海因里希安全金字塔在企業(yè)的安全管理中，誰(shuí)是最關(guān)鍵角色呢？為什么？是班組長(zhǎng)和基層員工，他們每天在現(xiàn)場(chǎng)工作，對(duì)安全隱患最了解，也是最容易受傷害的對(duì)象。如果通過(guò)培訓(xùn)把每一位員工都培養(yǎng)成安全管理者，員工能夠積極參與企業(yè)安全管理，發(fā)揮群體效應(yīng)，那么我們所設(shè)定的安全管理目標(biāo)“零意外，零違章”，就不是一件可望而不可及的事情了?，F(xiàn)場(chǎng)管理的方法80/20法則目標(biāo)管理PDCA循環(huán)6S管理杜絕現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)問題分析與改善標(biāo)準(zhǔn)化目視與看板管理80/20法則：重要的少數(shù)/關(guān)鍵的多數(shù)影響目標(biāo)、指標(biāo)的工作；上級(jí)特別強(qiáng)調(diào)的方面；對(duì)后工序影響較大的工作；影響其他部門的跨部門工作；員工、下屬關(guān)注的工作。等等思考：你的工作中重要的少數(shù)是什么？如何判斷重要的少數(shù)：目標(biāo)管理通過(guò)目標(biāo)管理方式對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制目標(biāo)管理的SMART原則SpecificMeasurableAction-orientedRealisticTime-related目標(biāo)管理的FEW原則

FocusEmployee-join-inWeight-relatedPDCA-Standardization循環(huán)現(xiàn)狀PDCA-SPDCA-SPDCA-S整理(seiri)：區(qū)分有用與無(wú)用，保留有用的，清除無(wú)用的整頓(seiton)：

分門別類,各就各位（三定一標(biāo)示）清掃(seiso)：工作場(chǎng)所及設(shè)備清理、打掃，設(shè)備點(diǎn)檢清潔(seiketsu)：保持整理、整頓、清掃的成果安全（safety）：

