百商集團流程梳理與崗位分析項目規(guī)劃

百商集團流程梳理與崗位分析工程建議書目錄一、工程背景和目標二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介xh投資集團近年來抓住開展機遇得到了快速開展，從五交物流中心轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣拇笮兔駹I集團現(xiàn)擁有h房地產(chǎn)、h五交化連鎖配送、h電線電纜、x金牧科技、北京金牧草業(yè)、新菲汽車銷售等8個子公司，資產(chǎn)達6.6億元；h集團先后被評為“x30強民營企業(yè)〞、“自治區(qū)重點支持30戶民營企業(yè)〞、“名優(yōu)企業(yè)〞、“十佳先進企業(yè)〞、“文明單位〞、“明星企業(yè)〞、“民營科技企業(yè)〞、“重點保護企業(yè)〞“自治區(qū)工商聯(lián)名譽會長單位〞、“烏魯木齊市工商聯(lián)副會長企業(yè)〞、“榮耀之星〞、“AAA級信用企業(yè)〞；h集團積極借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗，探索出一條適合本企業(yè)持續(xù)開展的管理之路。各子公司銷售收入均以年30%的速度遞增，利潤也逐年提高，企業(yè)已步入良性開展的快車道。但集團在快速開展的過程中也存在一定問題，基于初步了解，提出本次咨詢工程的兩個主要目標y初步判斷工作分析在流程梳理的根底上，為客戶提供工作分析的技術(shù)與方法培訓(xùn)，在工程時間內(nèi)建立客戶自己的工作分析團隊，為崗位職責(zé)建立、權(quán)限體系劃分、人員根本任職資格標準界定等提供支持，工程內(nèi)容工程目標流程梳理進行各部門現(xiàn)有流程梳理，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征，建立標準科學(xué)的流程體系，提高組織運作效率，并為工作分析提供根底y將在工程過程中采用實施、輔導(dǎo)的方式協(xié)助進行20個崗位的分析，剩余崗位由h集團完成y完成10個模板崗位的崗位分析，在此過程中h集團人力資源部相關(guān)人員進行學(xué)習(xí)。y在經(jīng)過10個模板崗位的崗位分析學(xué)習(xí)后，h集團人力資源部相關(guān)人員自行進行10個崗位的分析實施工作，由y咨詢參謀負責(zé)輔導(dǎo)。h集團目錄一、工程背景和目標二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介y將分如下三個階段為h提供咨詢方案流程梳理工作分析體系建立與實施培訓(xùn)在培訓(xùn)與樣本分析的根底上，由h工程組自行進行工作分析實施，y工程組提供遠程技術(shù)支持與輔導(dǎo)，必要時赴客戶處進行現(xiàn)場輔導(dǎo)根據(jù)h集團實際情況進行工作分析體系設(shè)計，建立不同崗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的根底上進行崗位分析培訓(xùn)由y工程組選擇樣本崗位進行樣本分析h工程組選取典型崗位進行崗位分析實踐y提供輔導(dǎo)對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征進行分析進行流程分析，對已有的流程進行診斷標準整理現(xiàn)有流程，如流程中存在問題，進行流程再造工作分析實施輔導(dǎo)第一階段為流程梳理流程梳理工作分析體系建立與實施培訓(xùn)對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征進行分析進行流程分析，對已有的流程進行診斷標準整理現(xiàn)有流程，如流程中存在問題，進行流程再造工作分析實施輔導(dǎo)消除非增值活動任務(wù)整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動化過量生產(chǎn)活動間等待不必要的運輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項工作與客戶進行整合與供給商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以躲避風(fēng)險的關(guān)鍵點企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低本錢的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進行分包的非核心工作重復(fù)的活動反復(fù)的檢驗跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存流程梳理可對業(yè)務(wù)流程和核心管理進行優(yōu)化,提高組織運轉(zhuǎn)效率，y將從以下六個方面進行分析基于流程的管理，必須考慮流程的三要素流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點著重說明的一個方法關(guān)鍵控制點：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標可以實現(xiàn)核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心部門一核心部門部門二關(guān)鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素任務(wù)流向：指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號：指明任務(wù)交接標準與過程推動力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機制流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門企管部人力資源部財務(wù)部技術(shù)開發(fā)部流程內(nèi)容說明組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計劃；組織確定事業(yè)部考核指標（高層計劃與指標由總經(jīng)理負責(zé)組織）組織制定職能部門考核指標，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體的考核實施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