國際市場營銷環(huán)境分析概論

國際市場營銷學(xué)中山大學(xué)李颯博士163(o)程目標國際貿(mào)易＋國際營銷原理理解國際營銷戰(zhàn)略的復(fù)雜性國際市場調(diào)研數(shù)據(jù)的收集與分析評價與策劃國際市場營銷調(diào)研（,,,)分析方法的掌握與應(yīng)用案例分析課堂授課＋課后練習(xí)理論知識＋案例分析課堂討論＋互動學(xué)習(xí)教學(xué)方式專題1

國際市場營銷環(huán)境與國際貿(mào)易1.國際營銷的定義2.國際市場營銷環(huán)境3.國際貿(mào)易產(chǎn)生的動因4.公司在國際貿(mào)易中遇到的問題5.促進國際貿(mào)易的辦法學(xué)習(xí)目標國際市場營銷概論國際市場營銷環(huán)境國際貿(mào)易原理與組織專題一內(nèi)容第一章國際市場營銷概論一、國際市場營銷定義二、國際市場營銷任務(wù)三、國際市場營銷的驅(qū)動力與約束力四、顧客導(dǎo)向時代的市場營銷掌握國際市場營銷的不同層次理解國際市場營銷的特性與任務(wù)了解企業(yè)跨國經(jīng)營的原因洞悉企業(yè)進入國際市場的困難本章學(xué)習(xí)目的補充介紹：市場與市場營銷經(jīng)濟學(xué)觀點：市場是商品交換的場所，是商品交換關(guān)系的總和，包括：資源市場、制造商市場、中間商市場、消費者市場、政府市場。營銷學(xué)觀點：市場突出表現(xiàn)為消費者的現(xiàn)實和潛在需求。即構(gòu)成市場的因素是人口、購買動機、購買力。從購買者角度劃分市場企業(yè)消費者市場生產(chǎn)者市場中間商市場非營利組織市場國際市場一、國際市場營銷定義1.什么是市場營銷？——，指企業(yè)為滿足市場需求并獲得利潤，而進行的與市場有關(guān)的活動。美國市場營銷協(xié)會（）1985年的定義：市場營銷是“為了創(chuàng)造達到個人和組織目標的交換，規(guī)劃和實施理念、產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思、定價、促銷和分銷的過程”由定義可知：（1）營銷的對象：產(chǎn)品、服務(wù)、觀念（2）營銷的出發(fā)點：滿足顧客需求與欲望（3）營銷的手段：有計劃的組織活動或營銷組合策略（4）營銷的核心：交換（5）營銷的目的：獲取利潤總結(jié)問題：市場營銷的任務(wù)是什么？市場營銷任務(wù)：（1）對市場環(huán)境的研究（2）市場調(diào)研和消費者行為分析（3）市場細分和選擇目標市場（4）制定整體市場營銷計劃（5）以合適產(chǎn)品開辟營銷渠道，以有效價格和促銷方式為目標市場服務(wù)2.什么是國際市場營銷？——指企業(yè)跨國界的市場營銷活動，是指企業(yè)將其資源和目標瞄準國際市場機會、通過滿足海外顧客的需求而獲取利潤的過程。層次國內(nèi)市場營銷出口市場營銷國際市場營銷全球市場營銷國際市場營銷發(fā)展的三個階段競爭者公眾與社會輿論人口環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境自然環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境文化環(huán)境供應(yīng)商企業(yè)營銷中介單位顧客國內(nèi)市場營銷：企業(yè)目標僅為國內(nèi)市場，在不可控的外部環(huán)境中，用可控因素（產(chǎn)品、價格、營銷手段等）滿足消費者。出口市場營銷：——依靠國內(nèi)資源組織生產(chǎn)——目的：進行跨國境的產(chǎn)品、服務(wù)營銷國際市場營銷：——營銷策略差異化（根據(jù)國別制定策略）——目的：國際市場。滿足海外顧客需求，獲取利潤全球市場營銷：——突破國別差異，從全球角度考慮企業(yè)營銷策略——通過整合的國際市場營銷實現(xiàn)資源配置最優(yōu)，利潤最大二、國際市場營銷的理解1.與國內(nèi)營銷的區(qū)別國內(nèi)營銷國際營銷市場營銷環(huán)境一國的平面環(huán)境多層的市場環(huán)境看待市場的視野本地化全球化與本土化市場營銷方案整體一致多樣化，國別不同，方案不同營銷人員要求技能技能、語言國際人才2.與國際貿(mào)易的區(qū)別國際貿(mào)易國際營銷經(jīng)濟學(xué)的分支學(xué)科企業(yè)管理學(xué)的分支學(xué)科宏觀科學(xué)微觀科學(xué)主體是國家主體是企業(yè)產(chǎn)品、勞務(wù)的進出口低級形式的進口和出口高級形式的國外生產(chǎn)貨物和勞務(wù)跨越國境貨物和勞務(wù)跨越過境決策和管理跨越過境不直接面對消費者，無主要營銷活動直接面對消費者，從事市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、促銷、分銷等關(guān)聯(lián)活動國際營銷較之國際貿(mào)易的優(yōu)點通過國外投資設(shè)廠生產(chǎn)，避開貿(mào)易壁壘。享受外國政府制定的優(yōu)惠政策。利用外國低廉的勞動力和原材料，降低生產(chǎn)成本，提高利潤率，這些好處一般可在資源豐富的發(fā)展中國家獲得。利用國外的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗，這些好處一般可在發(fā)達國家獲得。生產(chǎn)接近市場、就地銷售，可更直接獲取當?shù)厥袌鲂畔?。案?重組湯姆遜繞道國際市場案例主體：集團市場地位：國內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國際市場趕超者市場意義：重組湯姆遜，為中國企業(yè)走出去樹立了一個戰(zhàn)略典范。市場效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為帶來了世界最先進的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，已經(jīng)成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。