商務(wù)談判僵局的處理

第六章商務(wù)談判僵局的處理失敗案例

中海油某公司欲從澳大利亞某研發(fā)公司（以下簡稱C公司）引進“地層測試儀”，雙方就該技術(shù)交易在2000至2002年期間舉行了多次談判。

地層測試儀是石油勘探開發(fā)領(lǐng)域的一項核心技術(shù)，掌控在國外少數(shù)幾個石油巨頭公司手中，如斯倫貝謝、哈利伯頓等。他們對中國實行嚴格的技術(shù)封鎖，不出售技術(shù)和設(shè)備，只提供服務(wù)，以此來占領(lǐng)中國廣闊的市場，賺取高額壟斷利潤。澳大利亞C公司因缺乏后續(xù)研究和開發(fā)資金，曾在2000年之前主動帶著他們獨立開發(fā)的、處于國際領(lǐng)先水平的該設(shè)備來中國尋求合作者，并先后在中國的渤海和南海進行現(xiàn)場作業(yè)，效果很好。

中方于2000年初到澳方C公司進行全面考察，對該公司的技術(shù)設(shè)備很滿意，并就技術(shù)引進事宜進行正式談判?？紤]到這項技術(shù)的重要性以及公司未來發(fā)展的需要，中方談判的目標是出高價買斷該技術(shù)。但C公司堅持只給中方技術(shù)使用權(quán)，允許中方制造該設(shè)備，技術(shù)專利仍掌控在自己手中。他們不同意將公司賴以生存的核心技術(shù)賣掉，委身變成中方的海外子公司或研發(fā)機構(gòu)。雙方巨大的原則立場分歧使談判在一開始就陷入僵局。

1.僵局的成因不是價格或技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，而是技術(shù)所有權(quán),陷入僵局。澳方：出賣技術(shù)所有權(quán)就相當于賣掉了自己的公司。中方：如果澳方保留所有權(quán)，制造出來的設(shè)備只能在中國海域作業(yè)不能到國外作業(yè)，還要長期依賴澳方不斷更新技術(shù)，中方就變成了澳方的“提款機”。

2.化解僵局的努力（1）我方采用了休會策略、時間策略、價格策略等等，試圖走出僵局。（2）我方了解C公司的處境，果斷地結(jié)束了對C公司的訪問和談判，回國靜觀其變。（3）迫于資金與時間壓力，澳方急于與我方修復(fù)已擱置的談判，主動就交易條件找我方磋商。我方利用時間因素，在談判中有意拖延時間來削弱澳方的心理優(yōu)勢。2.化解僵局的努力（4）我方在價格上主動讓步，愿意出高價買斷該技術(shù)，讓澳方也從這筆交易中得到一定實惠。面對僵局，澳方既沒隨便答應(yīng)中方的要求，也沒輕易放棄努力，在技術(shù)所有權(quán)問題上與中方進行了一場較量毅力的拔河比賽。

3.失敗的原因中澳雙方在這一石油技術(shù)領(lǐng)域各有優(yōu)劣，雖然雙方都極盡努力去化解僵局，但因談判目標上的巨大差異和利益沖突，雙方的談判無果而終。在僵持階段，雙方只是重申己方立場和要求，澳方談技術(shù)轉(zhuǎn)讓的條件，而中方是“一口價”，即買斷技術(shù)所有權(quán)。雙方從各自的立場觀點出發(fā)，試圖說服和改變對方，而不愿換位思考，站在對手的立場上尋找雙贏的解決方案。雙方都立場堅定，既不被對方小恩小惠的讓步所打動，也不做出實質(zhì)性讓步，僵局演變?yōu)樗谰?。成功案?/p>

遼寧省盤錦市A公司從事某添加劑業(yè)務(wù)，在2008年金融海嘯導(dǎo)致許多工業(yè)原材料價格暴跌時，決定以低價從國外大量購進該產(chǎn)品。

A公司做了大量的市場調(diào)研工作，首先通過互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國的信息，又通過對各國產(chǎn)品的性價比對確定英國B公司為談判對象。我方A公司還通過電子郵件等方式與B公司進行溝通，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對方，也進一步獲取了對方的信息。

在談判過程中，雙方首先出現(xiàn)的爭執(zhí)是談判地點的確定。B公司要求我方派人員赴英國談判，而我方要求對方來華談判，雙方都清楚在本國談判的優(yōu)勢——有助于控制談判。在金融危機使全球經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，我方利用買方市場優(yōu)勢，使B公司主動找上門來談判。

雙方初次面談富有成效，確定了要進口產(chǎn)品的品種、數(shù)量、進口時間等，并在其它方面也達成了基本共識。但在接下來的價格談判上出現(xiàn)了僵局，挑戰(zhàn)來自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進行，合同履行時間長達兩年。其次，合同的定價涉及到未來兩年該產(chǎn)品世界市場價格的波動與走勢，匯率波動的影響等問題。雙方都想采用對己有利的價格條款以規(guī)避風(fēng)險。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個折中但對我方更優(yōu)惠的價格達成協(xié)議。

1.收集談判信息?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。A公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團隊，通過各種渠道了解B公司的產(chǎn)品與底價，制定周密的談判計劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務(wù)接待、參觀訪問等各種場合收集英方談判代表的個人信息，及時調(diào)整策略，充分尊重對方的文化與習(xí)慣。

2.場外溝通。我方利用主場談判的優(yōu)勢，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場外交流與溝通。場外交流是一種非正式談判，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通，將有助于化解談判桌上的遺留問題。

