百商集團(tuán)流程梳理與崗位分析項(xiàng)目規(guī)劃

百商集團(tuán)流程梳理與崗位分析工程建議書目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡(jiǎn)介xh投資集團(tuán)近年來抓住開展機(jī)遇得到了快速開展，從五交物流中心轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣拇笮兔駹I(yíng)集團(tuán)現(xiàn)擁有h房地產(chǎn)、h五交化連鎖配送、h電線電纜、x金牧科技、北京金牧草業(yè)、新菲汽車銷售等8個(gè)子公司，資產(chǎn)達(dá)6.6億元；h集團(tuán)先后被評(píng)為“x30強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)〞、“自治區(qū)重點(diǎn)支持30戶民營(yíng)企業(yè)〞、“名優(yōu)企業(yè)〞、“十佳先進(jìn)企業(yè)〞、“文明單位〞、“明星企業(yè)〞、“民營(yíng)科技企業(yè)〞、“重點(diǎn)保護(hù)企業(yè)〞“自治區(qū)工商聯(lián)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)單位〞、“烏魯木齊市工商聯(lián)副會(huì)長(zhǎng)企業(yè)〞、“榮耀之星〞、“AAA級(jí)信用企業(yè)〞；h集團(tuán)積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，探索出一條適合本企業(yè)持續(xù)開展的管理之路。各子公司銷售收入均以年30%的速度遞增，利潤(rùn)也逐年提高，企業(yè)已步入良性開展的快車道。但集團(tuán)在快速開展的過程中也存在一定問題，基于初步了解，提出本次咨詢工程的兩個(gè)主要目標(biāo)y初步判斷工作分析在流程梳理的根底上，為客戶提供工作分析的技術(shù)與方法培訓(xùn)，在工程時(shí)間內(nèi)建立客戶自己的工作分析團(tuán)隊(duì)，為崗位職責(zé)建立、權(quán)限體系劃分、人員根本任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定等提供支持，工程內(nèi)容工程目標(biāo)流程梳理進(jìn)行各部門現(xiàn)有流程梳理，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征，建立標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的流程體系，提高組織運(yùn)作效率，并為工作分析提供根底y將在工程過程中采用實(shí)施、輔導(dǎo)的方式協(xié)助進(jìn)行20個(gè)崗位的分析，剩余崗位由h集團(tuán)完成y完成10個(gè)模板崗位的崗位分析，在此過程中h集團(tuán)人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。y在經(jīng)過10個(gè)模板崗位的崗位分析學(xué)習(xí)后，h集團(tuán)人力資源部相關(guān)人員自行進(jìn)行10個(gè)崗位的分析實(shí)施工作，由y咨詢參謀負(fù)責(zé)輔導(dǎo)。h集團(tuán)目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡(jiǎn)介y將分如下三個(gè)階段為h提供咨詢方案流程梳理工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)在培訓(xùn)與樣本分析的根底上，由h工程組自行進(jìn)行工作分析實(shí)施，y工程組提供遠(yuǎn)程技術(shù)支持與輔導(dǎo)，必要時(shí)赴客戶處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)根據(jù)h集團(tuán)實(shí)際情況進(jìn)行工作分析體系設(shè)計(jì)，建立不同崗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的根底上進(jìn)行崗位分析培訓(xùn)由y工程組選擇樣本崗位進(jìn)行樣本分析h工程組選取典型崗位進(jìn)行崗位分析實(shí)踐y提供輔導(dǎo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征進(jìn)行分析進(jìn)行流程分析，對(duì)已有的流程進(jìn)行診斷標(biāo)準(zhǔn)整理現(xiàn)有流程，如流程中存在問題，進(jìn)行流程再造工作分析實(shí)施輔導(dǎo)第一階段為流程梳理流程梳理工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征進(jìn)行分析進(jìn)行流程分析，對(duì)已有的流程進(jìn)行診斷標(biāo)準(zhǔn)整理現(xiàn)有流程，如流程中存在問題，進(jìn)行流程再造工作分析實(shí)施輔導(dǎo)消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供給商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以躲避