案例背景：近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢的國內(nèi)彩電業(yè)，在進軍國際市場時，面臨研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問題，有可能讓國內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù)升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。2003年11月4日，集團與法國湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國當?shù)貢r間11月24日，美國商務(wù)部初步裁定中國一些電視機生產(chǎn)商向美國市場傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長虹、、康佳、廈華4家強制調(diào)查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據(jù)了國內(nèi)出口到美國份額的半數(shù)以上。但正因為的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業(yè)留下的市場空白。重組湯姆遜事件回放2003年11月，集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司，集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及生產(chǎn)廠房、研發(fā)機構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司；而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、所有的銷售業(yè)務(wù)、以及所有彩電及的研發(fā)中心投入新公司。－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達1800萬臺，而2002年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。策略解析1.化解專利危機目前我國彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒有專利權(quán)。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購，但國內(nèi)企業(yè)依靠整機成本優(yōu)勢，在市場上還是有一定的話語權(quán)。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業(yè)提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小于20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每臺要價1美元。作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜，就輕易化解了專利危機。策略解析2.解決研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問題根據(jù)協(xié)議，湯姆遜全球所有的電視和研發(fā)中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機的所有主要專利和大部分數(shù)字電視與專利。合資公司成立以后，雖然仍會按照市場規(guī)則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產(chǎn)生新專利。很快，就以實質(zhì)行動證明了李東生的話。2003年年底，與湯姆遜研制生產(chǎn)的85背投電視，通過國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的驗證。85背投電視是“第五代背投”，此舉，使得它在背投領(lǐng)域，超越了長期領(lǐng)先的長虹。而且，這一突破也將為帶來豐厚的利潤。3.繞開貿(mào)易壁壘從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調(diào)查，并于1991年對我國彩電征收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調(diào)查。2003年11月24日，美國商務(wù)部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。如果裁決結(jié)果依然是肯定的，那么今后五年內(nèi)，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產(chǎn)企業(yè)來說，將是毀滅性的打擊。據(jù)統(tǒng)計，目前我國彩電出口到美國市場已經(jīng)超過400萬臺，如果征收高額關(guān)稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺的生產(chǎn)能力將被閑置。