部內(nèi)部組織）組織營運資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應(yīng)收帳款和存貨管理，通過生產(chǎn)、采購、銷售和管理費用預(yù)算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造的立項、調(diào)研、申報、實驗和工程建設(shè)、驗收、鑒定主要管理流程名稱經(jīng)營計劃管理流程績效考核流程營運資金管理流程開發(fā)項目管理流程流程梳理過程中必須把握關(guān)鍵控制點和核心部門對推動力量的要求任務(wù)流向交接信號任務(wù)推動力量關(guān)鍵控制點核心部門決定流程走向反復(fù)過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務(wù)合格的標準獲得多方信號信息缺乏時應(yīng)主動了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向：在工作到達要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有到達要求時拒絕接受交接；應(yīng)擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動：與流程中多個環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務(wù)進程有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞y公司曾為多家大型集團提供流程再造與梳理效勞，具有豐富的實踐經(jīng)驗積累事業(yè)部分公司公司財務(wù)部董事會總公司計劃資金部預(yù)算編制要求事業(yè)部基地編制年度預(yù)算分公司編制年度預(yù)算編制公司總部年度預(yù)算事業(yè)部本部匯總編制事業(yè)部年度預(yù)算投資決策委員會匯總初步審核審批審批審批平衡各單位預(yù)算公司年度預(yù)算計劃草案審核/修訂審核/修訂審核/修訂審核/修訂審定公司年度預(yù)算計劃預(yù)案公司年度預(yù)算計劃公司總部年度預(yù)算計劃分公司公司年度預(yù)算計劃事業(yè)部年度預(yù)算計劃例：某大型集團方案預(yù)算管理流程第二階段是工作分析體系建立與實施培訓(xùn)流程梳理工作分析體系建立與實施培訓(xùn)根據(jù)h集團實際情況進行工作分析體系設(shè)計，建立不同崗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的根底上進行崗位分析培訓(xùn)由y工程組選擇樣本崗位進行樣本分析h工程組選取典型崗位進行崗位分析實踐y提供輔導(dǎo)工作分析實施輔導(dǎo)y將在流程梳理的根底上進行工作分析體系構(gòu)建流程梳理組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)明確崗位職責(zé)部門權(quán)限與相互關(guān)系橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作執(zhí)行標準崗位權(quán)限與相互關(guān)系崗位識別信息任職資格崗位環(huán)境與設(shè)備信息縱向描述了信息溝通的層級y通過以下四個方面來對工作進行研究和分析1.輸入什么資源？2.經(jīng)過什么過程？3.得到什么結(jié)果？4.表達什么關(guān)系？四個方面依次為：一項工作為什么存在這四個問題將解釋組織是如何運用各種資源實現(xiàn)價值增值過程的〔1〕工作的輸出特征，即一項工作的最終結(jié)果表現(xiàn)形式，如產(chǎn)品、效勞等，它界定工作任務(wù)和工作責(zé)任的根底，也是確定工作績效標準的必要前提〔2〕工作分析的輸入特征，指為了獲得上述結(jié)果，應(yīng)當(dāng)輸入什么內(nèi)容，包括人員、物資、信息、標準和條件等，是界定工作來源和工作條件的根底〔3〕工作的轉(zhuǎn)換特征，指一項工作的輸入是如何轉(zhuǎn)化為輸出的，其轉(zhuǎn)化的程序、技術(shù)和方法是怎樣的，在轉(zhuǎn)化過程中，人的活動、行為和聯(lián)系有哪些。轉(zhuǎn)換特征是界定工作方式的根底〔4〕工作的關(guān)聯(lián)特征，指該工作在組織中的位置、工作的責(zé)任和權(quán)利是什么，對人的體力和智力有什么要求，是界定工作關(guān)系和任職資格的根底，也是人員晉升招聘的根底為了答復(fù)以上四個問題，y工作分析的成果－工作說明書一般包括以下五個局部：工作的識別項1、包括工作的名稱與編碼2、組織中的上下級關(guān)系3、升遷輪崗位置、職責(zé)與績效衡量標準1、主要工作內(nèi)容（以工作清單形式表現(xiàn)出來）2、關(guān)鍵的職責(zé)的衡量標準（關(guān)鍵職責(zé)是根據(jù)時間消耗與重要程度定義的）權(quán)責(zé)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展通道1、與組織中別的部門或崗位發(fā)生的聯(lián)系2、可升遷和輪換的崗位3、基本的權(quán)限任職資格1、必備知識分析2、相關(guān)工作經(jīng)驗與證書要求分析3、能力分析其它1、環(huán)境要素2、設(shè)備要素不同類別的人員有不同的工作分析關(guān)注點，運用不同的分析過程與模版，y將根據(jù)h特點，量身定做不同的工作分析體系中高層及專業(yè)技術(shù)類其它崗位生產(chǎn)類一線操作崗位工作導(dǎo)向分析人員導(dǎo)向分析更多關(guān)注工作結(jié)果與任職資格分析均有側(cè)重，但對工作環(huán)境關(guān)注較少對具體操作及工作環(huán)境關(guān)注較多結(jié)果與行為導(dǎo)向結(jié)果與能力導(dǎo)向行為標準導(dǎo)向在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不同的工作分析方法管理類市場類專業(yè)類技術(shù)類作業(yè)類問卷調(diào)查法訪談法結(jié)果導(dǎo)向型結(jié)果＋能力導(dǎo)向型問卷調(diào)查法訪談法行為標準導(dǎo)向型觀察法集體座談法調(diào)查問卷法例以訪談法、問卷法為例，y將提供大量的數(shù)據(jù)庫與工具，為h集團工作分析體系建立提供強有力的支持訪談法運用：