3.BATNA策略。針對B公司的報價，我方通過列舉國內(nèi)同類產(chǎn)品的價格（但質(zhì)量不如B公司），俄羅斯方面的報價等，給出我方還價。我方還價真實客觀且態(tài)度堅決，徹底動搖了對方的底價。我方審時度勢，在了解該產(chǎn)品世界行情、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下，大膽運用替代方案策略，即BATNA(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)。我方表示，如果B公司產(chǎn)品價格沒有競爭力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報價”為參照，以“另有選擇”為利器，我方設(shè)法改變了對方的底價，達成了對我方更有利的價格條款幾點啟示

1.僵局在協(xié)議磋商或執(zhí)行過程中隨時都有可能發(fā)生，任何主題都有可能形成分歧與對峙。談判人員要在思想上、策略方法上有所準備，方能在談判中處于主動地位，為談判成功奠定基礎(chǔ)。

2.僵局是商務(wù)談判中的一道坎。蹩腳的談判人員在談判中只看到自己的利益，總是最大可能地壓榨對手，使原本對雙方都有利的交易卻因過于貪婪而沒能成交。

幾點啟示

3.成功的談判者善于分析引起僵局的根源,了解雙方的利益焦點，靈活運用僵局化解策略，創(chuàng)造性地提出兼顧雙方利益的替代方案，使雙方避小異求大同，化干戈為玉帛，進而達到談判的目的。突破僵局的能力也是談判藝術(shù)的巔峰，談判人員不僅要掌握這方面的知識，還須在談判實踐中歷練和提高。第一節(jié)商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因談判僵局是指在商務(wù)談判過程中，當雙方對所談問題的利益要求差距較大，各方又都不肯做出讓步，導(dǎo)致雙方因暫時不可調(diào)和的矛盾而形成的對峙，而使談判呈現(xiàn)出一種不進不退的僵持局面。在談判中談判雙方各自對利益的期望或?qū)δ骋粏栴}的立場和觀點存在分歧，很難形成共識，而又都不愿做出妥協(xié)向?qū)Ψ阶尣綍r，談判進程就會出現(xiàn)停頓，談判即進入僵持狀態(tài)。談判僵局出現(xiàn)后對談判雙方的利益和情緒都會產(chǎn)生不良影響。談判僵局會有兩種后果：打破僵局繼續(xù)談判或談判破裂，當然后一種結(jié)果是雙方都不愿看到的。出現(xiàn)僵局不等于談判破裂，但它嚴重影響談判的進程，如不能很好地解決，就會導(dǎo)致談判破裂。根據(jù)一些談判者的經(jīng)驗，許多談判僵局和破裂是由于細微的事情引起的，諸如談判雙方性格的差異、怕丟面子；個人的權(quán)力限制；環(huán)境的改變；公司內(nèi)部糾紛；與上司的工作關(guān)系不好以及缺乏決斷的能力；談判一方利用己方優(yōu)勢強迫另一方接納己方的意圖等等。僵局的產(chǎn)生是由其中一個或幾個因素共同作用而形成的。歸納起來，主要有以下幾個方面。1.談判一方故意制造僵局這是一種帶有高度冒險性和危險性的談判戰(zhàn)略，即談判的一方為了試探出對方的決心和實力而有意給對方出難題，攪亂視聽，甚至引起爭吵，迫使對方放棄自己的談判目標而向己方目標靠近，使談判陷入僵局，其目的是使對方屈服，從而達成有利于己方的交易。

故意制造談判僵局的原因可能是過去在商務(wù)談判中上過當、吃過虧，現(xiàn)在要給對方報復(fù)；或者自己處在十分不利的地位，通過給對方制造麻煩可能改變自己的談判地位，并認為即使自己改變了不利地位也不會有什么損失。這樣就會導(dǎo)致商務(wù)談判出現(xiàn)僵局。

1.談判一方故意制造僵局通常情況下，談判者往往不愿冒使談判陷入僵局的風(fēng)險，因為制造僵局往往會改變談判者在談判中的處境。如果運用得當會獲得意外的成功；反之，若運用不當，其后果也是不堪設(shè)想的。因此，除非談判人員有較大把握和能力來控制僵局，最好不要輕易采用。

1995年12月德國總理科爾訪華期間，上海地鐵二號線的合作談判陷入了僵局。形成僵局的原因是，德國代表以撤回貸款強壓中方接受比原定能接受價格高出7500萬美元的價格。對方代表有恃無恐，在談判桌上拍桌子威脅中方代表，揚言再不簽約，一切后果由中方負責。中方代表根據(jù)手中掌握的地鐵車輛國際行情，知道即使按照中方原定的報價，德國公司仍然有錢可賺。對方只是企圖倚仗提供了政府貸款就漫天要價，想把德國政府貸款的優(yōu)惠，通過車輛的賣價又悄悄地拿回去。中方代表堅決拒絕在協(xié)議上簽字。德方代表其實根本不愿意失去這單生意，所以在以后的談判中不得不緩和自己的態(tài)度。經(jīng)過一輪又一輪的艱苦談判，德方不但把車輛價格下調(diào)，整個地鐵項目的報價也比原來降低了1.07億美元。在國際商務(wù)談判中，除了經(jīng)濟利益的考慮外，談判者還有維護國家、企業(yè)及自身尊嚴的需要。因此，越是受到逼迫，就越是不會退讓。