如果不想坐以待斃，國內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來越嚴重的貿(mào)易壁壘。2002年9月，成功收購了德國老牌電視生產(chǎn)企業(yè)施耐德，通過建立歐洲生產(chǎn)基地，繞開了歐盟的貿(mào)易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產(chǎn)所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當?shù)氐膹妱萜放疲以跉W美已經(jīng)建立了相對完善的營銷網(wǎng)絡(luò)；其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強的優(yōu)勢。而且，湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。2004年，湯姆遜將通過其原先設(shè)在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區(qū)，從而重新邁進美國市場的大門。問題從國內(nèi)營銷轉(zhuǎn)向國際營銷，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？回答：最大的挑戰(zhàn)是市場環(huán)境的變化。能否應(yīng)對多層次的市場環(huán)境，并相應(yīng)制定或調(diào)整國際市場營銷戰(zhàn)略，是企業(yè)能否進入國際市場的關(guān)鍵。二、國際市場營銷任務(wù)分析國際市場營銷環(huán)境分析跨文化的消費者行為國際市場調(diào)研進入國際市場的戰(zhàn)略決策國際市場細分與目標市場確定產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)整制定國際價格戰(zhàn)略建立跨國的產(chǎn)品、服務(wù)分銷網(wǎng)絡(luò)整合的國際促銷組合策略建立與經(jīng)銷商、顧客之間的良好關(guān)系國際營銷活動的計劃、組織、控制案例2寶馬勇奪美國市場寶馬背景：寶馬()這一品牌在世界上享有很高的知名度，這種由德國制造的高檔豪華型轎車是全球技術(shù)最先進、造型最優(yōu)雅、性能最優(yōu)異的轎車之一。寶馬汽車公司在世界豪華型汽車市場上占有率超過10％。在美國市場的發(fā)展：——初始知名度低。早在1974年，寶馬公司就在美國設(shè)立了分公司，但知名度卻一直很低，甚至當時有不少美國消費者誤認為寶馬汽車是英國產(chǎn)品?！砩矸莸匚坏母邫n轎車。1974年至1978年，寶馬汽車在美國已躍變成一種能代表身份、地位的名牌轎車?！放铺嵘?。1980‘s中后期，美國出現(xiàn)低價革命的行銷新環(huán)境，日本高檔轎車開始搶奪美國市場，憑借其高明的廣告活動，寶馬保持和提升了其品牌地位。市場地位轉(zhuǎn)變的原因？1.市場重新定位1974年，為了拓展寶馬汽車在美國的潛在市場，寶馬投下巨資在美國收購建立自己的銷售渠道，并開展大量的廣告活動。埃米雷提一普利斯()廣告公司獲得寶馬汽車公司的廣告招標合同。當時美國市場上，卡迪拉克牌()汽車的銷售量為150000輛，林肯牌()為90000輛，奔馳牌()為40000輛。寶馬要在美國市場上獲得成功，勢必要從這些競爭對手中奪取市場。為測試寶馬汽車在消費者心目中的形象地位，埃一普廣告公司在美國西部進行了一項調(diào)查活動?；顒又?，埃一普廣告公司把一輛寶馬汽車與卡迪拉克、林肯等品牌汽車停放在一起，試探人們的反應(yīng)。調(diào)查結(jié)果表明，幾乎所有的人對寶馬汽車均無好感。他們嘲笑寶馬汽車的外形笨拙得像個鐵盒，輪軸露在外面有損雅觀。他們?yōu)樽约旱能囉须妱榆嚧啊⒄嫫ひ巫?、鍍鉻車身而自豪，而寶馬汽車在這些方面卻一樣沒有提供。寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精心的內(nèi)部設(shè)計沒有引起人們的注意。埃一普廣告公司決定把目標市場定位于戰(zhàn)后新一代人身上。這一代出生于美國的生育高峰期，與習(xí)慣于坐卡迪拉克汽車的父輩相比，他們有自己的個性、追求和偏好，渴求有一種新的品牌來標志他們的價值觀。寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精心的內(nèi)部設(shè)計正好吻合戰(zhàn)后新一代熱情好動；追求刺激的消費心理。因此，在這個新的市場上，寶馬汽車要充分利用其優(yōu)異的駕駛性能，而不是簡單地在電動車窗、皮革椅座、鍍鉻車身上和其他品牌競爭。起初，由于經(jīng)費限制，寶馬汽車的廣告都以印刷品形式出現(xiàn)，其目標主要是瞄準戰(zhàn)后新一代。寶馬汽車公司在廣告中全力宣傳其超人領(lǐng)先的技術(shù)和優(yōu)異的駕駛性能，并在此基礎(chǔ)上把寶馬樹立成為代表最新潮的豪華轎車。為進一步拓展目標市場，擴大銷售，1977年，寶馬汽車的廣告開始在電視屏幕上露面，主題仍然是宣傳其優(yōu)異的駕駛性能。寶馬汽車的銷售量開始迅速上升。1978年，寶馬汽車的銷售量直逼奔馳，達31439輛。寶馬已經(jīng)成為一種能顯示身份、地位的品牌。2.順應(yīng)市場環(huán)境變化80年代初，營銷環(huán)境有了新的變化。調(diào)查研究表明，消費者對汽車的質(zhì)量、安全和可靠性開始十分關(guān)注。政府己就這方面問題制定了系列法律。當時，許多汽車廠商在廣告中大力宣傳在碰撞過程中其汽車安全度如何，而寶馬汽車公司卻與眾不同，在廣告中大談其汽車在避免碰撞方面技術(shù)多么先進。極為典型的例子是寶馬汽車在一個廣告中大力宣傳其優(yōu)異的剎車系統(tǒng)。1986年，寶馬汽車的銷售量達到了96759輛的歷史最高紀錄。3.針對消費者心理調(diào)整競爭策略80年代末，在美國和歐洲出現(xiàn)新的行銷趨勢，低價革命和價值行銷逐漸抬頭，人們的購買心理發(fā)生了轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)后新一代步入中年后，價值觀發(fā)生變化：從原先的強調(diào)個性、講求身份地位演變成注重實效。80年代初，日本的豐田、日產(chǎn)和本田三家汽車公司都成功地進入美國市場，并且在跟美國汽車競爭過程中，獲得了高質(zhì)量聲譽。日本以、、等品牌擠入豪華轎車市場。