通過一對一訪談獲得各部門有關(guān)關(guān)鍵流程和工作情況概要信息采取一對一訪談為主，問卷為輔的方法進行信息收集通過主題專家小組法對問卷信息進行確認，并對一些任職者難以判斷的信息進行確認，如關(guān)鍵職責(zé)及其績效衡量標準與任職資格判斷。問卷法運用：問卷可有多重格式，并提供大量的數(shù)據(jù)庫支持，幫助客戶填寫。包括職責(zé)模版、從業(yè)經(jīng)驗?zāi)０妗I(yè)教育模版、資格證書模版、能力模版。答卷前可向客戶提供培訓(xùn)。y通過長期的外鄉(xiāng)經(jīng)驗積累，建立了專門的工作分析數(shù)據(jù)庫，包括以下四大類：部門職責(zé)與清單數(shù)據(jù)庫：九大中心3450條數(shù)據(jù)動詞庫：143項標準工作分析動詞相關(guān)能力數(shù)據(jù)庫〔根本個性特質(zhì)要求25項，身體與運動能力要求15項，管理能力要求24項，其它能力要求10項〕行業(yè)經(jīng)驗與教育背景及資格證書數(shù)據(jù)庫〔14大行業(yè)118個職業(yè)；61類教育1350余項專業(yè)，36類，130種證書〕在工作分析過程中，首先要對工作進行概述〔參見問卷〕目標數(shù)量質(zhì)量效勞…...限制政策原那么準那么監(jiān)督管理職位存在的理由組織指導(dǎo)推薦方案操作活動為了最大限度地利用銷售資源增加銷售額,擴大市場產(chǎn)品形象在指定的銷售范圍區(qū)域內(nèi),和公司政策規(guī)定指導(dǎo)下制訂銷售策略,觀察,監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)銷售代表完成銷售目標和建立市場信息渠道。為了做什么在例：大區(qū)客戶銷售經(jīng)理定義工作職責(zé)，找出本職位工作職責(zé)步驟：1、根據(jù)組織使命的分解，本職位應(yīng)該做什么。2、首先將職責(zé)類別找到，即本職位應(yīng)該做那幾方面的事情。3、在職責(zé)類別之下，將為了完成這一方面的職責(zé)，應(yīng)該具體進行的事情是哪些。描述主要的和常規(guī)性的職責(zé)和任務(wù)內(nèi)容。4、所有的職責(zé)類別和具體任務(wù)，描述的格式為：“動詞+名詞賓語+進一步描述任務(wù)的詞語〞5、動詞要仔細選定，參考y動詞庫，表達出本職位在該具體職責(zé)上面的權(quán)利有多大或者應(yīng)該如何做。6、任職者職責(zé)確實定后向本職位的直接上級進行核對，填寫進y職位分析問卷中財務(wù)部市場營銷部公司高層審批是否同意否是各月銷售數(shù)據(jù)競爭者信息進行分行業(yè)、分區(qū)域的銷售量、銷售額、銷售毛利的對比，并分析波動原因定期匯總銷售數(shù)據(jù)，整理市場和競爭者信息銷售分析報告銷售措施調(diào)整建議財務(wù)調(diào)整方案建議與事業(yè)部分公司協(xié)調(diào)，調(diào)整方案通知事業(yè)部分公司，開始執(zhí)行調(diào)整方案銷售分析結(jié)果調(diào)整方案報告存檔存檔計劃資金部資金使用調(diào)整方案建議分公司、事業(yè)部調(diào)整方案建議對關(guān)鍵流程梳理后進行崗位在流程中的權(quán)限界定資金管理崗，具建議權(quán)中大類中的提案權(quán)根據(jù)關(guān)鍵流程，設(shè)計部門內(nèi)各崗位針對流程的權(quán)限表崗位名稱流程及細目填寫工作任務(wù)清單的同時進行時間消耗與重要程度兩維指標確定，并提供相關(guān)權(quán)限信息，y將根據(jù)信息從中判斷出核心職責(zé)與其衡量標準關(guān)鍵職責(zé)績效衡量標準1、主持擬定公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃和年度計劃，提出建議提交總裁。完成實效，規(guī)劃的可行性，通過比率2、.組織安排公司計算機信息網(wǎng)絡(luò)的建立和推行。實際計劃完成比率與網(wǎng)絡(luò)運轉(zhuǎn)情況，包括內(nèi)部客戶滿意度任職資格分析將根據(jù)y工作分析庫，設(shè)計個性化數(shù)據(jù)庫，為客戶提供直接支持工作經(jīng)驗要求：行業(yè)或職業(yè)時間1、