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低本錢的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存流程梳理可對(duì)業(yè)務(wù)流程和核心管理進(jìn)行優(yōu)化,提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率，y將從以下六個(gè)方面進(jìn)行分析基于流程的管理，必須考慮流程的三要素流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整個(gè)過程用圖表形式描述，并對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)著重說明的一個(gè)方法關(guān)鍵控制點(diǎn)：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)核心部門：一般是流程中發(fā)生動(dòng)作最多的部門，是整個(gè)流程的推動(dòng)力，是整個(gè)流程的控制或協(xié)調(diào)中心部門一核心部門部門二關(guān)鍵控制點(diǎn)動(dòng)作一動(dòng)作二動(dòng)作三動(dòng)作四合格？是否動(dòng)作五流程三要素任務(wù)流向：指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號(hào)：指明任務(wù)交接標(biāo)準(zhǔn)與過程推動(dòng)力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機(jī)制流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門企管部人力資源部財(cái)務(wù)部技術(shù)開發(fā)部流程內(nèi)容說明組織事業(yè)部、職能部門編寫工作年度與月度計(jì)劃；組織確定事業(yè)部考核指標(biāo)（高層計(jì)劃與指標(biāo)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織）組織制定職能部門考核指標(biāo)，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體的考核實(shí)施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部?jī)?nèi)部組織）組織營(yíng)運(yùn)資金來源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應(yīng)收帳款和存貨管理，通過生產(chǎn)、采購、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造的立項(xiàng)、調(diào)研、申報(bào)、實(shí)驗(yàn)和工程建設(shè)、驗(yàn)收、鑒定主要管理流程名稱經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程績(jī)效考核流程營(yíng)運(yùn)資金管理流程開發(fā)項(xiàng)目管理流程流程梳理過程中必須把握關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門對(duì)推動(dòng)力量的要求任務(wù)流向交接信號(hào)任務(wù)推動(dòng)力量關(guān)鍵控制點(diǎn)核心部門決定流程走向反復(fù)過多會(huì)影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號(hào)清楚準(zhǔn)確，明確指明任務(wù)合格的標(biāo)準(zhǔn)獲得多方信號(hào)信息缺乏時(shí)應(yīng)主動(dòng)了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向：在工作到達(dá)要求時(shí)保證及時(shí)交接給下一個(gè)的環(huán)節(jié)；在上一個(gè)環(huán)節(jié)工作沒有到達(dá)要求時(shí)拒絕接受交接；應(yīng)擁有足夠大的力量推動(dòng)任務(wù)在流程中流動(dòng)：與流程中多個(gè)環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)進(jìn)程有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞y公司曾為多家大型集團(tuán)提供流程再造與梳理效勞，具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累事業(yè)部分公司公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)總公司計(jì)劃資金部預(yù)算編制要求事業(yè)部基地編制年度預(yù)算分公司編制年度預(yù)算編制公司總部年度預(yù)算事業(yè)部本部匯總編制事業(yè)部年度預(yù)算投資決策委員會(huì)匯總初步審核審批審批審批平衡各單位預(yù)算公司年度預(yù)算計(jì)劃草案審核/修訂審核/修訂審核/修訂審核/修訂審定公司年度預(yù)算計(jì)劃預(yù)案公司年度預(yù)算計(jì)劃公司總部年