這些品牌在外形上都仿制德國，但質(zhì)優(yōu)價廉、安全可靠，從而吸引了不少消費者。寶馬汽車公司的傳統(tǒng)市場正逐步讓位于諸如豐田、本田等日本汽車。自1986年以來，其銷售量逐年下降，1991年銷售量下降到5.2萬輛，比1986年幾乎減少一半。顯然，一個追求質(zhì)優(yōu)價廉的豪華轎車市場在不斷擴大，日本廠商定位于這個市場。這是一場超越寶馬汽車公司實力的競爭。寶馬不愿從價格上進行調(diào)整，就將車子優(yōu)良的性能與消費者自我實現(xiàn)的心理相結(jié)合。·駕駛凌志汽車，你感覺自己只是一個乘客，而駕駛寶馬汽車，則能使你感覺自己是一駕駛手，促進你有一種不斷進取、成為一名出色車手的欲望。·如果你感覺不到自己在駕車，你就會沒有安全感，而駕駛寶馬汽車，則讓你有一種主宰自我的感覺。自1992年2月起，寶馬汽車公司投資2500萬美元做廣告，介紹了其先進的技術(shù)和優(yōu)異的性能，并宣稱寶馬汽車能讓消費者淋漓盡致地享受到駕車的樂趣。1992年寶馬汽車的銷售額比上年增加了27％，這是在世界汽車普遍不景氣的情況下取得的三、國際營銷的驅(qū)動力與約束力1.國際營銷的驅(qū)動力（1）廣泛的發(fā)展機會（8）杠桿作用（2）來自全球的投資回報（3）新技術(shù)革命的推動（4）世界經(jīng)濟趨勢（5）國內(nèi)競爭的壓力（6）企業(yè)自身發(fā)展的需要（7）政府的鼓勵與支持經(jīng)驗移植規(guī)模效應(yīng)資源利用全球戰(zhàn)略2.國際營銷的約束力（1）國際市場的復(fù)雜多變（2）市場差異（3）管理近視癥和企業(yè)文化（4）更多更大的風(fēng)險（5）強大的競爭對手（6）貿(mào)易壁壘的阻擋（7）本土化的困難案例3斯沃琪手表如何成為世界級品牌？市場變化背景：瑞士鐘表業(yè)具有300年歷史的古老傳統(tǒng)，制表業(yè)是瑞士國家的象征。其行業(yè)的目標客戶是那些保守、富裕的消費者。20世紀70年代，瑞士制表業(yè)遭到嚴重破壞，以卡西歐（）、精工（）、西鐵城（）為代表的日本制表業(yè)，針對中低收入的消費者，采用數(shù)字技術(shù)，并且注重于低成本制造、普及性銷售、大面積市場推廣，使得手表銷量激增，直接導(dǎo)致瑞士制表業(yè)損失慘重。在不到10年的時間里，瑞士制表工人的數(shù)量從90萬下降到30萬。在1982年，兩家瑞士鐘表制造商，擁有歐米茄（）品牌的公司和擁有雷達（）、浪琴（）的公司，一年共損失1.2億美元，而這兩家公司年收入僅為11億美元。市場營銷策略的轉(zhuǎn)變：第一步：市場調(diào)研首先對市場進行測試，發(fā)現(xiàn)消費者可以接受瑞士表相對日本、香港產(chǎn)品稍貴一些的價格。市場顯示，瑞士手表具有產(chǎn)品差異優(yōu)勢，即使日本勞動力成本為零，瑞士手表仍會有市場。瑞士鐘表業(yè)決定大膽進入低價市場，提出近乎荒唐的挑戰(zhàn)：“找到一個方法，讓我們在瑞士以30美元的價格出售手表?！钡诙剑簩ふ业投耸袌龅牟町愋怨翱藢Φ蜋n市場進行細分，研究了年齡18-30歲的消費者。他認為要在這個市場上取得成功，必須能夠感知消費者口味的變化，這比掌握新的生產(chǎn)技術(shù)更重要。年青人沒有很多錢購買高檔表，但需要一種時尚來滿足個性化，跨過“經(jīng)濟型手表”門檻，進入“風(fēng)格時尚型”，第三步：生產(chǎn)工藝改進對生產(chǎn)制造工藝進行改進，并實現(xiàn)了一系列突破。例如，把手表零件從155個減少到51個，減少轉(zhuǎn)動部分，也就降低了損壞機率，并且組裝手表所需人手也少多了；新建自動裝配線，每天能生產(chǎn)35000塊斯沃琪手表和上百萬的零部件，勞動力成本從30%降到10%；保證質(zhì)量。手表的最低返修率是不到3%，而斯沃琪手表的返修率不到1%。第四步：精選營銷策略在營銷策略上：在表的命名上作文章，取名為“斯沃琪”。一方面這個名稱在世界主要語言上，聽起來都很好聽，很好記憶；另一方面，這個名字也向消費者傳達了休閑、時尚、自在的感覺，全球消費者都易接受。促銷上不落俗套，設(shè)計了一個巨大的斯沃琪手表條幅，長達152米，傳達簡單的信息：“斯沃琪——瑞士——60德國馬克”。該條幅從德國商業(yè)銀行總部大樓（法蘭克福最高的摩天大廈）懸掛到東京的銀座。消費者開始喜歡這種表了。第五步：塑造產(chǎn)品文化藝術(shù)內(nèi)涵特制有紀念意義的手表；設(shè)計創(chuàng)新，簡單的塑料斯沃琪表，被精心設(shè)計的手表外形和表帶所替代，有些手表的創(chuàng)意來自畢加索等藝術(shù)大師。對于消費者來講，一款斯沃琪手表就是一份情感的寄托，一份紀念品、一段歷史、一件工藝品。1983年到1992年間，斯沃琪手表銷售量更上一層樓，突破2億塊。這對任何一種新產(chǎn)品來講這都是了不起的壯舉。哈耶克及其合伙人，當初收購所花的1.5億瑞士法郎，現(xiàn)在已增值到50億瑞士法郎。有什么啟示？1.改變了消費者對手表的使用習(xí)慣。在1983年哈耶克推出新表以前，多數(shù)人一輩子用同一快表。手表永遠只體現(xiàn)可靠的計時功能。哈耶克說服他們在不同場合，為不同目的而戴不同式樣的手表。2.細分并鎖定目標客戶群即18-35歲的消費群，甚至擴展到崇尚年輕心態(tài)的中年人。哈耶克給予斯沃琪手表加注了情感。不僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品，更是一種有滋味的招人喜愛的裝飾品，像耳環(huán)或領(lǐng)帶一樣。這給戴表者一種反傳統(tǒng)的獨特形象，并傳達了“時尚、刺激、情趣、紀念、高質(zhì)量、低成本”的信息。3.差異化營銷。在低價位市場，斯沃琪以獨特飾物的形象出現(xiàn)，在消費者心中與同樣低價的日本、香港手表區(qū)分開來，做到了差異化營銷，讓消費者覺得“不同”而購買。而購買。而國內(nèi)有些企業(yè)不知如何與競爭對手形成差異，或者僅在物理屬性（外現(xiàn)，配方等）上進行相比。