【我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)常見(jiàn)問(wèn)題及優(yōu)化建議分析10000字（論文）】

我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)常見(jiàn)問(wèn)題及完善對(duì)策研究?jī)?nèi)容摘要多元化經(jīng)營(yíng)指的是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不局限于某一種產(chǎn)品或某一個(gè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形式，近年來(lái)逐漸成為了企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)、拓展新型業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。與此同時(shí)，企業(yè)通過(guò)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的不斷增長(zhǎng)，但與此同時(shí)，各企業(yè)要清楚意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，那就是并不是所有企業(yè)都適合開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)在開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)前要分析自身是否滿足相關(guān)條件，這樣才能通過(guò)利用多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目的?；诖朔N背景，本文分析了當(dāng)前我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，具體包括，我國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，戰(zhàn)略規(guī)劃不完善、公司業(yè)務(wù)盈利能力低下、管理人員職能不明確等。隨后，本文基于上述問(wèn)題，相應(yīng)的提出了合理調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、完善業(yè)務(wù)體系和戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新整合企業(yè)的治理模式、明確管理人員的主要職能等策略，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：多元化；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；治理模式23652內(nèi)容摘要 I22869Abstract II18243第一章緒論 114952一、選題背景及意義 110402（一）選題背景 119367（二）選題意義 12923二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 115314三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型 223801第二章我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題分析 57714一、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理 531164（一）組織結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)環(huán)境不匹配 58928（二）組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模不匹配 526638二、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，戰(zhàn)略規(guī)劃不完善 514697三、公司業(yè)務(wù)盈利能力低下 631384四、管理人員職能不明確 63960第三章我國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策建議 77931一、合理調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 716315（一）優(yōu)化組織架構(gòu)以及提升組織能力 7660（二）優(yōu)化崗位設(shè)置以及流程的協(xié)同效率 720975（三）調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)類型 718071二、完善業(yè)務(wù)體系和戰(zhàn)略規(guī)劃 8292（一）完善業(yè)務(wù)體系 81497（二）完善戰(zhàn)略規(guī)劃 128407三、創(chuàng)新整合企業(yè)的治理模式 1216889四、明確管理人員的主要職能 1332757第四章結(jié)論 1415051參考文獻(xiàn) 15第一章緒論一、選題背景及意義（一）選題背景企業(yè)只能通過(guò)持續(xù)不斷地調(diào)查市場(chǎng)環(huán)境，找到可能多元化經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，以至于多元化經(jīng)營(yíng)逐漸成為企業(yè)提高資金使用效率的重要途徑。因此，對(duì)于企業(yè)多元化是好還是壞，還沒(méi)有統(tǒng)一的定論向磊.對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的探析[J].大眾商務(wù),2021(1):1.。與西方國(guó)家相比，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行多元化相對(duì)來(lái)說(shuō)起步還算比較晚的，自20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨于成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈。以至于部分企業(yè)的多元化缺點(diǎn)也開(kāi)始出現(xiàn)了，有些企業(yè)開(kāi)始實(shí)施收縮戰(zhàn)略，以主營(yíng)業(yè)務(wù)為核心，盡力提高核心競(jìng)爭(zhēng)力向磊.對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的探析[J].大眾商務(wù),2021(1):1.胡成高.淺議企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)[J].2021(2013-2):111-111.（二）選題意義近幾年來(lái)，我國(guó)企業(yè)發(fā)展迅速。但是，在受到國(guó)家宏觀政策調(diào)控和市場(chǎng)政策各方面的影響，許多企業(yè)開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略，為了能有新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到更低，才能夠逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展。他們不僅需要經(jīng)營(yíng)自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)，還需要不斷拓展涉及其他領(lǐng)域的非主營(yíng)業(yè)務(wù)。我國(guó)企業(yè)的多元化發(fā)展如何影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，還是值得研究和深思的問(wèn)題[2]。