嚴(yán)格遵守安全規(guī)則素養(yǎng)(shisuke)：

規(guī)范化、制度化、習(xí)慣化6S管理整理：要與不要，一留一棄；

整頓：科學(xué)布局，取用快捷；

清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；

清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底；

安全：遵守規(guī)范，防患未然；

修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習(xí)慣。6S要訣杜絕現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)浪費(fèi)是什么？傳統(tǒng)的看法：報(bào)廢材料、退貨、廢棄物現(xiàn)代的定義：一切無(wú)用的實(shí)物以及不增值的活動(dòng)浪費(fèi)加工過(guò)剩搬運(yùn)返工返修庫(kù)存等待動(dòng)作過(guò)量生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)：在制品、成品多做或過(guò)早做的浪費(fèi)資金積壓放置時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致質(zhì)量下降管理費(fèi)用增加占用場(chǎng)地經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)沒有過(guò)量生產(chǎn)：在制品沒有儲(chǔ)存，始終處于生產(chǎn)狀態(tài)危害觀察機(jī)器等待材料質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)器故障生產(chǎn)不均衡等待的浪費(fèi)：等待零件到達(dá)或在機(jī)器加工中等待的浪費(fèi)效率下降、影響士氣等待的原因廠區(qū)布置問題材料儲(chǔ)存放置不合理物流不暢在制品中間庫(kù)存管理混亂搬運(yùn)的浪費(fèi)：搬運(yùn)本身不產(chǎn)生價(jià)值，在規(guī)劃中應(yīng)設(shè)計(jì)最小限度的搬運(yùn)路徑、搬運(yùn)量和搬運(yùn)時(shí)間，避免重復(fù)搬運(yùn)工作沒有產(chǎn)生價(jià)值不必要搬運(yùn)的原因質(zhì)量成本意識(shí)標(biāo)準(zhǔn)不合理零部件、材料要求不匹配不準(zhǔn)確的加工加工過(guò)剩的浪費(fèi)：加工精度過(guò)高、超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)要求的不必要的資源浪費(fèi)，或者零部件精度（壽命）不配套的浪費(fèi)加工過(guò)剩的原因庫(kù)存的浪費(fèi)：正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必須的最少物料、半成品、成品、零部件以外所購(gòu)置、生產(chǎn)的庫(kù)存庫(kù)存是萬(wàn)惡之源!流程布置欠佳動(dòng)作閑置動(dòng)作過(guò)量、工時(shí)增加工具取用不方便動(dòng)作的浪費(fèi)：動(dòng)作沒有得到充分利用、或?qū)Ω郊觾r(jià)值沒有直接貢獻(xiàn)的動(dòng)作浪費(fèi)工序動(dòng)作分解不合理能用腳或左手做的事情，決不使用右手養(yǎng)成兩手同時(shí)作業(yè)的習(xí)慣，盡可能做到同時(shí)開始，同時(shí)結(jié)束盡可能小范圍運(yùn)動(dòng)，與身體的運(yùn)動(dòng)量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的動(dòng)運(yùn)量逐漸變小且靈活作業(yè)范圍：正常作業(yè)范圍（肘為支點(diǎn)）、最大作業(yè)范圍（肩關(guān)節(jié)為支點(diǎn)）基本動(dòng)作要素組合數(shù)越少越好將2個(gè)以上的工具組合成一個(gè)，材料和部品要放置在容易拿取的容器內(nèi)，為的是減少動(dòng)作量長(zhǎng)時(shí)間手持對(duì)象物品時(shí)，要利用夾具要讓動(dòng)作按一定節(jié)奏自動(dòng)地有序進(jìn)行利用慣性、重力、自然力等，同時(shí)盡可能地利用外界力為了減少疲勞，作業(yè)點(diǎn)的高度要調(diào)整適當(dāng)消除動(dòng)作的浪費(fèi)(動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則):搬運(yùn)增加重復(fù)檢驗(yàn)返工工時(shí)和材料返工場(chǎng)地交貨不及時(shí)成本上升返工返修的浪費(fèi)：制造不合格品所導(dǎo)致的浪費(fèi)人、機(jī)、料、法的浪費(fèi)問題的分析與改善問題意識(shí)“問題意識(shí)”即不斷對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行反思、持續(xù)追求更好狀態(tài)的意識(shí)，問題意識(shí)是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基本動(dòng)因之一。做什么實(shí)際如何實(shí)際狀態(tài)應(yīng)該如何應(yīng)有狀態(tài)這個(gè)差異就是問題只有已經(jīng)倒閉的企業(yè)才沒有問題，一個(gè)班組也一樣。身為班組長(zhǎng)，最大的任務(wù)之一就是不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。培養(yǎng)問題意識(shí)無(wú)問題＝有問題有問題＝少問題問題分析與改善的步驟對(duì)策可行性評(píng)價(jià)界定原因明確問題確定解決目標(biāo)現(xiàn)狀把握原因的分析調(diào)查確定對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化效果反饋實(shí)施對(duì)策解決步驟原因分析的5W方法（TheFiveWhyMethod）發(fā)掘原因最有效的方法，就是持續(xù)地問“為什么？”直到找到原因?yàn)橹?。?次為什么，問了5次為什么，就有發(fā)掘問題原因的機(jī)會(huì)。例：假設(shè)你看到一位工人，正將鐵屑灑在機(jī)器之間的通道上問：“為何你將鐵屑灑在地面上？”答：“因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全?！?/p>

問：“為什么會(huì)滑，不安全？”答：“因?yàn)槟莾河杏蜐n?！眴枺骸盀槭裁磿?huì)有油漬？”答：“因?yàn)闄C(jī)器在滴油?！?/p>

問：“為什么會(huì)滴油？”答：“因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來(lái)的。”

問：“為什么會(huì)泄漏？”答：“因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！?/p>

金屬油封來(lái)取代橡膠油封5W改善的順序：看法（意識(shí)）---想法（觀念）---方法（手法）問題的改善

HEAD

HEART

HAND

FOOT現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)、問題意識(shí)、全局意識(shí)等成本觀念、改善觀念、大局觀等消除浪費(fèi)的方法、QC七大手法、6S手法等想法行為習(xí)慣性格命運(yùn)拋棄固有的傳統(tǒng)觀念不找借口，從否定現(xiàn)有的做法開始不求完美，馬上去做立即改正錯(cuò)誤從不花錢的項(xiàng)目開始改善遇難而進(jìn)，凡事總有辦法問5次“為什么”，找出根本原因眾人拾柴火焰高改善永無(wú)止境改善的基本原則改善時(shí)，以成本和是否容易達(dá)到來(lái)決定改善的優(yōu)先順序。改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序人方法物料機(jī)器質(zhì)量生產(chǎn)效率在制品數(shù)量面積周轉(zhuǎn)時(shí)間安全零件品種改善的七大指標(biāo)改善的七字真言：勿以善小而不為！案例：某生產(chǎn)車間的生產(chǎn)效率一直偏低，2005年二季度連續(xù)三個(gè)月產(chǎn)量均徘徊在定額指標(biāo)的65%—75%之間。案例(2)分析

請(qǐng)結(jié)合你的實(shí)際情況，用因果圖法對(duì)可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下的原因進(jìn)行模擬分析。

