思文凱網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)與多媒體業(yè)的新格局

思文凱網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)與多媒體業(yè)的新格局

生死經(jīng)驗(yàn)不可忘記，恢復(fù)階段的“恢復(fù)”是必要的。這是為了防止相信的人再次感到危險(xiǎn)。三年涅槃后,愛立信在新的服務(wù)“藍(lán)?！崩懥似严癫簧偃鸬淦髽I(yè)管理者一樣,愛立信CEO思文凱在做決定時(shí)也傾向于三思而后行。在強(qiáng)調(diào)速度制勝的今天,這樣的謹(jǐn)慎似乎已顯得有些不合時(shí)宜。盡管如此,當(dāng)愛立信9月16日宣布進(jìn)行全面重組時(shí),許多人還是不免或多或少感到詫異。思文凱表示,愛立信將重組為網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)與多煤體三大業(yè)務(wù)部門,新的架構(gòu)將于2007年1月1日起正式實(shí)施。網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)實(shí)技術(shù)此次結(jié)構(gòu)調(diào)整堪稱思文凱在愛立信發(fā)動(dòng)的“二次革命”。1998年至2003年,受電信業(yè)寒潮的影響,愛立信險(xiǎn)象環(huán)生。5年時(shí)間里4位CEO走馬燈似的頻頻更迭,雖經(jīng)多次重組,但仍無濟(jì)于事,直到董事會(huì)幾乎像有病亂投醫(yī)一樣找到“對(duì)電信一竅不通”的思文凱。在這位很不為人看好的前鎖業(yè)公司CEO領(lǐng)導(dǎo)下,愛立信實(shí)現(xiàn)了起死回生的傳奇。當(dāng)然,這其中的確不乏天時(shí)地利,比如其前任推行的大幅裁員政策所產(chǎn)生的滯后效應(yīng),電信業(yè)的回暖等。不過,思文凱對(duì)愛立信的“術(shù)后調(diào)理”也同樣至關(guān)重要。在3年的“調(diào)理”之后,思文凱終于決定給愛立信加力。他說:“我們比以前更強(qiáng)大了,現(xiàn)在應(yīng)該加快業(yè)務(wù)發(fā)展步伐,并在通信與媒體融合過程中確立我們的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位?！备鶕?jù)重組方案,愛立信網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部將包括移動(dòng)和固定接人、骨干和傳輸網(wǎng)絡(luò)以及下一代IP網(wǎng)絡(luò)。此前的系統(tǒng)、接入和寬帶網(wǎng)絡(luò)部以及愛立信功率模塊(PowerModules)和愛立信有線業(yè)務(wù)部將納入新組建的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)部,員工約21500人。多媒體業(yè)務(wù)部將包括原來的系統(tǒng)部、愛立信移動(dòng)平臺(tái)部、愛立信消費(fèi)者和企業(yè)實(shí)驗(yàn)室等,員工共約4000人。全球服務(wù)業(yè)務(wù)部包括專業(yè)服務(wù)部以及網(wǎng)絡(luò)展示(NetworkRollout),共有員工大約23000名。多媒體市場(chǎng)的發(fā)展又有賴于下一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步。為此,愛立信準(zhǔn)備新雇500名工程師,加強(qiáng)下一代IP網(wǎng)絡(luò)和多媒體技術(shù)的研發(fā)。據(jù)悉,目前愛立信每年大約投入5億一6億歐元用于下一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研發(fā)。自詡為“瑞典北部鄉(xiāng)下人”的思文凱對(duì)3G及之后愛立信的前景充滿樂觀。他指出,3G及由3G演化的HSPA(高速分組接入,包括HSDPA和HSUPA)技術(shù)已經(jīng)商業(yè)化。目前,全球已有30多家電信運(yùn)營(yíng)商采用愛立信的HSPA技術(shù)?！耙苿?dòng)寬帶為新的服務(wù)鋪平了道路?！痹谌ツ甑膩喼揠娦艜?huì)議上,思文凱就曾表示,“在這些新服務(wù)中,內(nèi)容和媒體扮演著至關(guān)重要的角色?！睈哿⑿烹m然在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面處于領(lǐng)先,但隨著固移融合的趨勢(shì)愈發(fā)明顯,思文凱不得不考慮一些補(bǔ)救措施。