2、

專業(yè)教育與職業(yè)培訓(xùn)要求：1、個性能力與態(tài)度要求：個性因素：運動能力：（高層管理人員不用填寫）管理能力：其它能力：晉升與職務(wù)輪換可能性：

行業(yè)數(shù)據(jù)庫教育培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫個性與能力數(shù)據(jù)庫對專業(yè)技術(shù)人員和管理人員進行職業(yè)能力傾向界定，包括智力特質(zhì)、學(xué)識特質(zhì)、動機特質(zhì)、社交特質(zhì)例例：工作說明書范本在本階段，y將選取樣本崗位按照上述流程形成樣本崗位工作說明書h集團工程組將參照樣本崗位，在y工程組輔導(dǎo)下進行工作分析操作，以到達技術(shù)轉(zhuǎn)移的目的y工程組提供的支持：１、針對不同職務(wù)類型與層級的人員量身定做的工作分析方法體系２、針對h具體情況選取的部門職責(zé)與清單數(shù)據(jù)庫、動詞庫、相關(guān)能力數(shù)據(jù)庫、行業(yè)經(jīng)驗與教育背景及資格證書數(shù)據(jù)庫３、樣本崗位分析過程示范與不同類型崗位說明書模板４、崗位分類標準與崗位識別工程標準５、即時的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，包括針對人力資源部的培訓(xùn)與針對部門工作分析負責(zé)人的培訓(xùn)，以及操作過程中的即時輔導(dǎo)第三個階段為工作分析實施輔導(dǎo)流程梳理工作分析體系建立與實施培訓(xùn)在培訓(xùn)與樣本分析的根底上，由h工程組自行進行工作分析實施，y工程組提供遠程技術(shù)支持與輔導(dǎo)工作分析實施輔導(dǎo)目錄一、工程背景和目標二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介咨詢工程分為流程梳理、工作分析體系建立與實施培訓(xùn)、工作分析實施輔導(dǎo)三個階段階段一流程梳理體系建立實施培訓(xùn)階段二操作輔導(dǎo)階段三工作分析實施輔導(dǎo)樣本崗位分析工程啟動深度訪談資料研究理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析流程梳理體系建立在培訓(xùn)與樣本分析的根底上，由h人力資源部自行進行工作分析實施，y工程組提供遠程技術(shù)支持與輔導(dǎo)，必要時赴客戶處進行現(xiàn)場輔導(dǎo)階段一:流程梳理階段目標：明確xh投資集團流程中存在的問題，并進行核心業(yè)務(wù)流程梳理階段成果：?xh集團核心管理流程匯編?〔WORD版〕階段一：流程梳理

---步驟一召開工程啟動會完成工程準備工作工程滾開工作方案工程組織確實立工程工作環(huán)境準備制定培訓(xùn)方案確定工程范圍工程培訓(xùn)工程實施方法培訓(xùn)工程總體工作方案培訓(xùn)項目啟動深度訪談資料研究流程梳理階段一：流程梳理

---步驟二工程訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談y工程組確定訪談對象，客戶工作小組安排具體訪談時間；y工程組通過訪談明確：xh集團核心管理流程梳理范圍xh投資集團的概況；xh投資集團業(yè)務(wù)模式；各核心部門和關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)和要求；核心管理流程現(xiàn)狀；y工程組對h集團流程現(xiàn)狀進行深入分析，必要時安排補充訪談。工程啟動深度訪談資料研究流程梳理階段一：流程梳理

---步驟三y將對公司現(xiàn)有核心管理流程進行研究分析，h投資集團人力資源部予以協(xié)助；根據(jù)資料研究的結(jié)果，針對局部關(guān)鍵進行補充訪談與調(diào)研形成初步的診斷性意見工程啟動深度訪談資料研究流程梳理階段一：流程梳理

---步驟四對流程重要性進行排序，確定核心管理流程對管理流程進行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程調(diào)整核心管理流程去除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運行質(zhì)量針對流程中出現(xiàn)的權(quán)責(zé)分配關(guān)系進行明確，為工作分析提供支持工程啟動深度訪談資料研究流程梳理階段一:工作分析體系建立與實施培訓(xùn)階段目標：建立適合h集團不同職群特征與層級特征的工作分析體系，并對人力資源部和各部門工作分析負責(zé)人進行培訓(xùn)，選取樣本崗位進行模板示范，并輔導(dǎo)人力資源進行個別崗位工作分析實施。階段成果：?xh集團工作分析培訓(xùn)?〔PPT版〕?xh集團工作分析體系?〔PPT版〕?xh集團工作分析問卷與數(shù)據(jù)庫?〔WORD版〕階段二：工作分析體系建立與實施培訓(xùn)

---步驟一確定崗位分類標準；確定不同層級與職群的工作分析體系特征；根據(jù)不同崗位特征和企業(yè)管理水平現(xiàn)狀進行體系設(shè)計，包括：工作分析方法選擇工作分析模板選擇工作分析流程選擇操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實施培訓(xùn)

---步驟二根據(jù)實際情況進行數(shù)據(jù)庫篩選與重建；包括：部門職責(zé)與清單庫重建、動詞庫重建能力數(shù)據(jù)庫重建行業(yè)經(jīng)驗與教育背景數(shù)據(jù)庫重建資格證書數(shù)據(jù)庫重建操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實施培訓(xùn)

---步驟三根據(jù)不同崗位不同實施方法，對培訓(xùn)人群進行分類，分別制定不同的培訓(xùn)材料人力資源部組織各相關(guān)人員參加培訓(xùn)對人力資源部進行特別操作培訓(xùn)操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實施培訓(xùn)

---步驟四根據(jù)不同類別或?qū)蛹壍墓ぷ鞣治龇椒ǎx取每種１－２個樣本崗位，由y工程組進行工作分析人力資源部在整個樣本崗位分析過程中提供必要支持，并局部參與到分析過程中形成１０個左右樣本崗位工作說明書范本操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實施培訓(xùn)

---步驟五人力資源部在工程組支持下，選取幾個典型崗位進行工作分析實踐y工程組對人力資源部進行即時輔導(dǎo)與支持形成１０個左右典型崗位工作說明書操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段三：工作分析實施輔導(dǎo)階段目標：在體系建立和實施培訓(xùn)的根底上，由h集團人力資源部自行進行工作分析實踐，y可提供即時遠程支持，必要時赴客戶處進行現(xiàn)場輔導(dǎo)，現(xiàn)場輔導(dǎo)時間總計一周