與此同時(shí)，我國(guó)的企業(yè)開(kāi)始多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)間和西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比較晚，同時(shí)多元化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論研究也沒(méi)有國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家完善，且到目前為止，在許多方面也并未得出一致的結(jié)論。故本文以國(guó)內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)理論為基礎(chǔ)，來(lái)探究企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題及策略。這不僅在一定程度上豐富了多元化經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)，還可以為其增加更多的符合現(xiàn)代新常態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)涵，具有一定的理論價(jià)值原紅,付佳.我國(guó)大中型企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研究[J].2021(2017-7):88-90.。原紅,付佳.我國(guó)大中型企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題研究[J].2021(2017-7):88-90.二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種開(kāi)發(fā)策略，是開(kāi)發(fā)多種產(chǎn)品或功能的長(zhǎng)期計(jì)劃。安索夫在其發(fā)表的文章中強(qiáng)調(diào)，多元化是“拓展新市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品”，多元化決定了所有產(chǎn)品的種類數(shù)量，但與產(chǎn)品相關(guān)。性感的問(wèn)題被忽略了。彭羅斯在一篇文章中指出，多樣化是在原有企業(yè)的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大新產(chǎn)品的生產(chǎn)劉琳,鄭建明,韓翠娥.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的制度分析與研究展望[J].2021(2014-9):64-69.。他的觀點(diǎn)雖然對(duì)前者多元化定義進(jìn)行了彌補(bǔ)，但他的觀點(diǎn)仍然對(duì)企業(yè)管理的整合和多樣化進(jìn)行了混淆。魯梅爾特發(fā)現(xiàn)，分銷策略是將公司現(xiàn)有的資源整合到與原始業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多樣化是指拓展新領(lǐng)域、提升新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及強(qiáng)化現(xiàn)有領(lǐng)域AraiK,HayashiS.Businessdiversificationandmultifacetedmarkets[J].InternationalJournalofEconomicPolicyStudies,2021:1-21.。劉琳,鄭建明,韓翠娥.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的制度分析與研究展望[J].2021(2014-9):64-69.AraiK,HayashiS.Businessdiversificationandmultifacetedmarkets[J].InternationalJournalofEconomicPolicyStudies,2021:1-21.多元化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)企業(yè)或者公司在某一行業(yè)經(jīng)營(yíng)到了一定程度時(shí)，另外向其他的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行發(fā)展或者擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)范圍逐漸涉及到多個(gè)不同的行業(yè)領(lǐng)域，使得企業(yè)原本對(duì)單一產(chǎn)業(yè)的專項(xiàng)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)多元化。當(dāng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)不能通過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)或是企業(yè)發(fā)現(xiàn)其他可能獲利更高的領(lǐng)域時(shí)，利用自己之前累積下的經(jīng)驗(yàn)和資源，通過(guò)對(duì)不同行業(yè)和產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)，不斷地對(duì)自己的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行完善，從而改變現(xiàn)有的發(fā)展領(lǐng)域，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有更加持續(xù)和穩(wěn)定的發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)的主要特點(diǎn)在于企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域呈現(xiàn)多樣化的趨勢(shì)，這樣可以降低只經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)ChouSC,ChangCA.Doescorporatediversificationenhanceaccrualquality?[J].ReviewofAccountingandFinance,2020,19.ChouSC,ChangCA.Doescorporatediversificationenhanceaccrualquality?[J].ReviewofAccountingandFinance,2020,19.對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要從兩方面看，它既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)在于能夠使企業(yè)原有的資源發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，降低或避免經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的地位，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的持續(xù)增長(zhǎng)。缺點(diǎn)主要是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)不同，易存在管理層之間的沖突，從而增加管理成本；并且當(dāng)進(jìn)入新領(lǐng)域，企業(yè)會(huì)面臨來(lái)自更多方面的挑戰(zhàn)，資源可能會(huì)被浪費(fèi)，造成企業(yè)的損失，這對(duì)管理者的水平要求較高張興龍,李萌.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)如何影響研發(fā)投入——來(lái)自A股制造業(yè)上市公司的證據(jù)[J].2021(2015-12):10-15.