去年,愛立信收購(gòu)馬可尼公司,獲得了后者的光網(wǎng)設(shè)備、寬帶接入產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品及研發(fā)業(yè)務(wù),從而填補(bǔ)了愛立信在固定網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域的不足,進(jìn)一步增加了愛立信在固移融合時(shí)代的勝算概率。為確保其未來的市場(chǎng)地位,思文凱上任后,愛立信頻頻出招。2003年,愛立信推出了能提高GSM網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳統(tǒng)速度和能力的EDGE(增強(qiáng)型數(shù)據(jù)速率GSM演進(jìn)技術(shù))網(wǎng),這是全球第一個(gè)商業(yè)化EDGE網(wǎng)絡(luò)。第二年,愛立信率先推出具有IMS(IP多媒體子系統(tǒng))的網(wǎng)絡(luò)。2005年,愛立信又首先在現(xiàn)實(shí)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中采用HSDPA(高速下行分組接入)技術(shù),使移動(dòng)用戶實(shí)現(xiàn)了寬帶接入。盡管如此,思文凱始終沒有忘記,技術(shù)只是保證公司成功的因素之一。“與以往相比,在現(xiàn)在的愛立信,客戶扮演更加中心的角色?！彼粩嗝鞔_指出這一點(diǎn),它也正是愛立信此次重組的最要目的之一。新組織架構(gòu)中,客戶導(dǎo)向的特點(diǎn)更加鮮明,調(diào)整后每個(gè)事業(yè)部可以根據(jù)特定市場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)化配置,以便更好地為客戶服務(wù)。思文凱與運(yùn)營(yíng)商在此次重組中,愛立信的服務(wù)業(yè)務(wù)所受影響不大,主要原因在于該業(yè)務(wù)正處于穩(wěn)步發(fā)展的良好時(shí)期。事實(shí)上,服務(wù)業(yè)務(wù)正是思文凱任愛立信CEO三年以來最驕人的業(yè)績(jī)亮點(diǎn)。愛立信的服務(wù)業(yè)務(wù)始于1999年。思文凱上任后大膽擴(kuò)大了服務(wù)業(yè)務(wù)的范疇,進(jìn)入了電信網(wǎng)絡(luò)管理、虛擬空間服務(wù)以及系統(tǒng)集成服務(wù)。目前,其服務(wù)業(yè)務(wù)涉及網(wǎng)絡(luò)展示以及網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)、咨詢、培訓(xùn)和系統(tǒng)集成等,在全球140個(gè)國(guó)家共有21000名員工。在服務(wù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)中,增長(zhǎng)最快的是虛擬空間服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)。2005年,愛立信的網(wǎng)絡(luò)管理業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了29%。2006年第一季度,這項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入又同比增長(zhǎng)60%,將近達(dá)到10億美元。過去3年,愛立信總共為大約30家移動(dòng)電信運(yùn)營(yíng)商提供網(wǎng)絡(luò)管理方面的服務(wù),它還設(shè)立了移動(dòng)內(nèi)容虛擬空間服務(wù)和移動(dòng)商務(wù)交易平臺(tái),使電信運(yùn)營(yíng)商能夠?qū)⑵湟环N或多種內(nèi)容應(yīng)用外包給愛立信。據(jù)業(yè)內(nèi)專家表示,目前愛立信在全球電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)外包服務(wù)市場(chǎng)中已居第一。2005年,愛立信通過外包合同為全球大約3800萬用戶提供電信服務(wù)。電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)也為愛立信創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì),這其中不僅包括銷售硬件的機(jī)會(huì),也包括服務(wù)方面的機(jī)會(huì)。