(提示：從QCD或人機(jī)料法環(huán)等因素入手)分小組討論、組長(zhǎng)在討論結(jié)束后發(fā)言。代表最好、最容易與最適宜的工作方法提供一個(gè)保存技巧和專業(yè)技術(shù)的最佳方法(知識(shí)管理)衡量績(jī)效的基準(zhǔn)和依據(jù)提供維持及改善的基礎(chǔ)作為培訓(xùn)及目標(biāo)管理的依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)工作檢查和判斷的依據(jù)防止問題發(fā)生的方法標(biāo)準(zhǔn)是什么？標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)程序類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范類標(biāo)準(zhǔn)工作程序作業(yè)指導(dǎo)書工序設(shè)定設(shè)備管理（檢定、保養(yǎng)）管理制度/方法成品規(guī)格圖紙標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本/預(yù)算各種計(jì)劃書經(jīng)營(yíng)方針/目標(biāo)根據(jù)作業(yè)對(duì)象不同，分為程序標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有哪些？1、目標(biāo)指向：標(biāo)準(zhǔn)必須是面對(duì)目標(biāo)的,即遵循標(biāo)準(zhǔn)總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。2、顯示原因和結(jié)果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個(gè)結(jié)果，應(yīng)該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應(yīng)是3微米”這是一個(gè)結(jié)果，應(yīng)該描述為：“焊接工用3.0A電流20分鐘來(lái)獲得3.0微米的厚度”。3、準(zhǔn)確：要避免抽象,"上緊螺絲時(shí)要小心"。什么是要小心？這樣模糊的詞語(yǔ)是不宜出現(xiàn)的。4、數(shù)量化、具體：每個(gè)讀標(biāo)準(zhǔn)的人必須能以相同的方式解釋標(biāo)準(zhǔn)。為了達(dá)到這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)中應(yīng)該多使用圖和數(shù)字。例如，使用一個(gè)更量化的表達(dá)方式，“使用離心機(jī)A以100+/-50rpm轉(zhuǎn)動(dòng)5~6分鐘的脫水材料”來(lái)代替“脫水材料”的表達(dá)。5、現(xiàn)實(shí)：標(biāo)準(zhǔn)必須是現(xiàn)實(shí)的、可操作的。標(biāo)準(zhǔn)的可操作性非常重要。一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)的制定要滿足的條件對(duì)于一項(xiàng)任務(wù)，將目前認(rèn)為最好（或最可行）的方法作成標(biāo)準(zhǔn)（程序、規(guī)范等），讓所有參與這項(xiàng)工作的人執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷地完善它，這個(gè)過(guò)程稱之為“標(biāo)準(zhǔn)化”制定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)完善標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化是什么？標(biāo)準(zhǔn)化的好處標(biāo)準(zhǔn)化提高效率、降低成本防止問題再次發(fā)生增強(qiáng)互換性/共通性確保質(zhì)量、安全培訓(xùn)、技術(shù)知識(shí)普及技術(shù)積累/進(jìn)步簡(jiǎn)化管理現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問題1到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)仔細(xì)觀察現(xiàn)物和現(xiàn)象2找到問題根源3確認(rèn)解決問題方式有效4解決方式的標(biāo)準(zhǔn)化5標(biāo)準(zhǔn)化的流程班組長(zhǎng)與標(biāo)準(zhǔn)化管理班組長(zhǎng)在標(biāo)準(zhǔn)化管理中的作用主要有：1、現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的督促2、利用標(biāo)準(zhǔn)化簡(jiǎn)化現(xiàn)場(chǎng)管理3、對(duì)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)提出建議4、為新標(biāo)準(zhǔn)建立收集第一手資料研討：你認(rèn)為我們前面所講“注塑機(jī)故障處理”的案例應(yīng)如何標(biāo)準(zhǔn)化？目視與看板管理談?wù)勀銓?duì)目視與看板管理的認(rèn)識(shí)？你們現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)所用的目視與看板管理工具有哪些？有一個(gè)笑話說(shuō)，一位去美國(guó)旅游的外國(guó)人不懂英語(yǔ)，到美國(guó)后想上廁所，來(lái)到公廁一看，傻眼了，雖然廁所門上寫著“MAN”和“WOMEN”，但他不懂英文不敢進(jìn)去，后來(lái)實(shí)在憋不住了，情急之下跑進(jìn)了女廁所。事后這位外國(guó)人抱怨說(shuō)“如果在門上貼個(gè)男人的照片我也不至于跑錯(cuò)”，于是就有了我們今天看到的廁所標(biāo)志，不但有中英文說(shuō)明還加上男士和女士的特征像。目視管理目視管理的來(lái)源在日?；顒?dòng)中，我們是通過(guò)“五感”（視覺、嗅覺、聽覺、觸覺、味覺）來(lái)感知事物的。其中，最常用的是“視覺”，據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的行動(dòng)的60%是從“視覺”的感知開始的。因此，在企業(yè)管理中，以視覺來(lái)傳達(dá)、感知各種管理狀態(tài)，容易明白、易于遵守，一目了然，員工自主地理解、接受、執(zhí)行各項(xiàng)工作，給管理帶來(lái)極大的便利。目視管理的概念定義：一眼即知的管理是指“無(wú)論誰(shuí)見到管理的對(duì)象，都能立刻對(duì)其正常、異常狀態(tài)作出正確的判斷、并且明了異常處置方法的管理”。所以也叫“看得見的管理”或“一目了然的管理”。歸納起來(lái),目視管理有三個(gè)要點(diǎn)：1、無(wú)論是誰(shuí)都能判明是好是壞（異常）；2、能迅速判斷，精度高；3、判斷結(jié)果一般不會(huì)因人而異。目視管理的例子信號(hào)燈高速公路指路牌飲水機(jī)電腦接口看見布條飄起即可知到正在運(yùn)行