度預(yù)算計(jì)劃分公司公司年度預(yù)算計(jì)劃事業(yè)部年度預(yù)算計(jì)劃例：某大型集團(tuán)方案預(yù)算管理流程第二階段是工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)流程梳理工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)根據(jù)h集團(tuán)實(shí)際情況進(jìn)行工作分析體系設(shè)計(jì)，建立不同崗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的根底上進(jìn)行崗位分析培訓(xùn)由y工程組選擇樣本崗位進(jìn)行樣本分析h工程組選取典型崗位進(jìn)行崗位分析實(shí)踐y提供輔導(dǎo)工作分析實(shí)施輔導(dǎo)y將在流程梳理的根底上進(jìn)行工作分析體系構(gòu)建流程梳理組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)明確崗位職責(zé)部門權(quán)限與相互關(guān)系橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗位權(quán)限與相互關(guān)系崗位識(shí)別信息任職資格崗位環(huán)境與設(shè)備信息縱向描述了信息溝通的層級(jí)y通過以下四個(gè)方面來對(duì)工作進(jìn)行研究和分析1.輸入什么資源？2.經(jīng)過什么過程？3.得到什么結(jié)果？4.表達(dá)什么關(guān)系？四個(gè)方面依次為：一項(xiàng)工作為什么存在這四個(gè)問題將解釋組織是如何運(yùn)用各種資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值過程的〔1〕工作的輸出特征，即一項(xiàng)工作的最終結(jié)果表現(xiàn)形式，如產(chǎn)品、效勞等，它界定工作任務(wù)和工作責(zé)任的根底，也是確定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的必要前提〔2〕工作分析的輸入特征，指為了獲得上述結(jié)果，應(yīng)當(dāng)輸入什么內(nèi)容，包括人員、物資、信息、標(biāo)準(zhǔn)和條件等，是界定工作來源和工作條件的根底〔3〕工作的轉(zhuǎn)換特征，指一項(xiàng)工作的輸入是如何轉(zhuǎn)化為輸出的，其轉(zhuǎn)化的程序、技術(shù)和方法是怎樣的，在轉(zhuǎn)化過程中，人的活動(dòng)、行為和聯(lián)系有哪些。轉(zhuǎn)換特征是界定工作方式的根底〔4〕工作的關(guān)聯(lián)特征，指該工作在組織中的位置、工作的責(zé)任和權(quán)利是什么，對(duì)人的體力和智力有什么要求，是界定工作關(guān)系和任職資格的根底，也是人員晉升招聘的根底為了答復(fù)以上四個(gè)問題，y工作分析的成果－工作說明書一般包括以下五個(gè)局部：工作的識(shí)別項(xiàng)1、包括工作的名稱與編碼2、組織中的上下級(jí)關(guān)系3、升遷輪崗位置、職責(zé)與績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、主要工作內(nèi)容（以工作清單形式表現(xiàn)出來）2、關(guān)鍵的職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（關(guān)鍵職責(zé)是根據(jù)時(shí)間消耗與重要程度定義的）權(quán)責(zé)關(guān)系與職業(yè)發(fā)展通道1、與組織中別的部門或崗位發(fā)生的聯(lián)系2、可升遷和輪換的崗位3、基本的權(quán)限任職資格1、必備知識(shí)分析2、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)與證書要求分析3、能力分析其它1、環(huán)境要素2、設(shè)備要素不同類別的人員有不同的工作分析關(guān)注點(diǎn)，運(yùn)用不同的分析過程與模版，y將根據(jù)h特點(diǎn)，量身定做不同的工作分析體系中高層及專業(yè)技術(shù)類其它崗位生產(chǎn)類一線操作崗位工作導(dǎo)向分析人員導(dǎo)向分析更多關(guān)注工作結(jié)果與任職資格分析均有側(cè)重，但對(duì)工作環(huán)境關(guān)注較少對(duì)具體操作及工作環(huán)境關(guān)注較多結(jié)果與行為導(dǎo)向結(jié)果與能力導(dǎo)向行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向在制定不同類別崗位工作分析體系的同時(shí)，選擇不同的工作分析方法管理類市場(chǎng)類專業(yè)類技術(shù)類作業(yè)類問卷調(diào)查法訪談法結(jié)果導(dǎo)向型結(jié)果＋能力導(dǎo)向型問卷調(diào)查法訪談法行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向型觀察法集體座談法調(diào)查問卷法例以訪談法、問卷法為例，y將提供大量的數(shù)據(jù)庫與工具，為h集團(tuán)工作分析體系建立提供強(qiáng)有力的支持訪談法運(yùn)用：