2．雙方立場觀點對立爭執(zhí)導(dǎo)致僵局在討價還價的談判過程中，如果雙方對某一問題各持自己的看法和主張，意見分歧，那么，越是堅持各自的立場，雙方之間的分歧就會越大。這時，雙方真正的利益被這種表面的立場所掩蓋，于是，談判變成了一種意志力的較量，當沖突和爭執(zhí)激化、互不相讓時，便會出現(xiàn)僵局。經(jīng)驗證明，談判雙方在立場上關(guān)注越多，就越不能注意調(diào)和雙方利益，也就越不可能達成協(xié)議。甚至談判雙方都不想做出讓步，或以退出談判相要挾，這就更增加了達成協(xié)議的困難。因為人們最容易在談判中犯立場觀點性爭執(zhí)的錯誤，這也是形成僵局的主要原因。比如，在中美恢復(fù)外交關(guān)系的談判中，雙方在公報如何表述臺灣的問題上發(fā)生了爭執(zhí)。中方認為臺灣是中國領(lǐng)土的一部分，而美方不想得罪臺灣當局，雙方談判代表為此相持不下，絞盡腦汁。最后，在上海公報里，用了“臺灣海峽兩邊的中國人”這種巧妙的提法，使雙方的立場沖突得到了緩解，“上海公報”得以誕生。

中美兩國的談判代表在如何稱謂臺灣的問題上都認為，這是關(guān)系到本國政府外交政策的重大立場性問題，不肯輕易讓步，這時如果找不到適當?shù)拇朕o，公報就不能產(chǎn)生，談判自然陷入困境。

圖書館里一片寂靜，然而兩個鄰座的讀者卻為了一件小事發(fā)生了爭執(zhí)。一個想打開臨街的窗戶讓空氣清新一些，保持頭腦清醒，有利于提高讀書的效率；一個想關(guān)窗不讓外面的噪音進來，保持室內(nèi)的安靜，以利于看書。二人爭論了半天，卻未能找到雙方滿意的解決方法。管理員最終打開另一側(cè)面對花園的窗戶，既讓空氣得到流通，又避免了噪音干擾，同時滿足了雙方的要求所以談判雙方在立場上關(guān)注越多，就越不能注意調(diào)和雙方利益，也就越不可能達成協(xié)議。糾纏于立場性爭執(zhí)是低效率的談判方式，它撇開了雙方各自的潛在利益，不容易達成明智的協(xié)議，而且由于相持不下，它還會直接損害雙方的感情，談判者要為此付出巨大代價。

可惜的是，對于談判者來講，立場性爭執(zhí)是他們在談判中最容易犯的錯誤，由此造成的僵局也是最常見的一種。

3．溝通障礙導(dǎo)致僵局溝通障礙就是談判雙方在交流彼此情況、觀點、洽商合作意向、交易的條件等等的過程中，所可能遇到的由于主觀與客觀的原因所造成的理解障礙。

由于雙方文化背景的差異，一方語言中的某些特別表述難以用另一種語言準確表述出來而造成誤解。舉例1：馬路上，一輛車子的引擎出了問題，司機檢查發(fā)現(xiàn)是電池沒電了，于是，他攔住了一輛過路的汽車請求幫助。那輛車的司機很樂于助人，同意幫助他重新發(fā)動汽車。“我的車有個自動啟動系統(tǒng)”，拋錨汽車的司機解釋說：“所以你只要用大概每小時30公里至35公里的速度就能啟動我的車子。”“做好事”的司機點點頭，回到他的車中。駕車者也爬入自己的車，等著那“助人為樂者”幫助發(fā)動汽車，可他等了一會兒，沒見汽車上來，便下車看個究竟。但當他轉(zhuǎn)過身時，發(fā)現(xiàn)事情糟了：“助人為樂者”正以時速35公里的速度撞向他的車。結(jié)果是造成了18000元的損失。舉例2：在緬因州中心港口，當?shù)亓鱾髦?0年前沃爾特·科羅恩凱特首次將他的船駛?cè)敫劭跁r的情景。這位豪放的水手看到不遠處的岸邊，有一小群人向他揮手致意，心里十分高興。他模糊地聽到對方的呼喊聲：“你好，沃爾特”當他的船駛近港口時，人越聚越多，仍然在呼喊：“你好，沃爾特！你好，沃爾特！”因為對這樣熱烈的歡迎十分感激，他摘下了白色的船長帽；揮動著回禮，甚至還鞠躬答謝。就在抵達岸邊前一會兒，他的船忽然擱淺了。人群一片肅靜。深知水性的他馬上明白了，原來人們喊叫的是：“水淺!水淺”第一種溝通障礙：由于雙方文化背景差異，一方語言中的某些特別表述難以用另一種語言表述而造成誤解。例如：一、商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因某跨國公司總裁訪問一家中國著名的制造企業(yè)，商討合作發(fā)展事宜。中方總經(jīng)理很自豪地向客人介紹說：“我公司是中國二級企業(yè)……”此時，翻譯人員很自然地用“Second—ClassEnterprise”來表述。不料，該跨國公司總裁聞此，原本很高的興致突然冷淡下來，敷衍了幾句立即起身告辭。在歸途中，他抱怨道：“我怎么能同一個中國的二流企業(yè)合作?”可見，一個小小的溝通障礙，會直接影響到合作的可能與否。美國商人談及與日本人打交道的經(jīng)歷時說：“日本人在會談過程中不停地‘Hi’、‘Hi’，原以為日本人完全贊同我的觀點，后來才知道日本人只不過表示聽明白了我的意見而已，除此之外，別無他意?！币弧⑸虅?wù)談判僵局產(chǎn)生的原因第二種溝通障礙：一方雖已知悉卻未能理解另一方所提供的信息內(nèi)容。即使一方完全聽清了另一方的講話，作了正確的理解，而且也能接受這種理解，但仍并不意味著就能完全把握對方所要表達的思想。例如：一、商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因阿維安卡52航班阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機場航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致了一場空難事故，機上73名人員全部遇難。