憑著其技術(shù)實(shí)力,愛立信屢有斬獲。在美國(guó)Cingular公司將其網(wǎng)絡(luò)升級(jí)為WCDMA/HSDPA網(wǎng)絡(luò)時(shí),愛立信是主要的集成商。另一家美國(guó)電信公司——SprintNextel安裝IP多媒體子系統(tǒng)時(shí),愛立信也是主要集成商,盡管SprintNextel是CDMA運(yùn)營(yíng)商而愛立信已不再生產(chǎn)CDMA設(shè)備。愛立信還為加拿大的Rogers等多家公司提供IP多媒體子系統(tǒng)方面的集成。據(jù)了解,2005年愛立信在全球范圍內(nèi)規(guī)劃、建設(shè)和整合的網(wǎng)絡(luò)多達(dá)800個(gè)。電信技術(shù)培訓(xùn)也是愛立信服務(wù)業(yè)務(wù)的重頭之一。該公司在全球設(shè)有28個(gè)培訓(xùn)中心,每年為75000名學(xué)員提供500種課程培訓(xùn)。去年,巴西電信運(yùn)營(yíng)商Claro公司從CDMA網(wǎng)絡(luò)升級(jí)為GSM網(wǎng)絡(luò)時(shí),選擇愛立信為該公司技術(shù)員提供培訓(xùn),而其實(shí)Claro公司的設(shè)備是由其他電信設(shè)備公司供應(yīng)的。2005年是愛立信服務(wù)業(yè)務(wù)全面開花的一年,服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了310億瑞典克朗(約39億美元),占營(yíng)業(yè)收入總額的21.8%。更令人矚目的是它拿到了令競(jìng)爭(zhēng)者垂涎的一筆大單。2005年12月,愛立信與和記黃浦子公司——“3(英國(guó))公司”簽訂一個(gè)為期7年的合同,為后者在英國(guó)建設(shè)、管理和發(fā)展3G/WCDMA網(wǎng)絡(luò)。這是愛立信100多年來最大的一筆合同。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議,愛立信不僅為3(英國(guó))公司提供設(shè)備,而且還提供額外的技術(shù)和相關(guān)服務(wù)。愛立信沒有透露合同金額,但據(jù)估計(jì)可能達(dá)到30億至35億美元(包括電信設(shè)備在內(nèi))。在此之前,愛立信已經(jīng)從3(澳大利亞)和3(意大利）拿到了類似合同。在思文凱看來,這是一個(gè)仍具很大潛力的市場(chǎng)。他指出,電信運(yùn)營(yíng)商正在設(shè)法降低成本,而電信網(wǎng)絡(luò)外包是提高運(yùn)營(yíng)商效率的手段之一,而“愛立信可為運(yùn)營(yíng)商降低15%—20%的成本”。他相信,隨著移動(dòng)電話通話量的顯著下降,運(yùn)營(yíng)商們將不得不采取更多措施以降低成本。這正是愛立信的機(jī)會(huì)所在。愛立信估計(jì),目前外包電信服務(wù)市場(chǎng)大約為550億美元,全球大約有3%-4%的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)由第三方管理。服務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也使思文凱能夠在愛立信更從容地選擇一條自主增長(zhǎng)的道路。在執(zhí)掌愛立信帥印前,思文凱是瑞典制鎖公司亞瑟合萊(AssaAbloy)的CEO。通過100余起并購(gòu),思文凱將原先名不見經(jīng)傳的亞瑟合萊公司打造成了世界鎖業(yè)巨頭。但在愛立信,思文凱走的卻是截然不同的另一條路。阿爾卡特與朗訊宣布合并后,有分析師曾預(yù)期愛立信也會(huì)采取類似行動(dòng)。但思文凱明確表示,雖然愛立信并不乏有意與之合并的對(duì)象,他卻寧愿選擇有機(jī)增長(zhǎng),“因?yàn)橹卮蟛①?gòu)會(huì)阻礙利潤(rùn)增長(zhǎng)”。思文凱承認(rèn),阿爾卡特與朗訊合并會(huì)導(dǎo)致電信設(shè)備制造商在融合網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇,但他表示,通過收購(gòu)馬可尼公司,愛立信已增強(qiáng)了其自身的實(shí)力,進(jìn)一步并購(gòu)不利于利潤(rùn)增長(zhǎng)。在與阿爾卡特宣布合并前,今年年初朗訊與愛立信還曾經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)收購(gòu)Riverstone網(wǎng)絡(luò)公司的以太網(wǎng)和光網(wǎng)技術(shù)資產(chǎn),結(jié)果朗訊以2.07億美元得手。