通過一對(duì)一訪談獲得各部門有關(guān)關(guān)鍵流程和工作情況概要信息采取一對(duì)一訪談為主，問卷為輔的方法進(jìn)行信息收集通過主題專家小組法對(duì)問卷信息進(jìn)行確認(rèn)，并對(duì)一些任職者難以判斷的信息進(jìn)行確認(rèn)，如關(guān)鍵職責(zé)及其績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與任職資格判斷。問卷法運(yùn)用：?jiǎn)柧砜捎卸嘀馗袷?，并提供大量的?shù)據(jù)庫支持，幫助客戶填寫。包括職責(zé)模版、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)０?、專業(yè)教育模版、資格證書模版、能力模版。答卷前可向客戶提供培訓(xùn)。y通過長(zhǎng)期的外鄉(xiāng)經(jīng)驗(yàn)積累，建立了專門的工作分析數(shù)據(jù)庫，包括以下四大類：部門職責(zé)與清單數(shù)據(jù)庫：九大中心3450條數(shù)據(jù)動(dòng)詞庫：143項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)工作分析動(dòng)詞相關(guān)能力數(shù)據(jù)庫〔根本個(gè)性特質(zhì)要求25項(xiàng)，身體與運(yùn)動(dòng)能力要求15項(xiàng)，管理能力要求24項(xiàng)，其它能力要求10項(xiàng)〕行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教育背景及資格證書數(shù)據(jù)庫〔14大行業(yè)118個(gè)職業(yè)；61類教育1350余項(xiàng)專業(yè)，36類，130種證書〕在工作分析過程中，首先要對(duì)工作進(jìn)行概述〔參見問卷〕目標(biāo)數(shù)量質(zhì)量效勞…...限制政策原那么準(zhǔn)那么監(jiān)督管理職位存在的理由組織指導(dǎo)推薦方案操作活動(dòng)為了最大限度地利用銷售資源增加銷售額,擴(kuò)大市場(chǎng)產(chǎn)品形象在指定的銷售范圍區(qū)域內(nèi),和公司政策規(guī)定指導(dǎo)下制訂銷售策略,觀察,監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)銷售代表完成銷售目標(biāo)和建立市場(chǎng)信息渠道。為了做什么在例：大區(qū)客戶銷售經(jīng)理定義工作職責(zé)，找出本職位工作職責(zé)步驟：1、根據(jù)組織使命的分解，本職位應(yīng)該做什么。2、首先將職責(zé)類別找到，即本職位應(yīng)該做那幾方面的事情。3、在職責(zé)類別之下，將為了完成這一方面的職責(zé)，應(yīng)該具體進(jìn)行的事情是哪些。描述主要的和常規(guī)性的職責(zé)和任務(wù)內(nèi)容。4、所有的職責(zé)類別和具體任務(wù)，描述的格式為：“動(dòng)詞+名詞賓語+進(jìn)一步描述任務(wù)的詞語〞5、動(dòng)詞要仔細(xì)選定，參考y動(dòng)詞庫，表達(dá)出本職位在該具體職責(zé)上面的權(quán)利有多大或者應(yīng)該如何做。6、任職者職責(zé)確實(shí)定后向本職位的直接上級(jí)進(jìn)行核對(duì)，填寫進(jìn)y職位分析問卷中財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷部公司高層審批是否同意否是各月銷售數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者信息進(jìn)行分行業(yè)、分區(qū)域的銷售量、銷售額、銷售毛利的對(duì)比，并分析波動(dòng)原因定期匯總銷售數(shù)據(jù)，整理市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者信息銷售分析報(bào)告銷售措施調(diào)整建議財(cái)務(wù)調(diào)整方案建議與事業(yè)部分公司協(xié)調(diào)，調(diào)整方案通知事業(yè)部分公司，開始執(zhí)行調(diào)整方案銷售分析結(jié)果調(diào)整方案報(bào)告存檔存檔計(jì)劃資金部資金使用調(diào)整方案建議分公司、事業(yè)部調(diào)整方案建議對(duì)關(guān)鍵流程梳理后進(jìn)行崗位在流程中的權(quán)限界定資金管理崗，具建議權(quán)中大類中的提案權(quán)根據(jù)關(guān)鍵流程，設(shè)計(jì)部門內(nèi)各崗位針對(duì)流程的權(quán)限表崗位名稱流程及細(xì)目填寫工作任務(wù)清單的同時(shí)進(jìn)行時(shí)間消耗與重要程度兩維指標(biāo)確定，并提供相關(guān)權(quán)限信息，y將根據(jù)信息從中判斷出核心職責(zé)與其衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵職責(zé)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、主持?jǐn)M定公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃和年度計(jì)劃，提出建議提交總裁。完成實(shí)效，規(guī)劃的可行性，通過比率2、.組織安排公司計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)的建立和推行。實(shí)際計(jì)劃完成比率與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，包括內(nèi)部客戶滿意度任職資格分析將根據(jù)y工作分析庫，設(shè)計(jì)個(gè)性化數(shù)據(jù)庫，為客戶提供直接支持工作經(jīng)驗(yàn)要求：行業(yè)或職業(yè)時(shí)間1、