張興龍,李萌.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)如何影響研發(fā)投入——來(lái)自A股制造業(yè)上市公司的證據(jù)[J].2021(2015-12):10-15.三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型多元化具有豐富的內(nèi)涵，可分為相關(guān)多元化和非關(guān)聯(lián)多元化。前者是相互關(guān)聯(lián)的多元化，而后者是獨(dú)立分布。關(guān)聯(lián)式散布是指在產(chǎn)品、客戶、行銷等方面與企業(yè)成長(zhǎng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。整合優(yōu)勢(shì)，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的合作關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，創(chuàng)造良好的產(chǎn)品形象。但是，分散的業(yè)務(wù)范圍相對(duì)較小，且無(wú)法發(fā)揮分散風(fēng)險(xiǎn)的作用?！胺侨妗笔侵钙髽I(yè)生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，并進(jìn)入與當(dāng)前行業(yè)無(wú)關(guān)的各種市場(chǎng)。此業(yè)務(wù)模式旨在從新市場(chǎng)獲得更多利潤(rùn)，從而利用公司的無(wú)形資產(chǎn)（如品牌效應(yīng)）來(lái)彌補(bǔ)其他領(lǐng)域的損失、平衡現(xiàn)金流并分散業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但也存在不足之處：過(guò)度分散會(huì)影響公司原有核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，或影響原有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)性，進(jìn)而影響公司的整體目標(biāo)。因此，在選擇分散式企業(yè)管理策略時(shí)，必須詳細(xì)分析特定問(wèn)題，根據(jù)實(shí)際情況評(píng)估企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并仔細(xì)選擇商業(yè)模式趙敏.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[J].2021(2015-1):11-13.趙敏.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[J].2021(2015-1):11-13.第二章我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題分析一、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不合理（一）組織結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)環(huán)境不匹配隨著企業(yè)用工成本的增加，原材料成本的上長(zhǎng)以及企業(yè)利潤(rùn)下降的趨勢(shì)，自動(dòng)化技術(shù)的需在眾多企業(yè)的需求越來(lái)越高，特別是企業(yè)對(duì)制造的高效性需求，以及2020年初的新冠狀病毒讓更多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到自動(dòng)化技術(shù)的重要性，同時(shí)也讓更多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到工業(yè)自動(dòng)化技術(shù)展現(xiàn)出日趨明朗的發(fā)展前景毛立新,王登科.論國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)模式及其創(chuàng)新[J].2021(2017-20):9-12.。隨著技術(shù)的進(jìn)步及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)化性和應(yīng)變能力。組織結(jié)構(gòu)的重要性之一是使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的運(yùn)行適應(yīng)于外部環(huán)境。毛立新,王登科.論國(guó)有企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)模式及其創(chuàng)新[J].2021(2017-20):9-12.（二）組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模不匹配研究表明，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模存在著對(duì)等的匹配關(guān)系。若組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)規(guī)模不匹配了，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)成為限制企業(yè)發(fā)展和業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的約束條件。我國(guó)許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的直線型的組織結(jié)構(gòu)，大小事務(wù)由各部門最高主管決策，總經(jīng)理統(tǒng)管各部門主管。這樣的組織結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期人數(shù)少的時(shí)候比較適用，總經(jīng)理可以直接下達(dá)指令，信息能夠直達(dá)基層，信息無(wú)衰減，執(zhí)行效率較高，執(zhí)行效果較好林竹雨,林斌.多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響研究——以A公司為例[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2021,42(17):3.。林竹雨,林斌.多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響研究——以A公司為例[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2021,42(17):3.二、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，戰(zhàn)略規(guī)劃不完善戰(zhàn)略規(guī)劃就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，但長(zhǎng)期以來(lái)相關(guān)爭(zhēng)議此起彼伏：一方面，在內(nèi)外部環(huán)境多變背景下，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)愈加“測(cè)不準(zhǔn)”，線性思維的戰(zhàn)略規(guī)劃日益束手無(wú)策；另一方面，缺乏戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)、沒(méi)有方向指導(dǎo)的方法策略無(wú)異于碰運(yùn)氣，制定的規(guī)劃目標(biāo)也只能是“墻上掛掛”。