1月25日晚7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277．7米的高空。機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間，這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。晚8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚9點24分之前，沒有批準飛機降落。在此之間，阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機。

晚9點24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，．1分鐘后，另兩個也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚9點34分墜毀于長島。一次關(guān)于成套設(shè)備引進的談判中，某市的談判班子對外方所提供的資料作了研究，認為對方提供的報價是附帶維修配件的，于是按此思路與外方進行了一系列的洽談。然而在草擬合同時，發(fā)現(xiàn)對方所說的附帶維修配件，其實是指一些附屬設(shè)備的配件，而主機配件并不包括在內(nèi)，需要另行訂購。這樣，我方指責對方出爾反爾，而對方認為我們是故意作梗。事后中方仔細核對原文才發(fā)現(xiàn)，所提及的“附帶維修配件”只是在談到附屬設(shè)備時出現(xiàn)過。而中方誤以為對所有設(shè)備提供備件。這種僵局是完全由于我方未能正確理解對方的意見，作了錯誤的判斷所造成的。案例一、商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因第三種溝通障礙：一方雖已理解卻不愿接受這種理解。因為他是否能夠接受現(xiàn)實，往往受其心理因素的影響，包括對對方的態(tài)度、與對方以往打交道的經(jīng)歷，以及個人的偏見或成見等。例如：一、商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因案例我國曾獲得一筆世界銀行某國際金融組織貸款，用以建筑一條二級公路。按理說，這對于我國現(xiàn)有筑路工藝技術(shù)和管理水平來說是一件比較簡單的事情。然而負責這個項目的某國際金融組織官員，卻堅持要求我方聘請外國專家參與管理。這就意味著我方要大大增加在這項目上的開支，我方表示不能同意。我方在談判中向該官員詳細介紹了我們的筑路水平，并提供了有關(guān)資料。這位官員雖然提不出疑義，但由于以往缺乏對中國的了解，或是受偏見支配，他不愿放棄原來的要求，談判陷入了僵局。一、商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因溝通障礙還可能因表達者本身的表達能力有限造成。在不少國際商務(wù)談判中，由于翻譯人員介于其中，雙方所有的信息在傳遞過程都要被轉(zhuǎn)換一次，這種轉(zhuǎn)換必然要受到翻譯人員的語言水平、專業(yè)知識、理解能力以及表達能力等因素的影響。寶潔公司規(guī)定給高層管理者的報告或備忘錄不得超過2頁紙。請用KISS準則“KeepItShortandSimple”。一、商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因除此以外，對文字材料的不同理解也是雙方溝通中產(chǎn)生誤解的原因之一。談判雙方對確定以何種文本的合同為準，合同條款如何措辭都會非常謹慎，雙方都想避免由于對合同的不同理解而造成對自身的不利影響。盡管人們重視合同的語言問題，但由此產(chǎn)生理解上的差距仍不免發(fā)生，因此合同的執(zhí)行陷入僵局。一、商務(wù)談判僵局產(chǎn)生的原因

4．談判人員的偏見或成見導(dǎo)致僵局偏見或成見是指由感情原因所產(chǎn)生的對對方及談判議題的一些不正確的看法。由于產(chǎn)生偏見或成見的原因是對問題認識的片面性，即用以偏概全的辦法對待別人，因而很容易引起僵局。

由于談判人員對信息的理解受其職業(yè)習(xí)慣、受教育的程度以及為某些領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識所制約。所以表面上看來，談判人員對對方所講的內(nèi)容似乎已完全理解了，但實際上這種理解卻常常是主觀、片面的，甚至往往與信息內(nèi)容的實質(zhì)情況完全相反。