目視管理的例子排氣扇上為什么要綁一根小布條？汽車加油（汽油、柴油）目視管理在現(xiàn)場(chǎng)管理中的應(yīng)用1、作業(yè)管理實(shí)際產(chǎn)量、人員動(dòng)態(tài)、計(jì)劃-實(shí)際比照?qǐng)D、進(jìn)度等…2、質(zhì)量管理合格品、廢品、待檢品的放置等…3、設(shè)備、工具管理設(shè)備狀態(tài)、放置、正常區(qū)域（運(yùn)行、測(cè)試）等…4、改善目標(biāo)管理目標(biāo)值-實(shí)際值比照?qǐng)D等…5、安全管理等等產(chǎn)量完成表目視管理在工廠的應(yīng)用實(shí)例1、生產(chǎn)狀態(tài)圖表相同的車間、班組可以用圖表來(lái)進(jìn)行勞動(dòng)競(jìng)賽2、區(qū)域顏色管理地板的顏色或容器的顏色物品堆放區(qū)合格品不合格品待檢品目視管理在工廠的應(yīng)用實(shí)例還有哪些例子？綠色黃色紅色3、定置（形跡）管理工具的放置，采用定置管理,一眼即知工具的放置位置目視管理在工廠的應(yīng)用實(shí)例4、檢測(cè)儀表的顏色標(biāo)示通過(guò)不同區(qū)段的顏色標(biāo)示，在檢驗(yàn)（檢測(cè)）過(guò)程中一目了然，提高效率儀表顏色標(biāo)示目視管理在工廠的應(yīng)用實(shí)例5、安全警示標(biāo)示圖文并茂的警示標(biāo)示，清晰、直觀、醒目目視管理在工廠的應(yīng)用實(shí)例禁止阻塞通道標(biāo)示目視管理的好處看得見的管理才是好管理，目視管理是較好的管理工具，它能夠輕而易舉達(dá)到以下目的：

管理明朗化；突出管理重點(diǎn)；簡(jiǎn)化管理：簡(jiǎn)單易懂、使用方便；大家都看得見；容易辨識(shí)好或壞，問題點(diǎn)迅速把握；提醒、警示異?，F(xiàn)象，防患于未然；一旦出現(xiàn)問題，盡早采取對(duì)策；易于遵守、立即改正；掀起競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)看板管理的含義看板管理是進(jìn)行可視化管理的一種形式，它通過(guò)各種形式（如標(biāo)語(yǔ)、黑白板、圖表、電子屏等）對(duì)要求、標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度、數(shù)據(jù)等一目了然地表現(xiàn)出來(lái)，以便任何人都可以及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的信息，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對(duì)措施。看板管理是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理必不可少的工具之一?？窗骞芾砜窗宓膬?nèi)容作業(yè)狀況庫(kù)存狀況公司經(jīng)營(yíng)理念廠規(guī)宣導(dǎo)教育培訓(xùn)其他作業(yè)狀況1、作業(yè)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、要求等2、工作量及完成時(shí)間3、人員配置、人員動(dòng)態(tài)、員工技能狀況（多能工的訓(xùn)練）4、后工序進(jìn)度狀況（防止制造過(guò)多）5、異常狀況及其他現(xiàn)場(chǎng)信息目標(biāo)達(dá)成看板人員動(dòng)態(tài)看板員工技能看板異常看板現(xiàn)場(chǎng)綜合看板庫(kù)存狀況倉(cāng)庫(kù)布置區(qū)域圖倉(cāng)庫(kù)區(qū)域?qū)φ毡韰^(qū)域品名A1彈簧A2螺帽A3螺絲A4塑料墊片A5橡膠密封圈B1B2B3D1…C1C2C3C4B1B2B3B4A1A2A3A4D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10E1E2E3E4E5門門公司經(jīng)營(yíng)理念包括公司的經(jīng)營(yíng)理念、目標(biāo)、方針以及各種經(jīng)營(yíng)手段。廠規(guī)廠紀(jì)如人事制度、獎(jiǎng)懲辦法等，用看板公布，讓員工了解知道。墻報(bào)、板報(bào)教育培訓(xùn)培訓(xùn)可用看板來(lái)增強(qiáng)效果，添加一些漫畫或色彩，更能加深學(xué)習(xí)興趣。生產(chǎn)（狀態(tài)）看板車間：班組：生產(chǎn)日期：產(chǎn)品名稱：產(chǎn)品型號(hào)產(chǎn)品規(guī)格：計(jì)劃產(chǎn)量：交貨日期：生產(chǎn)完成情況生產(chǎn)設(shè)備日期時(shí)間完成數(shù)量質(zhì)量狀況完成率設(shè)備名稱：設(shè)備狀態(tài)：標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能：保養(yǎng)要求：看板的形式（生產(chǎn)）取貨看板前工序