與此同時(shí)，許多剛成立的公司由于企業(yè)資源不能立即獲得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，企業(yè)只有在保持核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)定之后，才能考慮在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行核穩(wěn)定。三、公司業(yè)務(wù)盈利能力低下產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)極為重要，它能夠確保我國(guó)企業(yè)的盈利模式得到有效的發(fā)展，這個(gè)環(huán)節(jié)是目前我國(guó)企業(yè)的盈利模式無(wú)法有效運(yùn)行的主要原因，通過(guò)對(duì)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的盈利模式的分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的缺失，比如，在生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等部分均呈現(xiàn)出了缺失的情況，因?yàn)檠邪l(fā)的缺乏讓我國(guó)企業(yè)無(wú)法進(jìn)行正常的銷售，例如，當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了研發(fā)問(wèn)題時(shí)，產(chǎn)品的生產(chǎn)就有可能停止，企業(yè)便無(wú)法從正規(guī)的渠道中獲得產(chǎn)品的創(chuàng)新，也就會(huì)直接影響所帶的產(chǎn)品的銷量，最終影響企業(yè)的收入。再比如，當(dāng)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，那么我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行銷售受便會(huì)因?yàn)槿狈ω浽炊罱K影響企業(yè)的發(fā)展。再比如，在運(yùn)輸?shù)沫h(huán)節(jié)中，如果商家準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨，但是快遞公司卻不能夠在這個(gè)過(guò)程中準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送貨物，從而導(dǎo)致了客戶在運(yùn)用產(chǎn)品的過(guò)程中體驗(yàn)感下降，從而影響了我國(guó)企業(yè)在客戶心中的信任感。因此，從產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、評(píng)價(jià)這四個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看，無(wú)論其中的哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，均會(huì)給我國(guó)企業(yè)的盈利模式帶來(lái)一定的影響，讓其盈利活動(dòng)無(wú)法得以正常有序地運(yùn)行。四、管理人員職能不明確隨著各種職能部門的建立，企業(yè)對(duì)專業(yè)管理人員的需求也越來(lái)越大，專業(yè)管理人員越來(lái)越多，企業(yè)職能部門的分工就越來(lái)越細(xì)，于是，專業(yè)管理人員和職能部門就像企業(yè)機(jī)體中一對(duì)互相刺激的孿生腫瘤般越長(zhǎng)越大。這種情況不僅發(fā)生在大企業(yè)身上，很多雄心勃勃要把企業(yè)做大的中小企業(yè)，在職能部門的設(shè)置上也向大企業(yè)看齊，一個(gè)不足兩三百人的公司，就設(shè)立了財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、人事部、總經(jīng)辦、行政部等，五臟俱全，但隨著部門的增多，管理人員的職能與負(fù)責(zé)范圍卻由于業(yè)務(wù)的劃分不明或者中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)分插手，導(dǎo)致企業(yè)管理人員職能并不明確。與此同時(shí)，在中國(guó)，許多中小企業(yè)都是家族企業(yè)，家族企業(yè)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵。如制造、運(yùn)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)和其他關(guān)鍵部門是老板的家人。這就導(dǎo)致了監(jiān)管和監(jiān)管的薄弱平衡，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。在這種情況下，中小企業(yè)很難做出更好的決策。第三章我國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)策建議一、合理調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常來(lái)講，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本目標(biāo)就是要解決公司目前發(fā)展的階段遇到的實(shí)際狀況和難以解決的問(wèn)題。公司目前存在研發(fā)成本高、周期長(zhǎng)，項(xiàng)目延期較多；同時(shí)核心人員流失率大，技術(shù)沉淀和傳承少等問(wèn)題，這些問(wèn)題是目前組織優(yōu)化的基本目標(biāo)。總結(jié)來(lái)講，公司目標(biāo)可以分為以下幾點(diǎn)：（一）優(yōu)化組織架構(gòu)以及提升組織能力我國(guó)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在所遇到的這些問(wèn)題，說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)是不完善的，特別是有些單位的協(xié)作和工作交接還都處于口頭傳達(dá)的階段，各部門都是自主性強(qiáng)，沒(méi)有集體團(tuán)隊(duì)意識(shí)，因此，要想解決目前的問(wèn)題，首先就是要優(yōu)化和完善各個(gè)部門的工作職責(zé)，建立并完善各個(gè)環(huán)節(jié)的工作流程，建立全公司以及各業(yè)務(wù)交叉部門的業(yè)務(wù)連接信息化系統(tǒng)，把管理流程化、系統(tǒng)化，減少人為的干涉，通過(guò)系統(tǒng)管控來(lái)管理并提升組織能力，提高運(yùn)作效率，從而提高組織能力。當(dāng)遇到一些需要?jiǎng)e的部門協(xié)作的時(shí)候，可以根據(jù)信息化流程節(jié)點(diǎn)添加相關(guān)單位，經(jīng)同意后可以加入項(xiàng)目組，達(dá)到組織協(xié)作和組織能力的提高。（二）優(yōu)化崗位設(shè)置以及流程的協(xié)同效率崗位設(shè)置一般是組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化的重點(diǎn)之一，把對(duì)的人放到對(duì)的崗位上才能發(fā)揮人才和崗位的雙重優(yōu)勢(shì)，這是組織優(yōu)化的關(guān)鍵。在崗位設(shè)置時(shí)，要根據(jù)目前公司的崗位和現(xiàn)有人力資源的匹配程度，來(lái)做出適度的人事調(diào)整，組織架構(gòu)是有組織剛性，而人是有可塑性。在調(diào)整過(guò)程中，可以通過(guò)培訓(xùn)或者訓(xùn)練來(lái)讓員工符合優(yōu)化后的崗位對(duì)員工能力的要求，并慢慢改變員工的工作態(tài)度，讓它成為新的模式和習(xí)慣，并加以激勵(lì)。（三）調(diào)整現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)類型我國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)公司的發(fā)展速度和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而矩陣制組織結(jié)構(gòu)更加適合。