5．談判人員的失誤導(dǎo)致僵局有些談判者想通過表現(xiàn)自我來顯示實力，從而使談判偏離主題；或者爭強好勝，提出獨特的見解令人詫異；或者設(shè)置圈套，迷惑對方，使談判的天平向著己方傾斜，以實現(xiàn)在平等條件下難以實現(xiàn)的談判目標。但是在使用一些策略時，因時機掌握不好或運用不當，也往往導(dǎo)致談判過程受阻及僵局的出現(xiàn)。6.利益合理要求的差距導(dǎo)致僵局許多商務(wù)談判與此相仿，即使雙方都表現(xiàn)出十分友好、坦誠與積極的態(tài)度，但是如果雙方對各自所期望的收益存在很大差距，那么談判就會擱淺。當這種差距難以彌合時，那么合作必然走向流產(chǎn)，僵局便會產(chǎn)生。有一家百貨公司，計劃在市郊建立一個購物中心，而這塊土地使用權(quán)歸張橋村所有。百貨公司愿意出價100萬元買下使用權(quán)，而張橋村卻堅持要200萬元。經(jīng)過幾輪談判，百貨公司的出價上升到120萬元，張橋村的還價降到l80萬元，雙方再也不肯讓步了，談判陷入了僵局。張橋村是為了維護村民的利益，因為農(nóng)民以土地為本，失去了這片耕地的使用權(quán)，他們就沒有了選擇。于是村里想要多集資一些錢來辦一家機械廠，解決農(nóng)民出路問題。而百貨公司是為了維護國家利益，因為百貨公司是國有企業(yè)，讓步到120萬已經(jīng)多次請示上級后才定下的，他們想在購買土地使用權(quán)上省下一些錢，用于擴大商場規(guī)模。這時談判已陷入僵局，其實誰也沒有過錯，從各自角度看，雙方堅持的成交條件也是合理的。只是雙方合理要求差距太大。第二節(jié)商務(wù)談判僵局的處理原則4正確認識談判的僵局1235冷靜地理性思考協(xié)調(diào)好雙方的利益避免爭吵其他原則正確認識談判的僵局聞過則喜聽到對方的反對意見時，誠懇地表示歡迎，要謙虛；對于提出意見的一方應(yīng)該注意尊重對方。褒貶是買主，喝彩是閑人保持冷靜的態(tài)度持有欣賞對方的態(tài)度敢于承認錯誤的態(tài)度拋棄陳見，正視沖突的態(tài)度認真傾聽的態(tài)度我國北方某市在開發(fā)經(jīng)濟項目時，與一美籍華人洽談一個合資經(jīng)營化纖的項目。起初，由于該華商對我方政策、態(tài)度不甚了解，戒心很大。我方由主管工業(yè)的副市長親自出面與之談判。在會談過程中，我方態(tài)度友好坦率，肯定了對方為家鄉(xiāng)發(fā)展做貢獻的赤子之心，明確指出國家的發(fā)展需要華商的大力支持，我方政策是歡迎華商回國投資，給予投資項目以優(yōu)惠政策。該華商十分感動，打消了原有的顧慮和擔心，最后與我方簽訂了意向書。遵循平等互利的原則例如，我國一家合資企業(yè)規(guī)定合資外方代購設(shè)備，合資外方報價110萬美元，而我方通過詢價得知該設(shè)備僅值70萬美元，因擔心外商不合作而不敢據(jù)理力爭?？芍^是啞巴吃黃連，有苦難言。所以在談判中，談判者應(yīng)保持一種平和而又真摯的心態(tài)，在平等互利的基礎(chǔ)上達成協(xié)議。協(xié)調(diào)好雙方的利益，力求客觀Eg.兄弟倆為分一個蘋果吃而爭吵，誰都想得到稍大的那一半。于是做父親的出來調(diào)停了：你們都別吵，我有個建議，你們中一個人切蘋果，由另一個人先挑，這樣分好嗎？父親提出了一個簡單的程序性建議，兄弟倆就馬上停止了爭吵，而且會變得相互謙讓起來。有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。這兩個孩子便討論起來如何分這個橙子。兩個人吵來吵去，最終達成了一致意見，由一個孩子負責切橙子，而另一個孩子選橙子。結(jié)果，這兩個孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。

第一個孩子把半個橙子拿到家，把皮剝掉扔進了垃圾桶，把果肉放到果汁機上打果汁喝。另一個孩子回到家把果肉挖掉扔進了垃圾桶，把橙子皮留下來磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻未物盡其用。這說明，他們在事先并未做好溝通，也就是兩個孩子并沒有申明各自利益所在。沒有事先申明價值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達到最大化。語言要適中，語氣要謙和有一位教徒問神甫：“我可以在祈禱時抽煙嗎？”他的請求遭到神甫的嚴厲斥責。而另一位教徒又去問神甫：“我可以吸煙時祈禱嗎？”后一個教徒的請求卻得到允許，悠閑地抽起了煙。這兩個教徒發(fā)問的目的和內(nèi)容完全相同，只是談判語言表達方式不同，但得到的結(jié)果卻相反。由此看來，表達技巧高明才能贏得期望的談判效果。第三節(jié)商務(wù)談判僵局的利用和制造僵局利用

改變已有的談判形勢，提高己方在談判中的地位爭取更有利的談判條件僵局制造利用所制造僵局給自己帶來更大利益向?qū)Ψ教岢龈咭螅仁箤Ψ浇邮芙┚帜軌虼俪烧勁须p方的理性合作張家橋與百貨公司在僵局發(fā)生后，雙方冷靜地審視了彼此的利益，張家橋發(fā)現(xiàn)失去土地的農(nóng)民要辦一家機械廠談何容易，而百貨公司要擴大商場規(guī)模，迫在眉睫需要招募一大批售貨員。如果早些將項目談成，讓購物中心建起來，依靠購物中心吸納大量農(nóng)村勞動力，既可解決農(nóng)民謀生問題，又可解決補充售貨員的困難，成為雙方共同的利益所在。于是，雙方就有了共同的目標，很快就找到了突破僵局的方案。僵局可以改變談判雙方的均勢有一個山區(qū)的鄉(xiāng)村農(nóng)民靠開采附近的山石廉價賣給城里的建筑隊勉強維持生計。有一天山村來了一位地質(zhì)專家，發(fā)現(xiàn)村民開采的石料竟是建材中的優(yōu)質(zhì)品種——大理石，而且品質(zhì)之優(yōu)足可以同進口大理石比美。消息傳出，引起了一家城市大房地產(chǎn)開發(fā)商的濃厚興趣，這家開發(fā)商便以高價收購村民們開采的所有石料。幾年以后，村民發(fā)現(xiàn)僅僅提供石料的收益，比起房地產(chǎn)開發(fā)商的收益實在是微乎其微，他們提出了與房地產(chǎn)開發(fā)商聯(lián)合開發(fā)城市房地產(chǎn)的議題，并提出在城市黃金地段的開發(fā)中應(yīng)該有他們的份額的要求。房地產(chǎn)開發(fā)商豈能容他人分享其豐厚的利潤，便斷然拒絕了農(nóng)民的要求。村民們并不示弱，聯(lián)合起來制造了一個僵局，即不再將大理石出售給那家開發(fā)商。這樣，房地產(chǎn)開發(fā)商便失去了石料的供應(yīng)來源，且無法找到可以替代的石料。若用進口大理石，運費十分昂貴，正在施工的建筑項目將面臨中途停工。而且，這些建筑項目若不能如期竣工，收回投資，從銀行借款的還本付息壓力更是無法承受。幾經(jīng)較量，村民們寸步不讓，終于在各種壓力面前，綜合實力遠勝于對手的房地產(chǎn)開發(fā)商做出了妥協(xié)。第四節(jié)打破談判僵局的策略4用語言鼓勵對方打破僵局1236運用休會策略打破僵局利用調(diào)節(jié)人調(diào)停打破僵局更換談判人員或者由領(lǐng)導(dǎo)出面打破僵局有效退讓打破僵局57場外溝通打破僵局尋找替代的方案打破僵局

