當(dāng)品牌被攻擊

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!當(dāng)品牌被攻擊問(wèn)題管理、危機(jī)預(yù)備、危機(jī)應(yīng)變規(guī)劃，雖然各家公司不同稱謂，但無(wú)庸置疑，任何沒(méi)有采取此類舉措的公司，其品牌——公司最寶貴的資產(chǎn)必將面臨危險(xiǎn)。在資訊鋪天蓋地的今天，品牌已經(jīng)成為人們的購(gòu)買決策工具，人們對(duì)品牌的倚重也達(dá)到了前所未有的程度。這在各種品牌不斷飆升的現(xiàn)金價(jià)值上也有所體現(xiàn)，美國(guó)《商業(yè)周刊》2004年發(fā)布的品牌價(jià)值排行榜上，可口可樂(lè)的品牌價(jià)值高達(dá)670億美元，比很多國(guó)家一年的國(guó)民生產(chǎn)總值還要多。不僅品牌自身的價(jià)值暴漲，公眾對(duì)品牌的態(tài)度也在發(fā)生變化。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，技術(shù)日新月異，全球化采購(gòu)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，人們可以輕而易舉地獲得價(jià)格資訊。這些都意味著產(chǎn)品本身的差異越來(lái)越小，消費(fèi)者越來(lái)越看重品牌的價(jià)值。一切都越來(lái)越清楚地表明，消費(fèi)者不再只是考慮為什么選購(gòu)某種品牌的產(chǎn)品，更會(huì)考慮為什么不該選購(gòu)某種品牌產(chǎn)品。越來(lái)越多的品牌成為攻擊的目標(biāo)。艾哈邁德在《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》中就“品牌一族”撰文寫(xiě)道：“它們?cè)絹?lái)越容易受到攻擊，因產(chǎn)品品牌過(guò)于昂貴，所以必須進(jìn)行呵護(hù)、維持和保護(hù)。”即便在三年前，很多大公司的決策者們也不大相信危機(jī)會(huì)降臨到自己身上。美國(guó)危機(jī)管理協(xié)會(huì)開(kāi)展了追蹤調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在十五家發(fā)生危機(jī)的大公司中，只有三家公司的危機(jī)，主要由外部因素觸發(fā)。對(duì)于那些試圖尋求管理問(wèn)題和避免危機(jī)的決策者來(lái)說(shuō)，這意味著什么呢？大多數(shù)危機(jī)都是從企業(yè)內(nèi)部慢慢滋生，而不是猝然爆發(fā)的。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件好事。它意味著，我們能對(duì)潛在危機(jī)加以嚴(yán)密控制，在它們真正發(fā)生時(shí)，我們可以承受，并能進(jìn)行有效管理。所有危機(jī)都會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，但它們通常不會(huì)徹底摧毀一個(gè)品牌乃至一家公司，失敗的危機(jī)管理才是罪魁禍?zhǔn)住Ｎ鞅贝髮W(xué)的Stocker教授有一句經(jīng)典評(píng)論：“你無(wú)法控制所發(fā)生的一切，但你能控制如何應(yīng)對(duì)它們。這才是最終的決定性因素?！逼髽I(yè)應(yīng)如何預(yù)防和處理危機(jī)，迅速走出危機(jī)陰影？原則1：重在早期檢測(cè)大多數(shù)危機(jī)是從企業(yè)內(nèi)部慢慢滋生，這時(shí)它們還只是一些小問(wèn)題，多次進(jìn)行這樣的檢測(cè)，可以有效防止危機(jī)升級(jí)。然而，嚴(yán)格的問(wèn)題管理來(lái)之不易，企業(yè)需要在其各級(jí)組織之上建立系統(tǒng)化的管理并加以實(shí)施。