設(shè)置以客戶結(jié)果為導(dǎo)向的矩陣形組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)的項(xiàng)目統(tǒng)籌屬性由業(yè)務(wù)部牽頭，以項(xiàng)目來(lái)分工，來(lái)統(tǒng)籌研發(fā)段、生產(chǎn)段、組裝調(diào)試段以及售后段的資源，并掌控整個(gè)進(jìn)度。所有工段接收以業(yè)務(wù)為中心的下屬項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的調(diào)配，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)瓶頸時(shí)，由該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人尋找資源去匹配，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，對(duì)客戶負(fù)責(zé)。當(dāng)項(xiàng)目完成時(shí)，所以人員回歸原單位，繼續(xù)下一個(gè)項(xiàng)目的調(diào)配。加強(qiáng)現(xiàn)有公司的各大研發(fā)生產(chǎn)部門的關(guān)聯(lián)屬性，填充之前各部門之間的銜接空白，避免出現(xiàn)市場(chǎng)和公司內(nèi)部生產(chǎn)脫節(jié)的情況發(fā)生。二、完善業(yè)務(wù)體系和戰(zhàn)略規(guī)劃（一）完善業(yè)務(wù)體系重構(gòu)業(yè)務(wù)流程的目的是讓公司業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)得更好、更快、更省。理論上，所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)當(dāng)是為客戶增加價(jià)值。因此，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)以此為核心孟丁.民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的影響因素研究[J].2021(2012-5):60-64.。孟丁.民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的影響因素研究[J].2021(2012-5):60-64.我國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)主要包括：清除非增值活動(dòng)，優(yōu)化采購(gòu)流程，降低生產(chǎn)成本，減少資源浪費(fèi)；簡(jiǎn)化工作內(nèi)容，精煉工作表格、簡(jiǎn)化工藝技術(shù)、簡(jiǎn)化活動(dòng)過(guò)程；整合相關(guān)工作，利用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目為中心，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通協(xié)調(diào)各部門工作；控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在優(yōu)化后的業(yè)務(wù)部中，以項(xiàng)目為小組的“業(yè)務(wù)接單+產(chǎn)品開(kāi)發(fā)+生產(chǎn)+組裝調(diào)試+售后”中的關(guān)鍵流程主要包含產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)整體流程、研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、組裝調(diào)試流程和售后流程；最終達(dá)到公司系統(tǒng)最優(yōu)化。具體來(lái)說(shuō)，可以結(jié)合PMBOK理論，對(duì)項(xiàng)目管理流程、工具進(jìn)行優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化。1.目管理流程（1）項(xiàng)目立項(xiàng)流程項(xiàng)目立項(xiàng)是指發(fā)起部門發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，經(jīng)過(guò)調(diào)研、策劃和論證，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶真實(shí)需求為依據(jù)，通過(guò)正式程序發(fā)起的項(xiàng)目確立活動(dòng)，通過(guò)立項(xiàng)評(píng)審的項(xiàng)目申請(qǐng)，即意味著組織將正式投入資源和支持，并關(guān)注其成果和收益的獲得。（2）項(xiàng)目變更控制流程項(xiàng)目變更控制是審查變更請(qǐng)求、進(jìn)行變更批準(zhǔn)的過(guò)程。（3）項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)流程當(dāng)項(xiàng)目的目標(biāo)完成后，即《項(xiàng)目章程》中約定的項(xiàng)目目標(biāo)和成果物等達(dá)成時(shí)，即可申請(qǐng)項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)意味著項(xiàng)目工作的全部結(jié)束。2.項(xiàng)目管理關(guān)鍵動(dòng)作我國(guó)企業(yè)可以根據(jù)PMBOK十大知識(shí)域理論內(nèi)容，結(jié)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目過(guò)程管理要求，制定了在項(xiàng)目開(kāi)展各階段，項(xiàng)目經(jīng)理或其他項(xiàng)目管理人員必須完成的20個(gè)規(guī)定活動(dòng)，并按照項(xiàng)目的四個(gè)階段，將項(xiàng)目管理關(guān)鍵動(dòng)作、動(dòng)作內(nèi)容、知識(shí)域、輸出物、相關(guān)制度以及PMO在本階段對(duì)應(yīng)的治理活動(dòng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這20個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作及其內(nèi)容如表3.1所示。表3.1項(xiàng)目管理關(guān)鍵動(dòng)作清單序號(hào)項(xiàng)目階段關(guān)鍵動(dòng)作名稱動(dòng)作內(nèi)容知識(shí)域1開(kāi)始項(xiàng)目項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)發(fā)起立項(xiàng)申請(qǐng)。整合管理2制定項(xiàng)目章程確定項(xiàng)目基本信息、范圍、目標(biāo)，并通過(guò)審批。整合管理3組織與準(zhǔn)備組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并通過(guò)審批。資源管理4制定項(xiàng)目里程碑計(jì)劃1.制定一級(jí)里程碑計(jì)劃，并通過(guò)審批。2.向項(xiàng)目成員發(fā)布項(xiàng)目里程碑計(jì)劃進(jìn)度管理5制定項(xiàng)目預(yù)約激勵(lì)責(zé)任書(shū)填寫(xiě)項(xiàng)目責(zé)任書(shū)，預(yù)約項(xiàng)目激勵(lì)。整合管理6制定項(xiàng)目溝通計(jì)劃組織項(xiàng)目成員，確定溝通計(jì)劃。