斯沃琪手表這一定位優(yōu)勢不無借鑒作用。哈耶克創(chuàng)造了斯沃琪手表的神話。他拋棄了傳統(tǒng)工藝、技術(shù)、生產(chǎn)、資產(chǎn)和銷售關(guān)系，轉(zhuǎn)向更柔和、更富有主觀色彩的消費者行為、消費者偏好和消費者情感，并且針對這個需求，采取更先進的工藝制造和溝通（促銷）方式，將企業(yè)與消費者的關(guān)系長遠維持下去。以“新”、“奇”來推動市場，迅速吸收消費者的眼光，迎合年輕人消費心態(tài)的轉(zhuǎn)變，“求新”、“求變”、“反傳統(tǒng)”；與消費者建立感情、舉辦活動、傳遞信息，吸引消費者連續(xù)購買；緊跟時尚與宣傳配合，讓斯沃琪手表乘坐美國航天飛機環(huán)繞地球等；將斯沃琪手表變成藝術(shù)品，與藝術(shù)大師合作，對產(chǎn)品限量生產(chǎn)。每年的斯沃琪都有不同，一直讓消費者保持渴望，并引發(fā)下一輪的購買沖勁。營銷的思想變化過程：生產(chǎn)導(dǎo)向——“我生產(chǎn)什么，就賣什么”；產(chǎn)品導(dǎo)向——“酒好不怕巷子深”；推銷導(dǎo)向——“我賣什么，就讓你買什么”；營銷導(dǎo)向——“市場需要什么，就生產(chǎn)什么”；生態(tài)/營銷導(dǎo)向——營銷導(dǎo)向必須注重保持企業(yè)與市場“生態(tài)環(huán)境”的動態(tài)平衡；社會/營銷導(dǎo)向——營銷導(dǎo)向必須兼顧社會整體利益和顧客長遠利益。四、顧客導(dǎo)向時代的市場營銷在20世紀20、30年代，企業(yè)都持產(chǎn)品或推銷主導(dǎo)的觀念。專注于產(chǎn)品質(zhì)量并不是壞事，但如果產(chǎn)品本身就不是消費者所需求的，那么，質(zhì)量好又有什么用呢?同樣，如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合消費者的需求，等到生產(chǎn)出來之后再求諸于“強力”推銷，則更有悖倫理和道德。20世紀50年代，營銷大師科特勒提出“是營銷而不是生產(chǎn)，將決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，制定什么樣的價格，在何處以及如何銷售或廣告”。產(chǎn)品、推銷向營銷的轉(zhuǎn)變1957年，通用電氣公司的約翰·麥克金特立克闡述了“市場營銷觀念”的哲學(xué)，聲稱它是公司效率和長期盈利的關(guān)鍵。他認為，當一個組織腳踏實地地從發(fā)現(xiàn)顧客的需要，然后給予各種服務(wù)，到最后使顧客得到滿足，它便是以最佳方式滿足了組織自身的目標。市場營銷概念的重點從“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)向“以銷定產(chǎn)”。從“以產(chǎn)定銷”到“以銷定產(chǎn)”是公司經(jīng)營觀念或市場觀念的一次重大史詩般的飛躍。1960年美國密西根大學(xué)教授J·麥卡錫提出的4P理論。麥卡錫的著名“4p”組合：產(chǎn)品（）價格（）通路（）促銷（）4P理論20世紀60年代，大衛(wèi)·奧格威提出品牌形象論，認為描繪品牌形象比強調(diào)產(chǎn)品具體差異要重要得多。觀點：1.主張廣告目標就是創(chuàng)造品牌形象差異，著眼于品牌的長遠發(fā)展而不是追求短期利益。2.認為消費者購買時看重的是實質(zhì)與心理利益之和，而形象化的品牌就是帶來品牌的心理利益。在此理論指導(dǎo)下，奧格威成功策劃了勞斯萊斯汽車、哈撒韋襯衫等國際知名品牌。品牌形象定位——創(chuàng)造新的差異贏取市場在競爭日趨激烈的市場中，如何創(chuàng)造出與對手有別的差異是公司營銷中的一大焦點。20世紀70年代的定位論，不僅以更大的創(chuàng)意提供了新的思路和方法，而且成為整個營銷活動的戰(zhàn)略制高點，是決定諸多策略的出發(fā)點和依據(jù)。定位80年代以來，顧客滿意度（）營銷戰(zhàn)略觀念在日本、歐美各國興起。科特勒認為“滿意是一種感覺狀態(tài)的水平，它來源于對一件產(chǎn)品所設(shè)想的績效或產(chǎn)出與人們的期望所進行的比較”。公司營銷的目標就是提高期望同時提升績效，追求所謂的“整體顧客滿意”（）。20年后，顧客滿意（）進一步發(fā)展為顧客關(guān)系管理（）。已成為21世紀營銷管理中最核心的概念之一。摩托羅拉、施樂、聯(lián)邦捷運、，麗茲·卡爾頓飯店（一）、德州儀器、＆T等公司先后獲得此殊榮，他們無不在顧客滿意度方面表現(xiàn)卓越。

顧客滿意度80年代未以來，西方營銷界一個廣為流傳的概念是“品牌資產(chǎn)”。其主要貢獻者是品牌專家大衛(wèi)·A·艾克（）等人。品牌資產(chǎn)的5大元素是：品牌忠誠（）、品牌知名度（）、心目中的品質(zhì)（），品牌聯(lián)想（）和其他獨有資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)作為公司最有價值的資產(chǎn)，又是一種無形資產(chǎn)，品牌資產(chǎn)評估成為關(guān)注的一大焦點，有關(guān)的研究大量展開，國際上開兩大權(quán)威機構(gòu)，每年或每兩年發(fā)布全球品牌評估報告，受到廣泛注目。品牌資產(chǎn)90年代:整合營銷傳播（）奧美（O＆M）這個整合營銷傳播的跨國廣告公司，給出具操作性的定義：融合各種傳播技能與方式。為客戶解決市場的問題或創(chuàng)造宣傳的機會。整合營銷傳播首先是整合各種營銷工具，如把廣告、公關(guān)、促銷、直效營銷等現(xiàn)存的傳播工具結(jié)合在一起，使其發(fā)揮更大的功效。其次，整合營銷還包括公司內(nèi)部管理運作與營銷傳播的協(xié)調(diào)問題。也就是說光有各種營銷工具的結(jié)合還不夠，沒有與傳播所對應(yīng)的企業(yè)形象的確立，整合營銷傳播效果仍有限。整合營銷涉及到企業(yè)內(nèi)部理念、形象、管理組織的變化，又不是由營銷界、傳播界所決定的。