美國(guó)危機(jī)管理協(xié)會(huì)2004年調(diào)查：美國(guó)危機(jī)管理協(xié)會(huì)2004年調(diào)查：53％的危機(jī)是由管理層引起的，28％是由員工引起的，只有19％源自一些外部因素。71％的危機(jī)在開(kāi)始階段是微不足道的，它們要經(jīng)過(guò)幾天、幾個(gè)星期甚至幾個(gè)月的時(shí)間，才會(huì)變得難以控制，逐漸引起公眾關(guān)注，只有29％的危機(jī)屬于讓人猝不及防的那種。原則2：危機(jī)培訓(xùn)不是一次性的工作試想一下，聽(tīng)說(shuō)有人在Wendy’s公司的辣椒醬中發(fā)現(xiàn)一截手指，市場(chǎng)主管忙亂地尋找文件，那么你認(rèn)為Wendy’s的CEO對(duì)此會(huì)有何反應(yīng)呢？關(guān)鍵資訊應(yīng)該有條理地存檔，容易查找，這方面確實(shí)有不少值得討論的東西，但優(yōu)秀的問(wèn)題管理總是取決于人，而不是文件夾。更具體地說(shuō)，危機(jī)管理小組應(yīng)該讓公司內(nèi)部的每個(gè)人都充分領(lǐng)會(huì)危機(jī)處理的原則，并且在巨大的壓力下也具備相應(yīng)的傳播能力。最佳實(shí)例：BASF是一家藥品公司，整個(gè)地區(qū)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)會(huì)定期開(kāi)會(huì)，針對(duì)特定場(chǎng)景進(jìn)行培訓(xùn)。這種辦法確保他們能夠持續(xù)不斷地培養(yǎng)技能，以幫助他們找出運(yùn)營(yíng)和傳播方面的缺陷和弱點(diǎn)。重要的是，他們由此樹(shù)立了信心。有過(guò)“辣椒醬里出現(xiàn)手指”之類經(jīng)歷的公司都知道，常規(guī)類比訓(xùn)練是一種幫助執(zhí)行者在這種壓力下工作的重要手段。原則3：廣交朋友——日后需要他們的幫助除了嚴(yán)格的問(wèn)題管理和常規(guī)培訓(xùn)，在危機(jī)發(fā)生前還有一項(xiàng)重要活動(dòng)：處理與股東的關(guān)系。你要做“股東分析”，要確定在特殊問(wèn)題上擁有發(fā)言權(quán)的每個(gè)群體。開(kāi)始時(shí)你可以廣泛撒網(wǎng)，“員工”和“顧客”都在你的考慮之列。但真正重要的是繼續(xù)深入：觀察每一個(gè)群體的內(nèi)部，并向自己提出這樣的問(wèn)題：“在整個(gè)群體中，誰(shuí)的地位最舉足輕重？”或者，“誰(shuí)在這個(gè)群體中最具影響力？”直至找出五到十位或十至二十位地位最高或最有發(fā)言權(quán)的人。這樣的訓(xùn)練很有效，原因有二：一、只要早期與股東處理好關(guān)系，有些危機(jī)就能避免，如聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，與他們討論，有可能的話幫他們解決問(wèn)題；二、在危機(jī)已經(jīng)完全爆發(fā)的情況下，與各股東群體的穩(wěn)固關(guān)系，是迅速有效地解決問(wèn)題的關(guān)鍵。原則4：考慮怎樣行動(dòng)，不僅只是進(jìn)行辯解下面的原則是針對(duì)實(shí)際的危機(jī)管理——在處理實(shí)際問(wèn)題時(shí)，你應(yīng)該時(shí)刻謹(jǐn)記這幾點(diǎn)。尤其重要的是：在困難發(fā)生之后，那些負(fù)責(zé)人經(jīng)常會(huì)立即發(fā)問(wèn)：“我們?cè)撜f(shuō)些什么？”這是很重要的，但更重要的是：“我們?cè)撟鲂┦裁?？”在危機(jī)發(fā)生之后，問(wèn)問(wèn)自己下面的問(wèn)題：