溝通管理7制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃確定風(fēng)險(xiǎn)管理方式，應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理表管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理8召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)整合管理9制定項(xiàng)目WBS根據(jù)里程碑計(jì)劃，組織編制一級(jí)WBS計(jì)劃。范圍管理10確定預(yù)算根據(jù)項(xiàng)目范圍，制定項(xiàng)目預(yù)算。資源管理11本階段項(xiàng)目資料整理組織項(xiàng)目成員進(jìn)行本階段項(xiàng)目資料整理，以及概念階段的資料整理。整合管理12執(zhí)行項(xiàng)目工作管控項(xiàng)目進(jìn)度1.里程碑進(jìn)展：每周監(jiān)控，延遲需要進(jìn)行變更管理。2.每周監(jiān)控，總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展，發(fā)送PMO和項(xiàng)目成員。進(jìn)度管理13溝通管理-會(huì)議1.根據(jù)本項(xiàng)目溝通計(jì)劃，組織例會(huì)，更新《每日行動(dòng)計(jì)劃》、《項(xiàng)目周報(bào)》2.參加PMO組織的項(xiàng)目管理周例會(huì)；溝通管理14管理變更若項(xiàng)目范圍（涉及關(guān)鍵成果物）、里程碑計(jì)劃、項(xiàng)目經(jīng)理等項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素變更，申請(qǐng)變更。整合管理15管理費(fèi)用1.審批項(xiàng)目費(fèi)用2.監(jiān)控項(xiàng)目費(fèi)用；資源管理16管理評(píng)審根據(jù)計(jì)劃，組織GATE和TR評(píng)審整合管理17本階段項(xiàng)目資料整理進(jìn)行本階段項(xiàng)目資料的整理。整合管理18完成項(xiàng)目項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目章程中約定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，并提交結(jié)項(xiàng)申請(qǐng)。整合管理19項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目復(fù)盤整合管理20資料歸檔1.完成結(jié)項(xiàng)資料的整理；2.將資料提交PMO進(jìn)行檢查。整合管理為了指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施上述關(guān)鍵動(dòng)作，PMO針對(duì)每一個(gè)動(dòng)作編制了標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施指導(dǎo)書(shū)，方便參照使用。實(shí)施指導(dǎo)書(shū)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行本關(guān)鍵動(dòng)作的目的、使用時(shí)機(jī)、相關(guān)方、流程、輸入輸出等多個(gè)方面的詳細(xì)指導(dǎo)，具體描述了該關(guān)鍵動(dòng)作具體開(kāi)展方式。3.項(xiàng)目管理十張表在項(xiàng)目管理具體過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要用到各種表格開(kāi)展管理工作，PMO為了統(tǒng)一項(xiàng)目管理方法，參照PMBOK十大知識(shí)域的具體內(nèi)容，對(duì)項(xiàng)目管理最常用的十類表單進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，命名為“項(xiàng)目管理十張表”。項(xiàng)目管理十張表包含了項(xiàng)目整合管理、進(jìn)度管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等新產(chǎn)品項(xiàng)目最基礎(chǔ)的管理要求，表格清晰，內(nèi)容易于理解，非常適合項(xiàng)目經(jīng)理快速上手應(yīng)用。項(xiàng)目管理十張表具體內(nèi)容如表3.2所示。表4.3項(xiàng)目管理十張表清單序號(hào)表格名稱使用說(shuō)明使用時(shí)機(jī)1項(xiàng)目章程本表描述了項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度要求、交付物、驗(yàn)收條件等，并規(guī)定了超出權(quán)限的處理方式項(xiàng)目啟動(dòng)、GATE評(píng)審、變更2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員表本表定義了項(xiàng)目組成員名單及聯(lián)系方式項(xiàng)目啟動(dòng)、變更3項(xiàng)目里程碑本表定義了項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及時(shí)間要求項(xiàng)目啟動(dòng)、GATE評(píng)審、變更4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理表本表作為風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的記錄，在項(xiàng)目啟動(dòng)和GATE評(píng)審點(diǎn)需要回顧項(xiàng)目啟動(dòng)、GATE評(píng)審、變更5溝通計(jì)劃本表定義了項(xiàng)目的正式溝通的方式和內(nèi)容項(xiàng)目啟動(dòng)6項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要模板項(xiàng)目組應(yīng)使用本表進(jìn)行會(huì)議記錄項(xiàng)目會(huì)議7每日行動(dòng)計(jì)劃本表為項(xiàng)目組所有任務(wù)的待解決項(xiàng)的記錄、跟蹤的表格每周一提交PMO8問(wèn)題跟蹤表本表為項(xiàng)目組記錄項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題出現(xiàn)問(wèn)題后9項(xiàng)目周報(bào)每周項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)每周10項(xiàng)目變更管理表本表為項(xiàng)目出現(xiàn)重大范圍、進(jìn)度、目標(biāo)、人員等變更的申請(qǐng)和批準(zhǔn)用表變更時(shí)對(duì)于十張表的填寫(xiě)，在模板中均給出了示例和解釋，并由PMO提供指導(dǎo)，方便使用。以項(xiàng)目章程為例，如圖3.1所示，藍(lán)色斜體字即是填寫(xiě)說(shuō)明，用于指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理使用。通過(guò)描述，詳細(xì)提示填寫(xiě)的內(nèi)容或考慮的方向，并給出一般情況下該欄可以填寫(xiě)的內(nèi)容，起到幫助填寫(xiě)作用。