8090年代：關(guān)系營銷——回歸到人營銷歷經(jīng)百年之后，關(guān)注的焦點終于回到了營銷活動的主體——人及人的關(guān)系上，這可以說是一種回歸。1985年，巴巴拉·本德·杰克遜強調(diào)了關(guān)系營銷（1）的重要性。關(guān)系營銷是建立維系和發(fā)展顧客關(guān)系的營銷過程，目標是致力建立顧客的忠誠度。它有別于傳統(tǒng)的交易營銷，為顧客增加經(jīng)濟的、社會的、技術(shù)支持的等附加值。關(guān)系營銷更能把握住營銷概念的精神實質(zhì)。公司不僅是達成購買而是要建立各種關(guān)系。90年代未：互聯(lián)網(wǎng)營銷（E－）利用全球網(wǎng)絡(luò)為平臺展開營銷活動，是有史以來營銷領(lǐng)域的最大創(chuàng)新。引發(fā)全面的、多樣化的變革，使營銷學(xué)長期追求的夢想成為可操作的現(xiàn)實(如：將市場細分精細到一對一的地步)；同時又使顧客關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變遷（顧客參與的營銷）。它使營銷通路的效率和結(jié)構(gòu)煥然一新；又使營銷傳播的游戲規(guī)則重新制定.21世紀營銷領(lǐng)域的創(chuàng)新焦點是互聯(lián)網(wǎng)營銷。1。生產(chǎn)觀念：重生產(chǎn)能力和成本2。產(chǎn)品觀念：重產(chǎn)品本身和技術(shù)開發(fā)3。推銷觀念；重推銷或銷售能力4。市場營銷概念：重顧客的滿意5.社會營銷觀念：兼顧公司利潤、消費者需求、公眾利益小結(jié)：案例：麥當勞“變臉”變年輕市場地位：世界快餐食品老大，但是近年來在全球各地市場受到了其他快餐品牌的挑戰(zhàn)。在中國市場曾一直屈居肯德基之下。市場意義：麥當勞在全球同步推出的“我就喜歡”品牌更新活動，麥當勞一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂形象，變成年輕化、時尚化的嘻哈形象。市場效果：麥當勞公司的2003年11月份銷售收入增長了14.9%,亞太地區(qū)的銷售收入增長了16.2%。公司的股價逆市上漲，創(chuàng)下了16個月以來的新高。摩根集團2003年12月稱，麥當勞在全球經(jīng)營已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當勞的股票評級從“一般市場表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場表現(xiàn)”。案例背景：2002年的麥當勞可謂麻煩不斷，10月，麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70%，2002年第四季度公司第一次出現(xiàn)了虧損。2002年11月8日，麥當勞總部宣布，公司將從3個國家完全撤出，并關(guān)閉其他10個國家的175家連鎖店。在中國大陸，麥當勞各方面的表現(xiàn)一直比肯德基遜色。近兩年，麥當勞在本土被漢堡王等快餐店搶去了不少市場份額，在亞洲、中東等地銷售額下降明顯?？觳褪称穼οM者健康的影響、民族和文化意識，以及品牌老化是麥當勞在全球和中國遇到大麻煩的三大主要原因。

2002年初，麥當勞新的全球首席營銷官拉里·萊特（）上任。他是品牌價值管理”（）體系的創(chuàng)立者之一，上任后策劃了麥當勞歷史上第一次品牌更新計劃，取代了以前以“微笑”為主體的營銷活動。策略分析：1.使品牌年輕化。麥當勞面臨的最大困擾就是“品牌老化”的問題。米爾頓·科特勒先生說，麥當勞以前并沒有首席營銷官的職位，50年不變的“麥當勞叔叔”就是麥當勞的“首席快樂官”（）。以前，笑容可掬的“麥當勞叔叔”對于兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的“品牌代言人”。但隨著時間推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著社會外部環(huán)境的變化已經(jīng)很陳舊。根據(jù)麥當勞做的一次顧客調(diào)查，很多年輕消費者認為“麥當勞叔叔”的形象非常老土、可笑。年輕的嘻哈一族覺得麥當勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險的舉動。

“我就喜歡”把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。以在中國地區(qū)為例，首先，廣告語就贏得了很多年輕人的好評，一個中學(xué)生在被問及對麥當勞廣告的看法時說：“‘我就喜歡’里面的‘就’字很酷，我特別欣賞。”中文麥當勞歌曲的創(chuàng)作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創(chuàng)作的帶有嘻哈和曲風(fēng)的《我就喜歡》主題曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關(guān)注。2.加快本地化步伐麥當勞在中國一直堅持自己獨資開設(shè)連鎖店，沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營的擴張方式。最關(guān)鍵的原因的擔(dān)心公司對加盟店的控制力不強，不利于維護麥當勞的整體形象和服務(wù)的標準化。麥當勞和肯德基兩大洋快餐巨頭在中國的南轅北轍，主要是因為這兩個公司一個遵循的是“全球化”策略，而另一個實行的是“本地化”策略。2003年8月，麥當勞批準了中國大陸第一個特許加盟商天津的許女士，并表示近期將批準5個特許加盟商。2003年，麥當勞已經(jīng)在臺灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”等東方口味食品，中國大陸也推出了“板燒雞腿漢堡”。