目錄一、工程背景和目標二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介y認為工程的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：問題分析的深入性工程內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性員工訪談的充分性工程成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性工程小組人員構(gòu)成工程董事一名工程經(jīng)理一名工程成員二名支持人員按工程要求配置*2y待定待定待定待定*注：1、配備h工程人員的目的：協(xié)助y工程組與公司內(nèi)部人員進行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗及其對公司的了解，使工程報告更有針對性和實用性；幫助工程組完成根底性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才，并進行理念與技術(shù)培訓(xùn)，協(xié)助在h內(nèi)更大范圍推廣。2、支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在y。h集團y工程人員職責(zé)總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進程組織內(nèi)部溝通去除工程進程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責(zé)任溝通時間具體制定工作方案領(lǐng)導(dǎo)工程進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通與h工作小組的溝通協(xié)調(diào)至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通數(shù)據(jù)資料收集分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件對h工程小組的技術(shù)培訓(xùn)訪談安排根據(jù)工程需要隨時溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事h工程組人員職責(zé)總體工程運作控制在各階段參與討論主要建議及方案進行重大協(xié)調(diào)工作，保障工程順利實施與y工程董事進行對口溝通每月按工程安排根據(jù)需要安排隨機溝通主要責(zé)任溝通時間與y工程經(jīng)理合作安排工程進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次根據(jù)需要隨時溝通非正式溝通局部數(shù)據(jù)資料收集與分析局部相關(guān)人員訪談制作局部相關(guān)報告文件接受y工程組技術(shù)轉(zhuǎn)移培訓(xùn)根據(jù)工程需要隨時溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事工程時間安排共3周時間周注：工程正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整，第四周為非連續(xù)工作日，累計計算一周時間階段匯報總結(jié)匯報步驟12工程啟動深度訪談工作分析體系設(shè)計數(shù)據(jù)庫與培訓(xùn)材料撰寫模板崗位分析階段一流程梳理階段二工作分析體系建立與培訓(xùn)輔導(dǎo)階段三招聘輔導(dǎo)3流程梳理工作分析實施輔導(dǎo)資料研究樣本崗位實施輔導(dǎo)４工程報價本咨詢工程的報價在雙方就工程內(nèi)容和范圍達成一致，并經(jīng)客戶方確認之后，y將提供詳細的咨詢工程報價單目錄一、工程背景和目標二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡介y曾為某特大型油田效勞公司提供流程組織和制度優(yōu)化咨詢工程概況：我們的客戶是一家按照嚴謹?shù)膰H標準運作、在國內(nèi)能源行業(yè)處于壟斷地位的油田效勞公司，同時是一家在國際上具有良好信譽的海外上市公司。客戶關(guān)鍵問題：1、公司在短短的一年里歷經(jīng)了兩次大規(guī)模的重組，如何把公司原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ绞枪矩叫杞鉀Q的問題之一。2、公司重組之初為了實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，對原有的組織體系并未進行大的調(diào)整。在流程優(yōu)化的根底上，需對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位設(shè)置和相應(yīng)的制度進行調(diào)整。y工程組所做的工作y解決方案：1．工程組從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，對客戶現(xiàn)行組織架構(gòu)、管理模式進行了審視，著重對流程的運行情況進行了診斷，并提出了“融－溶－镕〞的三階段開展理論；2．根據(jù)對流程的診斷情況，工程組對公司的現(xiàn)有的流程進行了提煉和優(yōu)化，并新建了二十多個公司核心流程；3．工程組根據(jù)公司戰(zhàn)略和流程優(yōu)化的要求，對公司的組織架構(gòu)和管理模式提出了具體的調(diào)整建議，包括管理模式論證、部門設(shè)置、部門定位和職能調(diào)整、部門職責(zé)、部門崗位設(shè)置、崗位職責(zé)等；4．為幫助客戶企業(yè)盡快實現(xiàn)從原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ降哪繕?，工程組優(yōu)化并完善的公司的管理制度體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃管理、市場營銷管理、科技研發(fā)管理、質(zhì)量平安管理、物資裝備管理、方案資金管理、財務(wù)管理、人力資源管理和行政管理等；5．為了完善公司的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為公司實現(xiàn)中短期戰(zhàn)略目標并為長期戰(zhàn)略打好根底，工程組為客戶企業(yè)建立合理、先進的法人治理結(jié)構(gòu)提出了具體建議。三維矩陣組織架構(gòu)下的流程和制度優(yōu)化工程所要到達的目的在第1期工程中，規(guī)劃了“融〞的開展方向；本期工程主要是診斷“溶〞存在的問題及如何解決“溶〞的問題，從而為實現(xiàn)“镕〞打下堅實的管理根底。從“5合1〞到“7合1〞上市，完成了業(yè)務(wù)的相“融〞“镕〞鑄管理平臺鑄就長青基業(yè)但業(yè)務(wù)“7合1〞后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶〞溶镕融本工程所要解決的主要問題－－梳理現(xiàn)有制度－－優(yōu)化現(xiàn)行制度－－新建必要制度核心制度優(yōu)化－－三維組織優(yōu)化－－組織職責(zé)優(yōu)化－－組織的核心崗位設(shè)置建議三維組織優(yōu)化核心流程優(yōu)化－－標準流程－－優(yōu)化流程－－新建流程注：對企業(yè)管理水平提升起重要作用的企業(yè)文化建設(shè)不屬于本工程之規(guī)定內(nèi)容根據(jù)客戶戰(zhàn)略開展要求和業(yè)務(wù)間高度關(guān)聯(lián)的特點，公司實施的三維矩陣式管理比較符合當(dāng)前公司管理需要，具有一定的優(yōu)越性注：三維矩陣結(jié)構(gòu)強化了各個組織在合作、協(xié)作和相互支持方面的職能，使三維組織在職能上有分有合，在工作上既能單兵作戰(zhàn)又能相互支持和配合，可以較好地提高“面〞效率。是一種“聯(lián)合艦隊式的管理模式。分公司貼近市場相關(guān)工作的實施主體對地區(qū)事務(wù)的了解、面臨地區(qū)市場的可快速反響、協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各方的便利總部資源集中統(tǒng)一控制的實施主體對全局的控制，戰(zhàn)略的了解，公司總體開展的規(guī)劃事業(yè)部專業(yè)化分工實施主體對專業(yè)技術(shù)的了解，業(yè)務(wù)資源的充分掌握三維矩陣綜合各方優(yōu)勢，形成統(tǒng)一力量適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，y對三維矩陣組織架構(gòu)的職能定位進行了重新審視，并提出了以下優(yōu)化建議總部部門戰(zhàn)略規(guī)劃和價值總活動管理中心分公司地區(qū)事務(wù)協(xié)調(diào)中心支持服務(wù)和監(jiān)控中心事業(yè)部“模擬”利潤中心專業(yè)事業(yè)運營中心總部部門總部參謀與增值效勞共享中心分公司總部職能部門的延伸地區(qū)協(xié)調(diào)增值效勞中心事業(yè)部“模擬〞利潤中心基于總部機關(guān)的五大職能定位，重新優(yōu)化總部機關(guān)的機構(gòu)設(shè)置。除保存原來的8大職能部門、1個辦事機構(gòu)外，建議在條件成熟時增設(shè)科研管理中心，以進一步完善科研管理體制總部機關(guān)核心職能定位總部機關(guān)部門設(shè)置1.戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃部2.資本運作職能3.資源配置職能人力資源部、計劃資金部、物資裝備部4.業(yè)務(wù)整合職能市場營銷部5.支持服務(wù)職能財務(wù)部、質(zhì)量安全部、行政管理部、科研管理中心董事會辦事機構(gòu)董秘辦人力資源管理職能在三維上的定位分公司事業(yè)部區(qū)域內(nèi)人事效勞中心本部人力資源開發(fā)和管理中心人力資源部人力資源開發(fā)和管理中心人力資源職責(zé)變更建議之一－－－事業(yè)部中層和基層干部的任免現(xiàn)行職責(zé)事業(yè)部中層干部的任免由事業(yè)部總經(jīng)理提名，分公司或總部人力資源部考核，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子決定，分公司或總部人力資源部行文任免事業(yè)部基層干部〔7級以下〕由事業(yè)部考核、分公司審核、事業(yè)部任免變更后的職責(zé)事業(yè)部中層干部的任免由事業(yè)部總經(jīng)理提名，由分公司或總部人力資源部考核，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子決定，事業(yè)部行文任免，報總部人力資源部備案事業(yè)部基層干部〔7級以下〕由事業(yè)部考核、事業(yè)部任免事業(yè)部中層和基層干部的任免人力資源職責(zé)變更建議之二－－分公司的人力資源管理職責(zé)現(xiàn)行職責(zé)協(xié)助總部人力資源組織招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、進行薪酬談判對事業(yè)部的中層干部任免進行考核和行文任免對事業(yè)部的基層干部任免進行審核承擔(dān)片區(qū)培訓(xùn)的組織工作變更后的職責(zé)保存保存考核權(quán)，取消行文任免權(quán)取消明確。根據(jù)總部人力資源的規(guī)劃和事業(yè)部的需求承擔(dān)通用內(nèi)容的組織培訓(xùn)工作〔專業(yè)一線人員的上崗資格培訓(xùn)和考試劃歸綜合事業(yè)部〕分公司人力資源管理職責(zé)人力資源職責(zé)變更建議之三－－總部人力資源職責(zé)的變更