圖3.1項(xiàng)目管理十張表內(nèi)容示例（二）完善戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，在進(jìn)入每個(gè)產(chǎn)業(yè)前都應(yīng)該充分考慮到自身的情況和當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)趨勢(shì)變化，選擇合理的適合本企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，避免盲目和隨機(jī)性的多元化產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，應(yīng)在企業(yè)核心力足夠強(qiáng)且企業(yè)資源豐富、資金充足的情況下才考慮實(shí)施相應(yīng)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。實(shí)施多元化，另外，由于企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略需要投入大量的資金和資源，這就需要企業(yè)在前期做好相應(yīng)充分的準(zhǔn)備，通過(guò)內(nèi)部資金積累、外部借款、戰(zhàn)略合作引入投資等多種方式進(jìn)行籌資，為多元化的實(shí)施提供充足的資金支持。與此同時(shí)，企業(yè)多元化戰(zhàn)略十分考驗(yàn)企業(yè)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)選擇多元化發(fā)展時(shí)，必須有多元化領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)等方面人才的保障，同時(shí)要建立一套合理規(guī)范的管理政策及管理體系，健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，提升高層管理人員的判斷能力，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)選擇進(jìn)行多元化的領(lǐng)域必須進(jìn)行預(yù)算和分析，判斷該領(lǐng)域未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展?jié)摿?，與自身企業(yè)之間的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)是否存在共性，企業(yè)目前能提供哪些方面的支持，還需要進(jìn)行哪些方面的學(xué)習(xí)和引進(jìn)。明確掌握之后再確定企業(yè)是否進(jìn)入該領(lǐng)域，何時(shí)進(jìn)入以及如何進(jìn)入，做好可行性分析，以免因追求短期效應(yīng)而導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失誤。三、創(chuàng)新整合企業(yè)的發(fā)展模式（一）注重鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)若要推行多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與模式，就要在原本的業(yè)務(wù)市場(chǎng)中具備穩(wěn)定性的發(fā)展基礎(chǔ)，在市場(chǎng)占有率呈現(xiàn)穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)后，再開(kāi)拓全新的發(fā)展領(lǐng)域與市場(chǎng)。當(dāng)基礎(chǔ)鞏固扎實(shí)后，其可以提高速度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，所以企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的前提基礎(chǔ)是企業(yè)將自身的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)良好，如果自身基礎(chǔ)不強(qiáng)大，貿(mào)然進(jìn)行多元化交易只會(huì)負(fù)面效果。同時(shí)，企業(yè)也要發(fā)展和加強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不然就無(wú)法堅(jiān)持長(zhǎng)久的多元化經(jīng)營(yíng)，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在有利于企業(yè)發(fā)展，提高了企業(yè)在行業(yè)中的高度。而企業(yè)要想培養(yǎng)自身的核心經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，首先要專注于自身處在的領(lǐng)域，將自身業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)之后，才會(huì)進(jìn)入其他領(lǐng)域進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。在當(dāng)期宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)控下，農(nóng)業(yè)行業(yè)進(jìn)入了調(diào)整期，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，只有專注于自身業(yè)務(wù)，把自身基礎(chǔ)打牢，才能脫穎而出，也為未來(lái)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)做好準(zhǔn)備。實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略不是完全拋棄原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)。通威股份作為農(nóng)業(yè)的上市公司，能夠如此大規(guī)模地實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)戰(zhàn)略，這歸根結(jié)底是因?yàn)槠渲鳡I(yíng)業(yè)務(wù)的農(nóng)業(yè)的實(shí)力足夠強(qiáng)大，可以為其提供一定的資金支持，從而為其多元化經(jīng)營(yíng)提供了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）合理調(diào)整多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程近幾年，由于國(guó)家政策和市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收到了影響，企業(yè)要即使改變自己的發(fā)展戰(zhàn)旅，將由機(jī)會(huì)作為導(dǎo)向的發(fā)展政策轉(zhuǎn)為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有利于企業(yè)進(jìn)行未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力。企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)初期往往會(huì)因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)導(dǎo)致問(wèn)題不斷，這就需要企業(yè)各部門進(jìn)行合作，達(dá)成“協(xié)同效應(yīng)”，明確當(dāng)期任務(wù)是打下良好基礎(chǔ)，加強(qiáng)管理水平，提升企業(yè)工作效率。當(dāng)基礎(chǔ)鞏固扎實(shí)后，其可以提高速度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，當(dāng)具備一定實(shí)力時(shí)可以考慮進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，要選取合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入該領(lǐng)域是至關(guān)重要的，不同行業(yè)不同領(lǐng)域都有著各自的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)要抓準(zhǔn)適合自己的時(shí)機(jī)作為切入點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)良好，也在行業(yè)內(nèi)形成一定優(yōu)勢(shì)時(shí)，方可進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。