麥當勞公司的營銷人員稱：“麥當勞未來還會不斷有新的產(chǎn)品推出，以順應(yīng)消費者求新求變的需求。3.協(xié)作營銷為了配合麥當勞的品牌更新活動，2003年11月24日，兩個“M”——麥當勞與“動感地帶”（）結(jié)成了合作聯(lián)盟，并共同推出了一系列的“我的地盤，我就喜歡”的“通信+快餐”的協(xié)同營銷活動。雖然這兩個2003年非常出位的品牌經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍根本不相干，但是共同的目標受眾和它們希望傳達的品牌個性，讓它們成為了“同道兄弟”。麥當勞中國餐廳推出了只有動感地帶成員才能以15元價格享用的原價21.5元的“動感套餐”。每月的“動感套餐”由會員通過短信、彩信和網(wǎng)上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓消費者感受到自己的特權(quán)。動感地帶一直宣傳一種很鮮明的品牌態(tài)度——“我的地盤聽我的”，在年輕人中的認同感非常高，麥當勞極為看重這一點。而對動感地帶的客戶來講，購買麥當勞的產(chǎn)品在價格上可以得到優(yōu)惠，這是一種特權(quán)感，可以得到雙贏。以前他們來麥當勞只是吃漢堡、薯條，麥當勞兒童游樂場的設(shè)備讓他們認為自己不屬于這里?，F(xiàn)在，由于動感地帶的介入，使得他們更加有滿足感和歸屬感。第二章國際市場營銷環(huán)境一、國際市場營銷的經(jīng)濟環(huán)境二、國際市場營銷的社會文化環(huán)境三、國際市場營銷的政治法律環(huán)境四、國際市場營銷的科學(xué)技術(shù)環(huán)境了解國際市場營銷的影響因素掌握并會分析不同文化類型了解并會分析當?shù)亍⒈緡蛧H法律本章學(xué)習(xí)目的競爭者公眾與社會輿論人口環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境物質(zhì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治環(huán)境文化環(huán)境供應(yīng)商企業(yè)營銷中介單位顧客企業(yè)總是在一定的不斷變化的外部環(huán)境中開展營銷活動。外部營銷環(huán)境既給企業(yè)提供新的市場機會；又給企業(yè)帶來威脅。營銷環(huán)境研究的意義宏觀營銷環(huán)境因素：包括人口、經(jīng)濟、政治、法律、科學(xué)技術(shù)、社會文化及自然地理等。微觀營銷環(huán)境因素：指與企業(yè)聯(lián)系緊密，直接影響其營銷能力的各種參與者，如供應(yīng)商、營銷中間商、顧客、競爭者以及社會公眾和影響營銷決策的企業(yè)內(nèi)部各個部門。微觀營銷環(huán)境直接影響和制約企業(yè)的營銷活動，宏觀營銷環(huán)境則是以微觀營銷環(huán)境為媒介間接影響和制約企業(yè)的營銷活動。宏觀營銷環(huán)境與微觀營銷環(huán)境一、國際營銷的經(jīng)濟環(huán)境市場規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展水平其他經(jīng)濟問題人口狀況收入狀況人口數(shù)量、增長率、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布人口數(shù)量、增長率、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布通貨膨脹失業(yè)國際收支負債匯率風(fēng)險度量國際市場規(guī)模的主要經(jīng)濟指標一、人口1、人口數(shù)量2、人口增長率3、人口年齡結(jié)構(gòu)4、人口的地理分布二、收入1、國內(nèi)生產(chǎn)總值（）2、人均收入3、可支配的收入——是影響購買力水平的各種因素，即：：對中間產(chǎn)品、工業(yè)用品和社會集團消費品需求量影響大人均：對家庭消費品需求規(guī)模影響大收入：沒有收入，人們的需要和欲望就不能轉(zhuǎn)化為有貨幣支付能力的需求。一定的收入與人口因素結(jié)合，可以預(yù)測市場潛力。支出：收入反映潛在的購買力水平，支出真正決定實行的購買力，并影響消費構(gòu)成。儲蓄和信貸：影響一定時期的需求總量，可導(dǎo)致市場需求構(gòu)成的變化。經(jīng)濟環(huán)境分析的主要內(nèi)容具體分析：（1）消費者收入的變化——包括個人工資、紅利、租金、退休金、饋贈等收入。 消費者的購買力來自消費者收入（2）消費者支出模式的變化——主要受消費者收入的影響?！岸鞲駹柖伞?。食物消費支出恩格爾系數(shù)=———————×100%總消費支出

隨著家庭收入增加，飲食支出占家庭收入的比重就會下降；文化娛樂等方面的支出占家庭收入的比重上升。全球化區(qū)域一體化高科技含量產(chǎn)品在市場上所占比重越來越大。大批高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)形成，且規(guī)模越來越大。（信息、計算機、微電子、材料、生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)等）貿(mào)易保護主義當今世界經(jīng)濟的現(xiàn)狀與變化趨勢案例1：2004廣東消費能力分析2004年廣東省城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13627.65元，比上年增長10.1%；人均消費性支出10694.79元，增長11.0%，消費金額首次突破萬元大關(guān)，不少居民家庭的購買力已達到十萬元級。

2004年居民人均財產(chǎn)性收入371.29元，增長20.7%，其中人均出租房的收入252.66元，大幅增長48.9%，占人均財產(chǎn)性收入68.1%。