現(xiàn)行職責(zé)對燕郊地區(qū)事業(yè)部中層干部的任免行使考核，擁有任免權(quán)。對分公司中層干部的任免行使審核權(quán)所有低崗位人員轉(zhuǎn)由綜合事業(yè)部管理對綜合事業(yè)部提供的人力資源效勞進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督調(diào)整后的職責(zé)將行文任免的權(quán)利下放明確明確明確總部人力資源管理職責(zé)人力資源職責(zé)變化的主要原因12作為專業(yè)事業(yè)的運營中心，賦予事業(yè)部中層干部及以下人員一定的管理權(quán)限，有利于事業(yè)部把管事和管人結(jié)合起來，更容易做到“人事相宜〞、“權(quán)責(zé)相應(yīng)〞保存分公司對事業(yè)部中層干部任免的考核權(quán)，有利于加強分公司對屬地事業(yè)部的協(xié)調(diào)職能。人力資源部核心核心職責(zé)簡述人力資源部部門名稱部門職能制度體系建設(shè)和管理負責(zé)制定公司有關(guān)人力資源工作的政策和法規(guī)對分公司、事業(yè)部、綜合事業(yè)部人力資源效勞中心的人力資源工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督人事效勞培訓(xùn)工作人力資源規(guī)劃績效和薪酬管理負責(zé)培訓(xùn)方案的制定和實施；負責(zé)培訓(xùn)經(jīng)費的使用、管理工作等負責(zé)制定公司組織機構(gòu)設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)方案負責(zé)制定公司人員引進交流工作方案、后備干部的選拔方案負責(zé)招聘工作等負責(zé)制定公司的薪酬體系，包括建立健全公司的各項福利制度負責(zé)制定公司的鼓勵機制，包括獎懲制度負責(zé)制定經(jīng)濟責(zé)任制分配方案對直管干部和職能部門人員進行績效考核負責(zé)直管干部、合資公司中方負責(zé)人、海外辦事處負責(zé)人的選拔、任免和考核工作負責(zé)分公司中層干部任免的審核，本部在燕郊的事業(yè)部中層干部任免的考核負責(zé)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定等勞動合同的管理負責(zé)處理公司各部門、各直屬單位發(fā)生的重大勞動糾紛職稱評定工作等人力資源部核心崗位設(shè)置建議部門崗位設(shè)置主要職責(zé)人力資源部人力資源規(guī)劃崗位戰(zhàn)略規(guī)劃、機構(gòu)設(shè)置、政策制度、傭工制度、調(diào)配、招聘等薪酬管理崗位勞動合同、勞動糾紛、薪酬制度、保險、工資預(yù)算、勞動統(tǒng)計、退休管理等考核激勵崗位經(jīng)濟責(zé)任制、績效考評、出國、職稱、檔案等培訓(xùn)開發(fā)崗位培訓(xùn)管理等在核心流程優(yōu)化方案中，工程組共提出了流程優(yōu)化建議28項，新建流程21項，分析提煉標準現(xiàn)有流程74項流程類別優(yōu)化流程數(shù)量新建流程數(shù)量原有流程規(guī)范數(shù)量戰(zhàn)略規(guī)劃類流程3市場營銷類管理流程2051科技研發(fā)類管理流程050質(zhì)量安全類管理流程100物資采辦類流程1015計劃資金類流程214財務(wù)管理類流程105人力資源管理類流程3327行政管理類流程0022海外業(yè)務(wù)類流程040合計282174總計流程數(shù)量：123項方案預(yù)算管理流程