車間

工位或

倉(cāng)庫(kù)

貨位零件號(hào)零件名稱后工序

車間

工位容量料箱數(shù)料箱代號(hào)通過(guò)取貨看板降低生產(chǎn)的不均衡性以及各工段、車間各自為政的局面，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)JIT管理信息欄方針目標(biāo)管理狀況公布信息A4紙A4紙A4紙A4紙公告欄看板說(shuō)說(shuō)你作為一個(gè)班組長(zhǎng)具有典型意義的一天的主要日常工作（請(qǐng)2-3位班組長(zhǎng)或主管發(fā)言）時(shí)間段主要工作上班時(shí)上午下午下班前現(xiàn)場(chǎng)討論第三部分:生產(chǎn)過(guò)程管理生產(chǎn)管理的基本原則作業(yè)日?qǐng)?bào)的管理均衡生產(chǎn)防呆法生產(chǎn)管理綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)做好生產(chǎn)計(jì)劃及PDCA

跟進(jìn)日計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃、年計(jì)劃按計(jì)劃生產(chǎn)——生產(chǎn)順暢的保障牢記后工序是客戶作業(yè)的好壞由后工序來(lái)評(píng)價(jià)不接受不合格，不制造不合格，不傳遞不合格杜絕一切浪費(fèi)排除人、機(jī)、料、法、環(huán)各方面的浪費(fèi)

“從細(xì)節(jié)入手、嚴(yán)格控制一切浪費(fèi)”是日企成功的秘訣生產(chǎn)管理的基本原則作業(yè)不斷標(biāo)準(zhǔn)化有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，并不一定是標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是最優(yōu)（持續(xù)改善）、人人遵守、持續(xù)積累

專注于有附加價(jià)值的工作管理的目的是謀求更大的附加價(jià)值（利潤(rùn)）

“老板的觀點(diǎn)和打工者的觀點(diǎn)”

樹立大局觀

現(xiàn)場(chǎng)要有大局觀，辨別生產(chǎn)瓶頸，采取最優(yōu)對(duì)策利用上班前的5—10分鐘時(shí)間，全體員工集合在一起，安排工作、交流信息和互相問候。晨會(huì)(班前會(huì))的概念:晨會(huì)(班前會(huì))：班組日常管理的好方法你們有召開晨會(huì)(班前會(huì))嗎?浪費(fèi)時(shí)間？貼告示就行？時(shí)間短，什么也說(shuō)不清？開會(huì)時(shí)間可以多做產(chǎn)品？有必要開晨會(huì)嗎？提高工作布置效率和目標(biāo)意識(shí)；提高干部自身水平；有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)；能產(chǎn)生良好精神面貌；培養(yǎng)全員文明禮貌；養(yǎng)成遵守規(guī)定的習(xí)慣晨會(huì)的好處：良好的開頭是成功的一半晨會(huì)的議程和內(nèi)容發(fā)出號(hào)令，集合人員人員報(bào)數(shù)點(diǎn)到（通過(guò)報(bào)數(shù)聲音確認(rèn)人員精神狀態(tài)）總結(jié)昨天的工作（表彰、批評(píng)、提醒、必要的培訓(xùn)）傳達(dá)今天的生產(chǎn)計(jì)劃和基本活動(dòng)，說(shuō)明注意事項(xiàng)公司指示事項(xiàng)的傳達(dá)人員工作干勁的鼓舞宣布作業(yè)的開始我們的晨會(huì)是怎么開的？作業(yè)日?qǐng)?bào)的管理交貨期、質(zhì)量、安全、成本等多方面管理的工具；方便與上級(jí)和其他部門交流信息；出現(xiàn)各種異?；騿栴}時(shí)，作為原因追蹤的資料；幫助管理者掌握現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況。作業(yè)日?qǐng)?bào)的作用設(shè)計(jì)方面1、內(nèi)容太多，記錄起來(lái)很費(fèi)時(shí)間；2、需思考、回憶、判斷、計(jì)算的內(nèi)容太多，所以馬馬虎虎算了；3、日?qǐng)?bào)表太多，窮于應(yīng)付。作業(yè)日?qǐng)?bào)的常見問題必要的項(xiàng)目齊備、盡量精簡(jiǎn)、避免思考計(jì)算項(xiàng)目順序要符合實(shí)際作業(yè)或邏輯習(xí)慣減少描述或數(shù)字填寫，用符號(hào)或線條代替記入采用標(biāo)準(zhǔn)用紙，避免過(guò)大或過(guò)小，方便存檔種類盡量少，減輕填寫者的負(fù)擔(dān)作業(yè)日?qǐng)?bào)表應(yīng)如何設(shè)計(jì)？管理方面1、沒有人指導(dǎo)怎么填，所以隨便填就行了；2、工作日?qǐng)?bào)只是當(dāng)成資料收集起來(lái)，上司也不看，沒有什么用；3、自己不愿意寫而讓他人代寫；解決的方法