2、

專業(yè)教育與職業(yè)培訓(xùn)要求：1、個(gè)性能力與態(tài)度要求：個(gè)性因素：運(yùn)動(dòng)能力：（高層管理人員不用填寫）管理能力：其它能力：晉升與職務(wù)輪換可能性：

行業(yè)數(shù)據(jù)庫教育培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫個(gè)性與能力數(shù)據(jù)庫對(duì)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行職業(yè)能力傾向界定，包括智力特質(zhì)、學(xué)識(shí)特質(zhì)、動(dòng)機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)例例：工作說明書范本在本階段，y將選取樣本崗位按照上述流程形成樣本崗位工作說明書h集團(tuán)工程組將參照樣本崗位，在y工程組輔導(dǎo)下進(jìn)行工作分析操作，以到達(dá)技術(shù)轉(zhuǎn)移的目的y工程組提供的支持：１、針對(duì)不同職務(wù)類型與層級(jí)的人員量身定做的工作分析方法體系２、針對(duì)h具體情況選取的部門職責(zé)與清單數(shù)據(jù)庫、動(dòng)詞庫、相關(guān)能力數(shù)據(jù)庫、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教育背景及資格證書數(shù)據(jù)庫３、樣本崗位分析過程示范與不同類型崗位說明書模板４、崗位分類標(biāo)準(zhǔn)與崗位識(shí)別工程標(biāo)準(zhǔn)５、即時(shí)的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，包括針對(duì)人力資源部的培訓(xùn)與針對(duì)部門工作分析負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)，以及操作過程中的即時(shí)輔導(dǎo)第三個(gè)階段為工作分析實(shí)施輔導(dǎo)流程梳理工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)在培訓(xùn)與樣本分析的根底上，由h工程組自行進(jìn)行工作分析實(shí)施，y工程組提供遠(yuǎn)程技術(shù)支持與輔導(dǎo)工作分析實(shí)施輔導(dǎo)目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡(jiǎn)介咨詢工程分為流程梳理、工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)、工作分析實(shí)施輔導(dǎo)三個(gè)階段階段一流程梳理體系建立實(shí)施培訓(xùn)階段二操作輔導(dǎo)階段三工作分析實(shí)施輔導(dǎo)樣本崗位分析工程啟動(dòng)深度訪談資料研究理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析流程梳理體系建立在培訓(xùn)與樣本分析的根底上，由h人力資源部自行進(jìn)行工作分析實(shí)施，y工程組提供遠(yuǎn)程技術(shù)支持與輔導(dǎo)，必要時(shí)赴客戶處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)階段一:流程梳理階段目標(biāo)：明確xh投資集團(tuán)流程中存在的問題，并進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程梳理階段成果：?xh集團(tuán)核心管理流程匯編?〔WORD版〕階段一：流程梳理

---步驟一召開工程啟動(dòng)會(huì)完成工程準(zhǔn)備工作工程滾開工作方案工程組織確實(shí)立工程工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)方案確定工程范圍工程培訓(xùn)工程實(shí)施方法培訓(xùn)工程總體工作方案培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)深度訪談資料研究流程梳理階段一：流程梳理

---步驟二工程訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談y工程組確定訪談對(duì)象，客戶工作小組安排具體訪談時(shí)間；y工程組通過訪談明確：xh集團(tuán)核心管理流程梳理范圍xh投資集團(tuán)的概況；xh投資集團(tuán)業(yè)務(wù)模式；各核心部門和關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)和要求；核心管理流程現(xiàn)狀；y工程組對(duì)h集團(tuán)流程現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，必要時(shí)安排補(bǔ)充訪談。工程啟動(dòng)深度訪談資料研究流程梳理階段一：流程梳理

---步驟三y將對(duì)公司現(xiàn)有核心管理流程進(jìn)行研究分析，h投資集團(tuán)人力資源部予以協(xié)助；根據(jù)資料研究的結(jié)果，針對(duì)局部關(guān)鍵進(jìn)行補(bǔ)充訪談與調(diào)研形成初步的診斷性意見工程啟動(dòng)深度訪談資料研究流程梳理階段一：流程梳理