計劃預(yù)算管理流程（計劃資金管理流程）流程編號

版本號

項目生效日期修改版本編制人：

計劃資金管理流程——計劃預(yù)算管理流程

失效序號序號日期適用范圍：本流程適用于公司方案預(yù)算管理所涉及的各項工作控制目的：本流程旨在標準公司方案預(yù)算管理過程，特別是明確各部門在該過程中的職責(zé)執(zhí)行部門：事業(yè)部、分公司、公司財務(wù)部、公司方案資金部、投資決策委員會、董事會關(guān)鍵控制點：4.1完整性：公司的方案預(yù)算要完整，覆蓋公司經(jīng)營的各個方面4.2及時性：預(yù)算的制定要及時，能夠指導(dǎo)次年的經(jīng)營作業(yè)4.3客觀性和科學(xué)性：預(yù)算的制定要客觀、科學(xué)，消除指令性方案的做法本流程的管理者為公司方案資金部流程舉例方案預(yù)算管理流程〔方案資金管理流程〕流程編號

版本號

主要步驟責(zé)任者具體操作1公司計劃資金部：計劃預(yù)算管理崗位公司計劃資金部通知下一年度計劃預(yù)算編制的具體要求2各預(yù)算制定單位：計劃預(yù)算管理崗位各預(yù)算制定單位根據(jù)公司計劃資金部的要求編制下一年度的預(yù)算，報計劃資金部3公司計劃資金部：計劃預(yù)算管理崗位公司計劃資金部對各預(yù)算單位下年度計劃預(yù)算進行匯總和初步審核，并報投資決策委員會審批4投資決策委員會投資決策委員會審批公司下年度的計劃預(yù)算5計劃資金部：計劃預(yù)算管理崗位計劃資金部把經(jīng)投資決策委員會審批的公司下年度計劃預(yù)算報中國海洋石油總公司和公司董事會6公司董事會公司董事會審核、批準公司下年度計劃預(yù)算7計劃資金部：計劃預(yù)算管理崗位公司計劃資金部以董事會批準的年度計劃預(yù)算為依據(jù)，平衡各單位預(yù)算，編制公司年度計劃草案，在組織有關(guān)單位審核修訂后，報公司投資決策委員會審定，并負責(zé)把經(jīng)公司投資決策委員會審定的下年度計劃預(yù)算下達各單位執(zhí)行8各預(yù)算制定單位：計劃預(yù)算管理崗位各預(yù)算制定單位依據(jù)公司年度計劃，編制本單位的年度計劃，并報公司計劃資金部9計劃資金部：計劃預(yù)算管理崗位計劃資金部對各預(yù)算單位編制的年度計劃備案，并分送機關(guān)有關(guān)職能部門流程舉例事業(yè)部分公司公司財務(wù)部董事會總公司方案資金部預(yù)算編制要求事業(yè)部基地編制年度預(yù)算分公司編制年度預(yù)算編制公司總部年度預(yù)算事業(yè)部本部匯總編制事業(yè)部年度預(yù)算投資決策委員會匯總初步審核審批審批審批平衡各單位預(yù)算公司年度預(yù)算方案草案審核/修訂審核/修訂審核/修訂審核/修訂審定公司年度預(yù)算方案預(yù)案公司年度預(yù)算方案公司總部年度預(yù)算方案分公司公司年度預(yù)算方案事業(yè)部年度預(yù)算方案方案預(yù)算管理流程圖流程舉例在核心制度優(yōu)化方案中，工程組共梳理標準現(xiàn)有制度63項，新建制度11項，改進優(yōu)化制度8項制度類別梳理規(guī)范的制度數(shù)量改進優(yōu)化的制度數(shù)量新建制度數(shù)量戰(zhàn)略規(guī)劃類112市場營銷類014科技研發(fā)類110質(zhì)量安全管理類300物資采辦類2311計劃資金類421財務(wù)管理類720人力資源管理類1401行政管理類1002董秘辦200合計63811總計制度數(shù)量：82項在組織、流程和制度優(yōu)化工程即將結(jié)束之際，y衷心希望在客戶方能夠倡導(dǎo)“3i〞管理理念，使客戶在未來的開展中由“融〞到“溶〞，進而實現(xiàn)“镕鑄長青基業(yè)〞的偉大理想INTIMEINDEEPINTOUCH客戶對此次工程的評價工程成果:工程組的工作為客戶企業(yè)由職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌焦芾硖岢隽司唧w解決方案，并通過調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)、優(yōu)化完善公司的流程和制度使公司具有長期持續(xù)開展能力，成為世界級的知名企業(yè)。y的培訓(xùn)和效勞：1.