對(duì)此,萊曼兄弟公司分析師感到十分不解。萊曼兄弟公司此前曾認(rèn)為愛立信甚至?xí)w收購(gòu)Riverstone網(wǎng)絡(luò)公司。究其原因,除了思文凱對(duì)大額收購(gòu)的疑慮外,另一方面則是因?yàn)閻哿⑿艑?duì)于類似并購(gòu)并不十分迫切——一則它已將未來的技術(shù)重點(diǎn)放在WCDMA上;二則,其增長(zhǎng)有服務(wù)業(yè)務(wù)的強(qiáng)力支撐。不過,也有分析師指出了愛立信服務(wù)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。ABI研究公司主管威爾遜表示,在服務(wù)合同中,愛立信與運(yùn)營(yíng)商之間的關(guān)系太復(fù)雜,它要求愛立信必須針對(duì)不同運(yùn)營(yíng)商采取不同的銷售手段及不同的網(wǎng)絡(luò)管理手段。UBS投資研究公司一位分析師也有類似疑慮,他認(rèn)為,網(wǎng)絡(luò)管理服務(wù)可能會(huì)對(duì)愛立信的短期利潤(rùn)率造成一定壓力。但思文凱卻不愿茍同。他表示,許多運(yùn)營(yíng)商正在考慮外包其非核心業(yè)務(wù)以提高經(jīng)營(yíng)的靈活性,作為行業(yè)領(lǐng)軍公司,愛立信在為運(yùn)營(yíng)商提供戰(zhàn)略和解決方案建議等方面擁有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。一些分析師也同意思文凱的觀點(diǎn):電信行業(yè)的特殊性,使得擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的愛立信能在服務(wù)這片“藍(lán)?！敝懈油纯斓貢秤巍Ｋ嘉膭P:從改變到暢通如果說愛立信在服務(wù)業(yè)務(wù)方面的成功只是反映出一種繼承和光大,那么對(duì)愛立信文化的改變就是思文凱在愛立信刻下的最深烙印了。思文凱上任后,一方面加大服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展力度,另一方面,對(duì)愛立信的研發(fā)體系和研發(fā)投入進(jìn)行調(diào)整,將愛立信在全球的研發(fā)中心由50余個(gè)減少到20個(gè),新增研發(fā)投入也有所減少。在一些人看來,在制鎖車間這樣干沒人管,但在以技術(shù)為安身立命之本的愛立信,思文凱采取這樣的舉措匪夷所思。愛立信成立于1876年,不僅多年位居瑞典最大企業(yè),而且已成為瑞典高科技企業(yè)的象征。但是,多年來也不斷有人批評(píng)愛立信內(nèi)部的工程師文化過濃,以營(yíng)銷和成本控制為代價(jià)追求技術(shù)的領(lǐng)先。一位前董事就直言不諱地指出,愛立信在營(yíng)銷技巧方面欠缺很大。除此之外,企業(yè)運(yùn)作效率也是一個(gè)問題。對(duì)于愛立信的問題,思文凱毫不避諱,上任之初他就坦率地表示,盡管愛立信在技術(shù)開發(fā)方面處于領(lǐng)先地位,但在生產(chǎn)流程管理方面卻做得不夠好。幾年前的瀕死經(jīng)歷雖有大環(huán)境方面的因素,愛立信自身存在的種種問題無疑也是極關(guān)鍵的。作為愛立信60年來的第一位空降兵CEO,思文凱是在人們將信將疑的目光中走馬上任的。最初,雖有人認(rèn)為思文凱的到來能為愛立信注入新鮮血液,但也有許多分析師擔(dān)心這位一直身處低增長(zhǎng)行業(yè)的CEO能否領(lǐng)導(dǎo)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的愛立信成功脫困,改變這家非常傳統(tǒng)甚至官僚的企業(yè)。有人曾問思文凱為什么會(huì)接受這份令人頭痛的差事,這位黝黑健康、臉上常掛著自信微笑的CEO回答說:“挑戰(zhàn)往往能夠吸引我?！边@個(gè)挑戰(zhàn)的確不小。上臺(tái)后,思文凱延續(xù)其前任的政策加大裁員力度,另一方面又采取措施將愛立信的年生產(chǎn)成本降低80億瑞典克朗,從而使愛立信迅速止血。他還迅速進(jìn)行了管理層調(diào)整,組建了一支新管理團(tuán)隊(duì),包括3名負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的執(zhí)行副總裁,6名分別負(fù)責(zé)全球服務(wù)、供應(yīng)等方面事務(wù)的副總裁兼總經(jīng)理,5名負(fù)責(zé)營(yíng)銷、技術(shù)、法律等事務(wù)的高級(jí)副總裁。