其他打破僵局的方法4采取橫向式的談判1235利用“一攬子”交易適當饋贈以硬碰硬從對方的漏洞中借題發(fā)揮1.用語言鼓勵對方看，許多問題都已解決了，現(xiàn)在就剩這一點了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”在一場包含六項議題的談判中，有四項是重要議題，其余兩項是次要議題?，F(xiàn)在假設(shè)四項重要議題中已有三項獲得協(xié)議，只剩下一項重要議題和兩項小問題了，那么，針對僵局，你可以這樣告訴對方：“四個難題已解決了三個了，剩下一個如果也能一一并解決的話，其他的小問題就好辦了，讓我們再繼續(xù)努力，好好討論討論惟一的難題吧!如果就這樣放棄了，前面的工作就都白做了，大家都會覺得遺憾的!”一個農(nóng)夫在集市上賣玉米．因為他的玉米棒子特別大，所以吸引了一大堆買主．其中一個買主在挑選的過程中發(fā)現(xiàn)很多玉米棒子上都有蟲子，于是他故意大驚小怪地說：“伙計，你的玉米棒子倒是不小，只是蟲子太多了，你想賣玉米蟲呀？可誰愛吃蟲肉呢？你還是把玉米挑回家吧，我們到別的地方去買好了．”買主一邊說著，一邊做著夸張而滑稽的動作，把眾人都逗樂了．農(nóng)夫見狀，一把從他手中奪過玉米，面帶微笑卻又一本正經(jīng)地說：“朋友，我說你是從來沒有吃過玉米咋的？我看你連玉米質(zhì)量的好壞都分不清，玉米上有蟲，這說明我在種植中，沒有施用農(nóng)藥，是天然植物，連蟲子都愛吃我的玉米棒子，可見你這人不識貨！”接著，他又轉(zhuǎn)過臉對其他的人說：“各位都是有見識的人，你們評評理，連蟲子都不愿意吃的玉米棒子就好么？比這小的棒子就好么？價錢比這高的玉米棒子就好么？你們再仔細瞧瞧，我這些蟲子都很懂道理，只是在棒子上打了一個洞而已，棒子可還是好棒子呀！我可從來沒有見過象他這么說話的蟲子呢！”他說完了這一番話語，又把嘴湊在那位故意刁難的買主耳邊，故作神秘狀，說道：“這么大，這么好吃的棒子，我還真舍不得這么便宜地就賣了呢！”農(nóng)夫的一席話，順此機會，把他的玉米棒子個大，好吃，雖然有蟲但是售價低這些特點表達出來了，眾人被他的話語說得心服口服，紛紛掏出錢來，不一會兒功夫，農(nóng)夫的玉米銷售一空．2.運用休會策略美國一家大型航空公司要在紐約城建立航空站，想要求愛迪生電力公司以低價優(yōu)惠供應(yīng)電力，但遭到了電力公司的拒絕，并推托說這是公共服務(wù)委員會不批準，因此談判陷入了困境。后來，航空公司索性不談了，聲稱自己建電廠劃得來，不依靠電力公司而決定自己建設(shè)發(fā)電廠。電力公司聽到這一消息，立刻改變了原來的談判態(tài)度，主動請求公共服務(wù)委員會從中說情，表示給予這類新用戶優(yōu)惠價格。到這個時候，電力公司才和航空公司達成協(xié)議。從此以后，這類大量用電的客戶，都享受相同的優(yōu)惠價格。3.利用調(diào)節(jié)人調(diào)停黑幫題材電影中，兩派勢力談判時往往需要有德高望重的第三方調(diào)停大佬，如今有些類似的情況就出現(xiàn)在了當前的NBA勞資談判中，NBA停擺，近兩年勞資雙方也為新合同談了40多次，但現(xiàn)在依然是僵局。最后一招是聯(lián)邦調(diào)停。調(diào)停人Cohen可謂經(jīng)驗豐富，他參與過調(diào)停美國橄欖球、棒球、冰球的勞資糾紛。看看他是否有能力說服雙方，挽救NBA賽季。”3.利用調(diào)節(jié)人調(diào)停從去年7月1日起，在NBA停擺期間，聯(lián)盟進行了幾十次會談，但是最終雙方仍然存在著非常明顯的分歧，這也導(dǎo)致常規(guī)賽前兩周被迫取消，新賽季何時開戰(zhàn)遲遲不能確定。如今聯(lián)邦中間調(diào)停人科恩的出面顯然對于勞資雙方明天的又一次大規(guī)模談判而言相當重要，這位經(jīng)驗豐富的調(diào)停人可以用他三寸不爛之舌挽救危局，讓勞資談判取得成功么？