注重培訓(xùn)，讓填寫人員認(rèn)識(shí)其重要性管理人員要認(rèn)真審閱報(bào)表，發(fā)現(xiàn)好的予以表?yè)P(yáng)、發(fā)現(xiàn)異常糾正，抽查報(bào)表填寫，避免弄虛作假、應(yīng)付了事共同部分（如車間、產(chǎn)品規(guī)格等）統(tǒng)一填寫，減少作業(yè)者負(fù)擔(dān)，作業(yè)者要養(yǎng)成寫完后再度確認(rèn)的習(xí)慣；作業(yè)日?qǐng)?bào)的常見問題如何改善？是否達(dá)成計(jì)劃？材料/作業(yè)/產(chǎn)品有無(wú)異常？作業(yè)效率是升是降？是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？為什么？設(shè)備效率的變化情況？產(chǎn)品合格率狀況如何？原因何在？實(shí)際工時(shí)是否合理？人員配置是否合理？整體業(yè)績(jī)情況作業(yè)日?qǐng)?bào)是管理者的好幫手通過(guò)對(duì)作業(yè)報(bào)表的分析，把握趨勢(shì)動(dòng)向通過(guò)作業(yè)日?qǐng)?bào)發(fā)現(xiàn)管理問題生產(chǎn)線平衡(linebalancing)：合格的生產(chǎn)品流經(jīng)各工序的速率、產(chǎn)能均大約相同，就稱之為生產(chǎn)線平衡，這種生產(chǎn)狀態(tài)即為均衡生產(chǎn)狀態(tài)。均衡生產(chǎn)與瓶頸管理均衡生產(chǎn)的含義生產(chǎn)的基本要求是不要讓物流停滯下來(lái)是實(shí)現(xiàn)JIT、零庫(kù)存、精益生產(chǎn)的前提可以提高工作效率,減少工時(shí)浪費(fèi)（前推后拉）減少中間產(chǎn)品庫(kù)存，提高資金效率增強(qiáng)職工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)

均衡生產(chǎn)能為我們做什么？設(shè)備的能力產(chǎn)量能力、精度能力、轉(zhuǎn)換時(shí)間人員的安排人員數(shù)量的安排、多能工的培養(yǎng)流程與工序按照生產(chǎn)、加工順序來(lái)安排流程，不同于工藝對(duì)象專業(yè)化布置產(chǎn)品合格率均衡生產(chǎn)的要素

(工作總點(diǎn)數(shù)×耗時(shí)最多的工作點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí))－工作總工時(shí)不平衡率

=---------------------------------------------------------------------------×100%

工作總點(diǎn)數(shù)×耗時(shí)最多的工作點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)

生產(chǎn)線均衡程度的衡量不平衡率(NB)是衡量生產(chǎn)線均衡程度的指標(biāo)，一般企業(yè)的不平衡率在5%以下為正常狀態(tài)。某工廠的一條作業(yè)線共有6個(gè)工作點(diǎn)，經(jīng)過(guò)時(shí)間分析，各個(gè)工作點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)如下表：工作點(diǎn)123456標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（秒）29’’23’’20’’37’’39’’34’’請(qǐng)對(duì)這條作業(yè)線的均衡性進(jìn)行量化評(píng)估，并提出可能的改善措施。案例(3)分析分小組討論、組長(zhǎng)在討論結(jié)束后發(fā)言（10minutes）。防呆法的來(lái)源：日本的質(zhì)量管理專家、著名豐田生產(chǎn)體系創(chuàng)建人新江滋生先生根據(jù)其長(zhǎng)期從事現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)的豐富經(jīng)驗(yàn)，首創(chuàng)了防呆法（POKAYOKE）的概念，并將其發(fā)展成為獲得零缺陷，最終免除質(zhì)量檢驗(yàn)的工具。防呆法日文：POKA-YOKE