從2004年開始,思文凱又進(jìn)一步精簡(jiǎn)愛立信的組織,目的是明晰各部門之間的權(quán)責(zé)、簡(jiǎn)化企業(yè)各項(xiàng)流程、減少長(zhǎng)期以來困擾愛立信的官僚主義。在這次精兵簡(jiǎn)政中,為能更靈活、快速地對(duì)客戶的需求做出反應(yīng),愛立信取消了部分管理層級(jí)。針對(duì)愛立信在營(yíng)銷方面的弱項(xiàng),思文凱設(shè)立了專司營(yíng)銷和銷售的單獨(dú)職能部門。他還根據(jù)客戶需求和制造流程的不同,將系統(tǒng)業(yè)務(wù)部拆分成兩個(gè)部門,其中一個(gè)側(cè)重于產(chǎn)量少的特殊產(chǎn)品,另一部門側(cè)重于產(chǎn)量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。對(duì)研發(fā)中心的整合則使愛立信能將研發(fā)資金投入到公司看好的核心技術(shù)的研發(fā)上,以利于提高研發(fā)效率。愛立信表示,企業(yè)流程必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為精簡(jiǎn)有效,才能保證其競(jìng)爭(zhēng)力。思文凱推行了一項(xiàng)名為“完美運(yùn)營(yíng)(OperationExcellence)”的計(jì)劃,以提高愛立信各項(xiàng)業(yè)務(wù)(包括研發(fā)、銷售、生產(chǎn)和配送)的效率,使愛立信成為一家高效的組織,從而實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。2005年初,愛立信新設(shè)了一個(gè)名為“完美運(yùn)營(yíng)副總裁”的職務(wù),負(fù)責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)推動(dòng)組織運(yùn)營(yíng)效率的提高。思文凱認(rèn)為,通過這項(xiàng)計(jì)劃,愛立信能夠縮短提前期(leadtimes,指完成一項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間,這些活動(dòng)通常指物料和產(chǎn)品的獲得,無論是從外面購(gòu)入的還是用自己的設(shè)備制造的,提前期可由下列各種時(shí)間或它們的總和組成:訂單準(zhǔn)備時(shí)間、排隊(duì)時(shí)間、加工時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間或運(yùn)輸時(shí)間、接收和檢測(cè)時(shí)間),縮短提前期的目的還包括提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低成本、鼓舞士氣。從實(shí)際看來,效果也的確頗為明顯。2005年,愛立信的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用僅增加5%,銷售額卻增長(zhǎng)了15%,利潤(rùn)率創(chuàng)下了記錄,按時(shí)交貨率也達(dá)到了公司有史以來的最高。思文凱的個(gè)性和管理風(fēng)格成為其改革的潤(rùn)滑劑。他謙虛而不乏自信,善于與員工和經(jīng)理溝通交流。為了方便下屬反映情況,他的辦公室門總是敞開著。他給予部門經(jīng)理們充分的自由度,并激勵(lì)他們制訂切實(shí)可行而又盡可能高的目標(biāo)。思文凱認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)的最佳方式就是通過說服力及制訂共同愿景和目標(biāo)來影響人,僅僅依靠行政權(quán)威進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)是不夠的也是無效的。顯然,他希望在細(xì)微的層面對(duì)愛立信老邁的體格進(jìn)行持續(xù)的塑造,使之不僅重?zé)ɑ盍?而且變得更加健壯。挽救愛立信的經(jīng)歷加上其管理魅力,使思文凱被瑞典管理雜志《Chef》評(píng)為“超級(jí)老板”。但是,喜歡玩冰球的思文凱明白,愛立信只是剛剛從幾年前那次嚴(yán)重摔傷中恢復(fù)過來,新的比賽才剛剛開始。新一輪的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整無疑表明,思文凱已經(jīng)為這場(chǎng)比賽做好了準(zhǔn)備。重組的一大目的,是將愛立信的重心由傳統(tǒng)電信設(shè)備制造商進(jìn)