言語(yǔ)解釋很重要，但應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)才能扭轉(zhuǎn)局面？

怎樣處理這場(chǎng)危機(jī)，才能維護(hù)這個(gè)品牌的內(nèi)涵，甚至讓它更加深入人心？

至少要能避免對(duì)它造成損害？在這種情況下，有哪些傳播資訊的方法？而最直接最有效的方法又是什么？在危機(jī)發(fā)生之后，問(wèn)問(wèn)自己下面的問(wèn)題：

言語(yǔ)解釋很重要，但應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)才能扭轉(zhuǎn)局面？

怎樣處理這場(chǎng)危機(jī)，才能維護(hù)這個(gè)品牌的內(nèi)涵，甚至讓它更加深入人心？

至少要能避免對(duì)它造成損害？在這種情況下，有哪些傳播資訊的方法？而最直接最有效的方法又是什么？進(jìn)一步找出改進(jìn)措施，并在確定之后將它付諸行動(dòng)，這雖然并未化解這場(chǎng)危機(jī)，但卻讓人們感到這家企業(yè)的確已盡最大努力來(lái)處理這一事件。原則5：在危機(jī)中保持品牌的信譽(yù)陷入危機(jī)的企業(yè)很容易改變自己的基調(diào)而自亂陣腳。最佳實(shí)例：市場(chǎng)上空穴來(lái)風(fēng)，說(shuō)有個(gè)嬰兒食品制造商的嬰兒食品可能受到某些污染。此時(shí)，這家公司需要出面澄清其嬰兒產(chǎn)品是安全的。他們通過(guò)廣告達(dá)到了這一目的，在廣告中，他們直接將母親稱為“親愛(ài)的媽媽”，這種語(yǔ)氣可能不討那些牽涉其中的律師的喜歡，但絕對(duì)適合于這個(gè)始終站在父母這邊，為兒童健康著想的品牌。另一個(gè)在危機(jī)中成功保住自己品牌聲譽(yù)的是Dreyer’s冰淇淋公司。幾年前，在香港出現(xiàn)一陣病菌恐慌，Dreyer’s不得不召回一個(gè)產(chǎn)品系列來(lái)解決這些問(wèn)題，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月，在這段時(shí)間內(nèi)，他們得知許多客戶都非常懷念享受這種產(chǎn)品的日子，因此當(dāng)它們重返市場(chǎng)時(shí)，他們并不是擺出一副滿懷怨言的憤懣姿態(tài)，而是通知大家，“漫長(zhǎng)的等待已經(jīng)結(jié)束了”，這充分體現(xiàn)出這個(gè)品牌為人帶來(lái)歡樂(lè)的內(nèi)涵。原則6：不要拘泥于傳統(tǒng)的公關(guān)模式在一場(chǎng)危機(jī)中，通過(guò)蜂擁而至的記者來(lái)傳播資訊，可能是您面臨的最緊迫問(wèn)題。但務(wù)必切記：媒體并不是向外界傳播資訊的唯一途徑。而且在某些情況下，這很可能并不是最佳的選擇。最佳實(shí)例：當(dāng)Bausch和Lomb在市場(chǎng)上飽受假冒隱形眼鏡帶來(lái)的困擾時(shí)，建立一個(gè)網(wǎng)站，詳細(xì)指導(dǎo)消費(fèi)者如何區(qū)分仿冒產(chǎn)品和真品鏡片，是一個(gè)非常有效的舉措。另一家香港的大型面包連鎖店，則設(shè)立了熱線電話，印制了平面廣告。事件的起因是市場(chǎng)上出現(xiàn)了這家面包店即將倒閉的謠傳，因此大批顧客開(kāi)始兌現(xiàn)他們手中的優(yōu)惠券。令人意想不到的是，這種擠兌現(xiàn)象的影響非同小可，竟然導(dǎo)致這家