英文：Fool-Proof

防呆法目前在世界各國(guó)都取得了廣泛的應(yīng)用防呆法的含義：防呆法又稱為防錯(cuò)法或防誤法，是為保證生產(chǎn)中流出的物品是100%的合格品，而安裝的一種防止失誤的裝置，以此對(duì)所有流過(guò)的物品進(jìn)行全檢，這種方法稱之為防呆法。電腦是防呆設(shè)計(jì)的典范請(qǐng)將下列三件物品放入板內(nèi)誰(shuí)還會(huì)出錯(cuò)呢?實(shí)踐中常常采用特制的工具、夾具、機(jī)械裝置等作為篩選、檢驗(yàn)、安全防范的防呆裝置。防錯(cuò)（呆）法是標(biāo)準(zhǔn)化的高級(jí)形式?jīng)_床的雙按鈕設(shè)計(jì)防呆法的應(yīng)用：電梯超載、不能關(guān)門計(jì)算機(jī)按錯(cuò)鍵時(shí)發(fā)出警報(bào)聲音電流過(guò)載時(shí)、自動(dòng)跳閘不少知名的日資企業(yè)十分注重防呆法的應(yīng)用，他們的口號(hào)是：“只要執(zhí)行公司的規(guī)范，傻子也能制造出一流的產(chǎn)品”。反觀許多國(guó)內(nèi)企業(yè)，常常為反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題傷腦筋，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人的聰明才智和主觀能動(dòng)性，結(jié)果有的質(zhì)量問題得不到根治。即使有疏忽也不會(huì)出錯(cuò)---不需要注意力外行人也不會(huì)出錯(cuò)---不需要經(jīng)驗(yàn)和技能不管是誰(shuí)都不會(huì)出錯(cuò)---不需要專業(yè)知識(shí)防呆法的好處OEE(OverallEquipmentEffectiveness)OEE=可用率×表現(xiàn)指數(shù)×質(zhì)量指數(shù)可用率表現(xiàn)指數(shù)質(zhì)量指數(shù)生產(chǎn)管理的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)可用率是將停機(jī)時(shí)間記入的參數(shù)。當(dāng)設(shè)備由于故障而停機(jī)，將使你損失計(jì)劃運(yùn)行時(shí)間：可用率=實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間/計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間

可用率表現(xiàn)指數(shù)=實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量/（理想單位速度X操作時(shí)間）

表現(xiàn)指數(shù)通常用100%表示，衡量了實(shí)際產(chǎn)能與理想產(chǎn)能的比率表現(xiàn)指數(shù)質(zhì)量指數(shù)是計(jì)算由于質(zhì)量問題而造成的廢品率。質(zhì)量指數(shù)=合格品數(shù)/生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量指數(shù)第四部分:部屬的培育新進(jìn)員工培訓(xùn)在崗員工的培訓(xùn)培訓(xùn)的實(shí)施辦法多能工的訓(xùn)練下屬?zèng)]有錯(cuò)誤，都是上司的責(zé)任？只有不會(huì)教的上司，沒有學(xué)不會(huì)的員工？將熊熊一窩，兵熊熊一個(gè)？你如何評(píng)價(jià)上述觀點(diǎn)？

幾種觀點(diǎn)：

對(duì)下屬進(jìn)行培訓(xùn)是管理人員的重要職責(zé)，當(dāng)然也是優(yōu)秀班組長(zhǎng)必須具備的條件，班組長(zhǎng)通過(guò)培訓(xùn)將技能、經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功。管理者的第一要?jiǎng)?wù)就是做好對(duì)下屬的培訓(xùn)----JackWelch你所在公司新員工培訓(xùn)是怎么做的?培訓(xùn)那些內(nèi)容？新進(jìn)員工的培訓(xùn)一級(jí)培訓(xùn)由公司人事部門主辦，主要負(fù)責(zé)全員參與的培訓(xùn)和管理人員參與的培訓(xùn)，如中高級(jí)管理技能培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)培訓(xùn)、公司級(jí)規(guī)章制度培訓(xùn)等。二級(jí)培訓(xùn)由各部門主辦，公司人事部門給予指導(dǎo)和協(xié)助，主要負(fù)責(zé)部門職責(zé)、部門規(guī)章制度、工作流程等方面的培訓(xùn)。三級(jí)培訓(xùn)由各班組自行組織，公司人事部門及所屬部門給予指導(dǎo)和協(xié)助，主要負(fù)責(zé)班組職責(zé)、安全責(zé)任、崗位職責(zé)（崗位說(shuō)明書）、產(chǎn)品知識(shí)、崗位技能培訓(xùn)等。一般企業(yè)的三級(jí)培訓(xùn)體系班組長(zhǎng)的培訓(xùn)職責(zé)新員工培訓(xùn)，包括崗前基礎(chǔ)教育和崗前技能培訓(xùn)。