在聯(lián)邦調(diào)停人喬治-科恩努力下，談判氛圍已避免了此前頻繁出現(xiàn)的爭吵局面，會談向著積極的方向發(fā)展。會談氛圍上體會雙方已有進步——正是科恩的出現(xiàn)、在他的積極努力下，會談保持了相對和諧的氣氛，首先就是避免了此前動輒就會出現(xiàn)的爭吵局面。聯(lián)盟副專員阿蘭-席爾沃在此前的談判中經(jīng)常會有長篇大論，被球員方面認為是資方在控制話語權(quán)，最新的這次會談中，科恩也在努力避免這類情況。4.更換談判人員或者由領(lǐng)導(dǎo)出面甲方要向乙方購買一批羊毛，由于物價上漲，乙方給出的價格有點高，甲方想再讓對反壓低一下價格，如果要以乙方的價格購買的話甲方將賺不到什么錢了，在一番激烈而又緊張的談判之后，談判進入了僵局，甲方乙方都不愿做出讓步，甲方知道以他們的底線是不可能給與乙方更多的讓位的，可回頭經(jīng)過分析覺得乙方是個不錯合作對象，為了促使這筆生意的成功，于是甲方代表說談了這么久大家都有點餓了吧要不去吃個飯，一會再議。在此同時甲方談判代表叫來了自己的經(jīng)理陪客戶吃飯，在飯桌上，甲方經(jīng)理做出了讓步，愿意每斤羊毛加價2.5元，乙方再經(jīng)過思考后，同意接受此價位，甲方就這樣拿買到了這批羊毛。5.有效退讓一天，張三先生走進愛丁堡的一家意大利餐館，一進門就目睹了一場意大利式的爭吵。有位先生帶來了五位客人，但他預(yù)訂的席位卻能及時騰出來，他疾言歷色地指責老板接受了定座有不及時準備出來，簡直太不像話了！兩人越說越僵，他怒氣沖沖地從張先生身邊擠過，嘴里還在喊：倒霉的餐館，這輩子我都不會來了！盛怒中的老板轉(zhuǎn)臉看見張先生也帶著客人在等座位，以為又會來一場剛才的鬧劇，連忙向他解釋：實在對不起！先來的客人還沒有用完餐，大概還得等上一刻鐘。5.有效退讓張先生說：我明白，不過沒關(guān)系，我和我的客人可以先去酒吧喝點飲料。老板一聽樂了，連聲道謝：太好了！沒問題，小麗，請給張先生和他的客人上飲料，全都免費！結(jié)果飲料還沒喝完，餐桌就安排出來了，這比請他們白喝酒還叫他高興。整整一晚上，老板和小麗都在圍著張先生的餐桌轉(zhuǎn)，以意大利人的方式表達他們心中的感激?？腿说睦斫夂蛺坌?，令他們由衷高興。合情合理的解決辦法最能為一時未能搞好服務(wù)的老板所接受：而要是不近情理地橫加指責，那他就不但不會為你服務(wù)，而且連表示歉意也不會了。5.有效退讓這個策略從表面上看，談判一方退讓或妥協(xié)、或委曲求全，但實際上退卻是為了以后更好地進攻，或?qū)崿F(xiàn)更大的目標。在談判中運用這一策略較多的形式是，談判一方故意向?qū)Ψ教岢鰞煞N不同的條件，然后迫使對方接受條件中的一種。如“我方出售產(chǎn)品享受優(yōu)惠價的條件是批量購買二千件以上，或者是預(yù)付貨款百分之四十，貨款為兩次付清?！痹谝话闱闆r下，對方要在兩者之間選擇其一。這種策略如果運用得當，效果十分理想。在比利時某畫廊曾發(fā)生這樣一件事，美國畫商看中了印度人帶來的三幅畫，標價是二十五萬美元，美國畫商不愿出這個價，雙方談判處于僵局，印度人被惹火了：拿起了一幅畫燒掉了。美國人看到畫被燒了，感到十分可惜，問印度人剩下的兩幅畫賣多少，回答還是二十五萬美元，美國人又拒絕了。印度人橫下一條心，又燒掉了一幅，美國人著急了，乞求他千萬別再燒最后一幅了。當美國人再問價時，印度人競報價六十萬美元，而拍板成交。這位印度人所采取燒掉兩幅畫以吸引那位美國人的“以退為進”策略，是因為他出售的三幅畫是出自名家，燒掉兩幅只剩一幅，“物以稀為貴”，他又知道美國人喜歡收藏古董名畫，只要看中，就不會輕易放手，因此，印度人采用的這一招真靈。采用這一策略時，要認真考慮后果，既要考慮退一步后對自己是否有利，又要考慮對方的反應(yīng)如何，沒有十分把握，不要輕易使用這一策略。6.場外溝通一身是膽的趙子龍，曾經(jīng)當過幾天劉備的“公關(guān)先生”，代孔明就劉備與孫夫人婚姻問題與孫權(quán)進行場外談判。