根據(jù)客戶需求，并結(jié)合實際情況，工程組組織了有關(guān)價值評估的培訓(xùn)；2、作為客戶解決方案實施的一局部，工程組在工程結(jié)束后還堅持進行跟蹤效勞，幫助客戶及時調(diào)整建議實施過程中遇到的問題。y曾為廣西某大型機械制造企業(yè)提供管理咨詢效勞該公司創(chuàng)立于1958年，數(shù)十年來，該公司堅實的足跡深深地印在了中國工程機械的史冊上，該公司的開展史構(gòu)成了中國工程機械開展史的重要篇章，被譽為“中國裝載機行業(yè)排頭兵〞。裝載機鑄就了該公司的輝煌，銳意進取的該公司人在多年夯實的根底上又將該公司帶進了全新的開展時期，產(chǎn)品的布局也從單一走向多元。以裝載機為主體，以挖掘機和壓路機為兩翼，向滑移轉(zhuǎn)向裝載機、挖掘裝載機等多品種延伸的產(chǎn)品布局正漸漸形成。經(jīng)濟全球化的浪潮洶涌澎湃，該公司要主動迎接挑戰(zhàn)，各項工作都以到達或接近國際先進水平來衡量，以人為本，效勞社會，為建造世界的根底和優(yōu)美的環(huán)境提供一流的裝備和效勞?？蛻舯尘肮こ瘫尘啊摴咀プC遇，在最近幾年實現(xiàn)了高速開展99年以來，該公司的產(chǎn)值和利潤始終以高于行業(yè)平均增長速度的速度持續(xù)增長，已成為行業(yè)業(yè)績表現(xiàn)突出的上市公司之一；2004年1至2月份，該公司已實現(xiàn)銷售收入5.9億元，同比增長103%，銷量、銷售收入均創(chuàng)全國行業(yè)最高紀錄。從2002年起，該公司已連續(xù)3年頭兩個月的銷量、銷售收入增速超過100％。3年翻了3倍，該公司在競爭中實現(xiàn)了超常規(guī)的開展。該公司自2004年開始，進入了全面實施“開放的、國際化的該公司〞這一開展戰(zhàn)略的快車道，方案在未來的三年內(nèi)，產(chǎn)值翻一番。但同時，該公司遇到了很多由于企業(yè)的高速開展帶來的人力資源管理方面的問題問題一：職責(zé)劃分方面問題二：招聘方面問題三：薪酬方面問題四：績效考核方面問題五：員工職業(yè)開展方面業(yè)務(wù)的高速開展帶來了組織結(jié)構(gòu)的變化，但是部門職責(zé)和崗位職責(zé)沒有進行相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致“有些工作沒人干，有些工作大家搶著干〞的局面出現(xiàn)，工作中的“扯皮〞現(xiàn)象時有發(fā)生產(chǎn)能的擴大導(dǎo)致人員需求的持續(xù)增長，但由于缺乏人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致人事勞動部疲于應(yīng)付各部門的人員需求，花費大量的時間、精力在不斷的人員招聘上目前的薪酬鼓勵機制已經(jīng)滿足不了企業(yè)高速開展的需要，橫向比較產(chǎn)生的內(nèi)部不公平感在很多部門和崗位內(nèi)產(chǎn)生，薪酬對員工的鼓勵作用正在減弱績效考核制度沒有根據(jù)生產(chǎn)形勢的變化進行及時的調(diào)整，績效考核的溝通和反響機制需要完善員工職業(yè)開展通道及員工晉升、晉級、培訓(xùn)制度尚需完善，短時間內(nèi)員工還可能因為感覺工作氣氛融洽等原因留在現(xiàn)有崗位上，但長期來看工作對員工的吸引力較弱針對這些問題，該公司希望以崗位說明