A.崗前基礎(chǔ)教育：包括公司概況、員工手冊(cè)、廠紀(jì)廠規(guī)、方針目標(biāo)、ISO9000族系列標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)知識(shí)、消防安全知識(shí)、相關(guān)法律法規(guī)常識(shí)要求等，在進(jìn)廠一個(gè)月內(nèi)由人力資源部組織進(jìn)行；

B.崗前技能培訓(xùn)：包括所在崗位相關(guān)作業(yè)文件、注意事項(xiàng)、相關(guān)設(shè)備性能、操作過(guò)程，現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作及出現(xiàn)緊急情況時(shí)的應(yīng)變措施等培訓(xùn)內(nèi)容，由所在崗位部門負(fù)責(zé)人組織實(shí)施；

C.應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行崗位工作重要性的培訓(xùn)，提高員工的質(zhì)量意識(shí)、危機(jī)意識(shí)及以客戶為中心的意識(shí)。通過(guò)教育和培訓(xùn)，使員工意識(shí)到滿足客戶以及法律法規(guī)要求的重要性；按體系文件操作的重要性及不按文件操作可能導(dǎo)致的后果；個(gè)人的工作質(zhì)量改進(jìn)可能為公司帶來(lái)的效益。

D.新進(jìn)員工的教育、培訓(xùn)、技能及工作經(jīng)驗(yàn)的資料，由人力資源部進(jìn)行歸檔管理。某公司新員工培訓(xùn)項(xiàng)目你所在公司員工的在崗培訓(xùn)是怎么做的?培訓(xùn)哪些內(nèi)容？在崗員工的培訓(xùn)工作任務(wù)明明布置下去，員工為何不去做？

或者做的一塌糊涂？現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)這些問題，老是無(wú)法根除，怎么辦？不遵守規(guī)則產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)不符材料的利用率低下廢品多，返工返修頻繁機(jī)械、工具破損多沒有正確使用工具與機(jī)械事故多沒有正確的使用安全裝置通道和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)混亂何時(shí)需要培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)老出現(xiàn)問題，總無(wú)法根除時(shí)作業(yè)未能達(dá)到相應(yīng)要求時(shí)使用新的設(shè)備、工裝、工具時(shí)改變作業(yè)方法（工序、材料）時(shí)標(biāo)準(zhǔn)變化、要求不同時(shí)存在安全作業(yè)隱患的時(shí)候崗位變換時(shí)（轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)）士氣低落時(shí)規(guī)定的定期培訓(xùn)其他需求常用的培訓(xùn)方法有哪些？講授法工作輪換法（交叉換崗法）教練/實(shí)習(xí)法（師傅帶徒弟法）案例研討法角色扮演法（模擬研討法）內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法（e-learning）

現(xiàn)場(chǎng)的培訓(xùn)過(guò)程培訓(xùn)教練（主管、師傅）操作工（徒弟）按培訓(xùn)大綱和操作手冊(cè)進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)前仔細(xì)閱讀操作手冊(cè)具體演示注意觀察，及時(shí)與實(shí)際對(duì)比觀察與指導(dǎo)不懂處及時(shí)向主管、教練咨詢資格確認(rèn)掌握獨(dú)立操作必須的技能現(xiàn)場(chǎng)操作的考核操作步驟考核要點(diǎn)掌握情況評(píng)分1234如何提升培訓(xùn)效果？作為講師：講完要問問完傾聽聽后評(píng)論給機(jī)會(huì)做作為學(xué)員：聽完要想想完要問疑問要說(shuō)說(shuō)完去做多能工的訓(xùn)練一個(gè)作業(yè)者如果能夠勝任多個(gè)工種或多種設(shè)備的操作，該作業(yè)者即可被稱為多能工，相反，只能勝任單一工種或操作單一設(shè)備的員工為單能工。什么是多能工？被動(dòng)的原因：?jiǎn)T工請(qǐng)假、缺勤人員的流失人手緊張、需要調(diào)劑民工荒、招工難……為什么需要多能工？主動(dòng)的原因：少人化一人多機(jī)提高員工興趣員工榮譽(yù)（多面手）歸屬感……定期的崗位輪換多能工明星榜多能工津貼多能工訓(xùn)練的輔助方法組裝線員工技能評(píng)價(jià)表備注：△—計(jì)劃學(xué)習(xí)，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通多技能員工姓名插件1插件2插件3自動(dòng)插件焊接組裝1組裝2檢測(cè)包裝張惠妹△●○●○◎◎●●徐小鳳●○◎○◎○△金庸○△●△◎◎韋小寶◎○○●F4○◎●○◎拉登◎●△●○薩達(dá)姆△●◎