由于部分家用汽車的價格不斷下調(diào)和政府公車改革的推行，造就了2004年車市的火爆。2004年廣東省城鎮(zhèn)居民家庭購買家用汽車的平均單價為14.5萬元，每百戶居民家庭擁有量為6.56輛，增長50.8%，家用汽車進入尋常百姓家庭的步伐已經(jīng)加快。

88%的城鎮(zhèn)居民家庭居住自有房，比上年增加2.7個百分點，人均住房建筑面積32.50平方米，比上年增加0.74平方米，有93.4%居民家庭的住宅建筑式樣為單棟住宅或帶有廚房衛(wèi)生間等配套設(shè)施的套房，比上年增加0.8個百分點，其中商品房占全部住房的比例為18.4%，比上年增加6個百分點。調(diào)查資料顯示，有18%的居民家庭擁有兩套以上住房。按經(jīng)濟結(jié)構(gòu)分類（1）自給自足型經(jīng)濟：農(nóng)業(yè)經(jīng)濟為主，市場機會較少（2）發(fā)達國家型經(jīng)濟：制成品和資金的輸出者（3）新興工業(yè)化國家或地區(qū)型經(jīng)濟：制造品需求較大（4）原料輸出型經(jīng)濟：機器設(shè)備、部分奢侈品按經(jīng)濟發(fā)達程度分類（1）三大發(fā)達經(jīng)濟：美國、歐盟和日本（全球顧客集中地，類似的需求、欲望和生活方式）（2）新興市場：如中國、印尼、巴西（貧富差距大，飽含市場機會）（3）不發(fā)達國家東道國的經(jīng)濟類型聯(lián)合國采用恩格爾系數(shù)評價各國窮富絕對貧窮：＞60%免強度日：5060%小康水平：4050%富裕水平：3040%最富裕水平：＜30%目前世界各國，北美、西歐、北歐、南歐、日本、澳大利亞、中東、石油富國，其系數(shù)大多在25%以下，而發(fā)展中國家則大多數(shù)超過45%二、社會文化環(huán)境主要內(nèi)容：1.語言2.教育3.宗教4.社會組織5.風(fēng)俗習(xí)慣文化差異貫穿談判過程非任務(wù)性的試探階段相關(guān)信息交換階段說服階段讓步與達成協(xié)議階段1984年，一個比利時地毯商人，為了把自己的地毯打進阿拉伯市場，根據(jù)阿拉伯國家穆斯林教徒跪在地毯上做朝拜時，必須面向麥加城方向的特點，特意設(shè)計了一種地毯。這種地毯中間嵌有永遠指向麥加城方向的指針，這樣，教徒只要鋪上了地毯，就能知道麥加城的方向所在。這一地毯一上市，就受到穆斯林教徒的廣為歡迎，成了供不應(yīng)求的熱門貨。三、政治法律環(huán)境政治穩(wěn)定性、政治風(fēng)險、國際關(guān)系法律制度的差異；本國法律、東道國法律和國際法律的影響影響產(chǎn)品、價格、促銷和渠道策略保護消費者利益、生產(chǎn)者和銷售者利益、公平競爭、調(diào)整國際經(jīng)貿(mào)行為案例：抵制日貨“抵制日貨，從你我做起！你每直接或間接地購買100元日本貨，你就：為日本廠家增加40元的毛利收入；為日本企業(yè)增加了20元的擴張資本；為日本政府增加了5元的稅收收入；給日本的所謂自衛(wèi)隊增加了10顆子彈；多印6～8頁的反華教科書和文件；送給小泉參拜鬼社的汽油費“。2005年4月，中國各地掀起的抵制日貨口號事件背景：中日之間沖突升級導(dǎo)火線：1.日本要求成為聯(lián)合國安理會的常任理事國2.日本修改教科書，否認南京大屠殺其他爭議：3.日本將存在爭議的東海深海天然氣開采權(quán)給私人企業(yè)4.中日對釣魚島問題的分歧5.日本拒絕對中國慰安婦賠償?shù)取?。。。四、科學(xué)技術(shù)環(huán)境許多新型營銷方式的出現(xiàn):——互聯(lián)網(wǎng)營銷——電話營銷案例:柯達的網(wǎng)絡(luò)營銷作為全球馳名品牌的擁有者，伊斯曼·柯達公司具有悠久的歷史，并是《財富》500強中的恒星。但近年來，它在膠卷、傳統(tǒng)相機、數(shù)碼相機、沖洗藥劑、復(fù)印機、等領(lǐng)域中均受到來自日本、本國甚至臺灣產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，500強排名也從1989年第18位一路下滑至1997年的第269位，個別分析家甚至認為，柯達公司是個已經(jīng)無法再發(fā)展的成熟企業(yè)。而柯達網(wǎng)站就是在這一嚴峻形勢下起動運作的，它的使命是：介紹產(chǎn)品、樹立形象、以成相后的增值性服務(wù)來爭取客戶?？逻_總裁指出：“如果我們認為我們過去是造膠卷，我們今后是搞數(shù)碼，那我們就會出問題。但是，如果我們清楚知道我們過去的業(yè)務(wù)是照片，今后也是照片的話，那么我們就會利用一切現(xiàn)有的技術(shù)”。問題：面對復(fù)雜多變的國際環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當怎么做？法國時裝界巨腕皮爾·卡丹，是一位擁800多家公司、年收入達100億法郎的成功經(jīng)營者。公司遍布100多個國家和地區(qū)，200多萬員工。皮爾·卡丹成功的最大秘訣就是捷足光登，搶在其他競爭對手之前出人意料地占領(lǐng)市場。1957年，當日本還未完全從戰(zhàn)爭中恢復(fù)，皮爾·卡丹就奔赴日本進行實地考察。之后，他不顧眾多同行的冷嘲熱諷，在日本開設(shè)了第一家皮爾·卡丹時裝公司。如今，他在日本的營業(yè)收入每年高達2.5億美元，使所有同行望塵莫及。1979年，皮爾·卡丹首先進軍中國大陸，同樣引來同行的竊笑。但現(xiàn)在中國大多數(shù)市民，特別是青年人，只要提起皮爾·卡丹時裝，沒有不知道的。策略1：市場先入1970年，美國國會修訂“感化空氣法案”，決定1975年起將實行嚴格的汽車排廢標準。形勢變化給日本本田汽車公司帶來了意想不到的好運。當時美國派了一位用戶監(jiān)察員訪問日本，日本汽車制造商大都對他不以為然．而本田汽車公司總裁本田宗一郎卻與他進行推心置腹的長談。此后，本田先生同他的設(shè)計人員開始了新型汽車的設(shè)計，目的在于減少汽車排出的污染以及節(jié)省汽油，發(fā)明了新裝置“復(fù)合可控旋渦式燃燒”。1975年，當裝有這種裝置的新型本田汽車面世的時候，在工程界引起了一陣轟動。一個月后，阿拉