《三國演義》第85回里這樣描述：趙云陪同劉備到東吳接親，為保證劉備化險為夷，假戲真唱了一段婚姻。趙云依孔明之囑，一面牽羊擔酒陪同劉備拜見喬國老，一面讓隨行五百軍士一律披紅掛彩，入南徐買辦物品，大造劉備入贅東吳的輿論，使城中人盡知其事。當時，趙云陪同劉備拜見喬國老，用今天的話講叫開關(guān)鍵人物的后門，打劉備未來的外太公的關(guān)節(jié)。喬國老糊里糊涂接待了這門“遠親”，連鎖反映波及吳國太，直逼孫權(quán)，以外圍突破帶動核心，結(jié)果孫權(quán)在喬國老，吳國太的威懾下終于就犯，把妹妹交出來，成全了劉備。在現(xiàn)實生活中，場外談判占有相當?shù)匚?。有時場上很難得到的東西，通過場外活動可以輕而易取。國家之間，集團之間重大談判通常都是這樣：先場外后場內(nèi)，先低層次接觸再高層次交鋒，先幕后再公開，先掃清外圍再重點解決，在場外找雙方的關(guān)同點，為場內(nèi)談判造就相對優(yōu)勢。

7.尋找替代的方案中美恢復(fù)外交關(guān)系的談判中，在表述臺灣的問題上措詞如果堅持用“臺灣是中國領(lǐng)土的一部分”，最后就不可能談成。中方在措詞上改用了“臺灣海峽兩邊的中國人”。這種巧妙的提法，使雙方的立場沖突得到了緩解，“上海公報”得以誕生。俗話說得好，“條條大路通羅馬”，在商務(wù)談判上也是如此。談判中一般存在多種可以滿足雙方利益的方案，而談判人員經(jīng)常簡單地采用某一方案，而當這種方案不能為雙方同時接受時，僵局就會形成。

在埃以和談中，以色列最初宣布要占有西奈半島的某些地方，顯然這種方案是不能為埃及所接受的。當雙方越過對立的立場而去尋找促使堅持這種立場的利益時，往往就能找到既能符合這一方利益，又符合另一方利益的替代性方案，即在西奈半島劃定非軍事區(qū)。于是，埃以和約得以簽訂。

在取得土地使用權(quán)的談判中，雙方原來堅持的立場都是合理的，而當雙方越過所堅持的立場，而去尋找潛在的共同利益時，就能找到許多符合雙方利益的方案，僵局就可以突破。

8.采取橫向式的談判甲方和乙方在談一筆大蒜生意，乙方在中國進行了一番大蒜調(diào)查后，還是看上了甲公司的大蒜，為了以最低價拿到這份訂單，乙收集了很多不同品質(zhì)的大蒜價格，充分準備后找到甲方談判，甲方看乙方有備而來也不敢肆意抬高價格，可是在一番談判之后甲方還是不愿降價，看出問題所在的乙方了解到甲方不僅在做大蒜生意，他們還在做大豆及各種農(nóng)作物生意，乙方代表抓住了這個關(guān)鍵，就大蒜的問題進行了轉(zhuǎn)移，提出來他們還可能在此合作后還將繼續(xù)和甲方做大豆的生意，為此他們還提出各種運費和運輸問題，乙方說他們很愿意和甲方建立長期的合作關(guān)系，可是甲方隊對這次合作好像不是很在意，于是就要求甲方對于剛剛給出的價位進行考慮，甲方也知道這也不是不能接受，為了和乙方長期合作下去甲方提出同意按乙方給出的價格發(fā)貨結(jié)下了這個訂單。9.利用“一攬子”交易所謂“一攬子”交易，即向?qū)Ψ教岢稣勁蟹桨笗r，好壞條件搭配在一起，象賣“三明治”一樣，要賣一起賣，要同意一齊同意。往往有這種情況，賣方在報價里包含了可讓與不可讓的條件。所以向他還價時，可采用把高檔與低檔的價加在一起還的做法。比如把設(shè)備、備件、配套件三類價均分出A、B、c三個方案，這樣報價時即可獲得不同的利潤指標。在價格談判時，賣方應(yīng)視談判氣氛，對方心理再妥協(xié)讓步。作為還價的人也應(yīng)同樣如此，即把對方貨物分成三檔價，還價時取設(shè)備的A檔價、備件B檔價、配套C檔價，而不是都為A檔價或B檔價。這招棋的優(yōu)點在于有吸引力，具有平衡性，對方易于接受，可以起突破僵局的作用。盡管在一次還價總額高的情況下該策略不一定有突破僵局的作用，但仍不失為一個合理還價的較好理由。10.適當饋贈贈酒在法國很流行，尤其是備受法國人歡迎和引以為豪的紅葡萄酒或白葡萄酒，但在阿拉伯國家卻是禁品。贈送綠色領(lǐng)帶給沙特阿拉伯人會大受歡迎，因為綠色是穆斯林喜歡的顏色；但贈送給捷克人則意味著斷絕關(guān)系，因為綠色在那里是毒藥和毒素原料的象征。歐美人較重視禮物的意義，而不在價值，禮太重則有賄賂之嫌；而在亞、非、拉國家，禮太輕則不受歡迎。在中國，送禮以雙數(shù)為吉祥；在日本則以奇數(shù)表示吉利。在美國，收到禮品時應(yīng)當場打開，然后對禮品大加贊賞（即使你不喜歡），并對送禮者表示感謝；而在日本，除非應(yīng)送禮者請求，否則當面打開禮物是不禮貌的。中國人普遍有“好事成雙”的說法，因而凡是大賀大喜之事，所送之禮，均好雙忌單，但廣東人則忌諱“4”這個偶數(shù)，因為在廣東話中，“4”聽起來就像是“死”，是不吉利的。再如，白色雖有純潔無瑕之意，但中國人比較忌諱，因為在中國，白色常是悲哀之色和貧窮之色；同樣，黑色也被視為不吉利，是兇災(zāi)之色、哀喪之色；而紅色，則是喜慶、祥和、歡慶的象征，受到人們的普遍喜愛。另外，我國人民還常常講究給老人不能送“鐘”，給夫妻或情人不能送“梨”，因為“送鐘”與“送終”，“梨”與“離”諧音，是不吉利的。這類禁忌，還有許多需要我們?nèi)プ裱?，這里就不一一列舉了。美國作家歐·亨利在其著名的小說《麥琪的禮物》里講了這樣一個故事：一位妻子十分想在圣誕節(jié)來臨時送給丈夫一份禮物，她盼望能買得起