因?yàn)椋绻^(guò)早開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)則會(huì)影響自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，進(jìn)行多線作戰(zhàn)，不僅自身業(yè)務(wù)會(huì)受影響，新領(lǐng)域也會(huì)缺乏后勁進(jìn)行擴(kuò)張，企業(yè)資源不足以支撐多領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)；如果過(guò)晚開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)則會(huì)錯(cuò)失行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，面臨更多競(jìng)爭(zhēng)，不利于業(yè)務(wù)的開(kāi)展。而且，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)也要把控經(jīng)營(yíng)的節(jié)奏，不能過(guò)緩過(guò)急。一般來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)企業(yè)在在某個(gè)行業(yè)發(fā)展至具有一定優(yōu)勢(shì)或市場(chǎng)份額后才會(huì)開(kāi)始新的跨領(lǐng)域。企業(yè)要想實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就需要考慮到各方面可能影響其多元化發(fā)展進(jìn)程的因素。在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的當(dāng)下，企業(yè)不應(yīng)該只單純的注重多元化進(jìn)程的速度，而應(yīng)該在保證質(zhì)量的同時(shí)宏觀把握好發(fā)展的節(jié)奏。通威股份在剛進(jìn)駐和發(fā)展新行業(yè)的初期，必然會(huì)投入較大的人力、物力和財(cái)力，從而去保證能夠在初期站穩(wěn)腳跟，為以后占據(jù)更大更多的市場(chǎng)份額打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是在高投入、快節(jié)奏的同時(shí)也必然會(huì)給通威股份的資金流動(dòng)帶來(lái)很大的壓力，使得原本就需要大量資金的農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)可能會(huì)受到影響。其次，快節(jié)奏的多元化必然會(huì)使得初期的基礎(chǔ)不穩(wěn)定，管理人員和服務(wù)人員的素質(zhì)可能得不到充分的保證。新行業(yè)的專業(yè)人才可能無(wú)法滿足企業(yè)初期的發(fā)展要求。同時(shí)職能部門的職能分化如若在快節(jié)奏下可能會(huì)使得管理出現(xiàn)混亂，從而讓企業(yè)深陷經(jīng)營(yíng)困境之中，對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生不利影響與后果。四、明確管理人員的主要職能（一）按照專業(yè)區(qū)分職能部門企業(yè)的整體職責(zé)，是以社會(huì)文明發(fā)展的角度，對(duì)企業(yè)或法人在社會(huì)中承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)給予明確，一般體現(xiàn)在企業(yè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照及其他企業(yè)資質(zhì)證書(shū)上，表明企業(yè)在參與社會(huì)經(jīng)濟(jì)與其他活動(dòng)過(guò)程中，對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或環(huán)境等方面的責(zé)任和義務(wù)擔(dān)當(dāng)。從企業(yè)管理內(nèi)部的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要明確對(duì)股東、顧客、合作伙伴、供應(yīng)商、員工、公司所處地理位置的政府、社區(qū)等資源環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展的職責(zé)徐鹿,孫瑩.多元化經(jīng)營(yíng)下代理成本對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響[J].2021(2015-7):61-63.徐鹿,孫瑩.多元化經(jīng)營(yíng)下代理成本對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響[J].2021(2015-7):61-63.具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理職能部門的設(shè)置一般按照專業(yè)區(qū)分，比如常見(jiàn)的有財(cái)務(wù)部門、人事部門、安全部門、質(zhì)量部門、法務(wù)部門等等，一般緊扣企業(yè)生產(chǎn)需求或市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的需要而設(shè)置。也有特殊的，為了企業(yè)運(yùn)行的自我優(yōu)化需求，而設(shè)置的內(nèi)審辦、審計(jì)辦、總經(jīng)辦等部門。這些部門的設(shè)立，總體為了提供透明、高效、科學(xué)、專業(yè)的服務(wù)成果。（二）明確管理人員責(zé)任為了讓營(yíng)運(yùn)部門經(jīng)理了解一線的責(zé)任，營(yíng)運(yùn)部門經(jīng)理除了要有專業(yè)的管理能力外，還必須有特殊的管理責(zé)任。任何企業(yè)都不能只關(guān)利潤(rùn)，而不關(guān)心員工個(gè)人。例如，人力資源管理人員不僅應(yīng)負(fù)責(zé)其自身的專業(yè)工作，如征聘和培訓(xùn)，還應(yīng)負(fù)責(zé)與薪酬、支持和醫(yī)療保險(xiǎn)等有關(guān)的審計(jì)、分配和調(diào)動(dòng)工作人員的財(cái)務(wù)工作。

第四章結(jié)論在當(dāng)今多元化經(jīng)營(yíng)的布局下，我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)目前的實(shí)際情況，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)構(gòu)成等進(jìn)行合理的債務(wù)規(guī)劃，選擇適合本企業(yè)的借款方式，同時(shí)結(jié)合企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，對(duì)企業(yè)的短期償債能力和長(zhǎng)期償債能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣才能夠及時(shí)地識(shí)別企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以至于降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外還要學(xué)會(huì)如何合理分配資金、使用資金，才能夠