---步驟四對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心管理流程對(duì)管理流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程調(diào)整核心管理流程去除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量針對(duì)流程中出現(xiàn)的權(quán)責(zé)分配關(guān)系進(jìn)行明確，為工作分析提供支持工程啟動(dòng)深度訪談資料研究流程梳理階段一:工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)階段目標(biāo)：建立適合h集團(tuán)不同職群特征與層級(jí)特征的工作分析體系，并對(duì)人力資源部和各部門工作分析負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，選取樣本崗位進(jìn)行模板示范，并輔導(dǎo)人力資源進(jìn)行個(gè)別崗位工作分析實(shí)施。階段成果：?xh集團(tuán)工作分析培訓(xùn)?〔PPT版〕?xh集團(tuán)工作分析體系?〔PPT版〕?xh集團(tuán)工作分析問卷與數(shù)據(jù)庫?〔WORD版〕階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)

---步驟一確定崗位分類標(biāo)準(zhǔn)；確定不同層級(jí)與職群的工作分析體系特征；根據(jù)不同崗位特征和企業(yè)管理水平現(xiàn)狀進(jìn)行體系設(shè)計(jì)，包括：工作分析方法選擇工作分析模板選擇工作分析流程選擇操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)

---步驟二根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行數(shù)據(jù)庫篩選與重建；包括：部門職責(zé)與清單庫重建、動(dòng)詞庫重建能力數(shù)據(jù)庫重建行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教育背景數(shù)據(jù)庫重建資格證書數(shù)據(jù)庫重建操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)

---步驟三根據(jù)不同崗位不同實(shí)施方法，對(duì)培訓(xùn)人群進(jìn)行分類，分別制定不同的培訓(xùn)材料人力資源部組織各相關(guān)人員參加培訓(xùn)對(duì)人力資源部進(jìn)行特別操作培訓(xùn)操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)

---步驟四根據(jù)不同類別或?qū)蛹?jí)的工作分析方法，選取每種１－２個(gè)樣本崗位，由y工程組進(jìn)行工作分析人力資源部在整個(gè)樣本崗位分析過程中提供必要支持，并局部參與到分析過程中形成１０個(gè)左右樣本崗位工作說明書范本操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)

---步驟五人力資源部在工程組支持下，選取幾個(gè)典型崗位進(jìn)行工作分析實(shí)踐y工程組對(duì)人力資源部進(jìn)行即時(shí)輔導(dǎo)與支持形成１０個(gè)左右典型崗位工作說明書操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫分析體系建立階段三：工作分析實(shí)施輔導(dǎo)階段目標(biāo)：在體系建立和實(shí)施培訓(xùn)的根底上，由h集團(tuán)人力資源部自行進(jìn)行工作分析實(shí)踐，y可提供即時(shí)遠(yuǎn)程支持，必要時(shí)赴客戶處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)時(shí)間總計(jì)一周

目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡(jiǎn)介y認(rèn)為工程的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：?jiǎn)栴}分析的深入性工程內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性工程成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性工程小組人員構(gòu)成工程董事一名工程經(jīng)理一名工程成員二名支持人員按工程要求配置*2y待定待定待定待定*注：1、配備h工程人員的目的：協(xié)助y工程組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及其對(duì)公司的了解，使工程報(bào)告更有針對(duì)性和實(shí)用性；幫助工程組完成根底性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才，并進(jìn)行理念與技術(shù)培訓(xùn)，協(xié)助在h內(nèi)更大范圍推廣。2、支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在y。h集團(tuán)y工程人員職責(zé)總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進(jìn)程組織內(nèi)部溝通去除工程進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作方案領(lǐng)導(dǎo)工程進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通與h工作小組的溝通協(xié)調(diào)至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通數(shù)據(jù)資料收集分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件對(duì)h工程小組的技術(shù)培訓(xùn)訪談安排根據(jù)工程需要隨時(shí)溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事h工程組人員職責(zé)總體工程運(yùn)作控制在各階段參與討論主要建議及方案進(jìn)行重大協(xié)調(diào)工作，保障工程順利實(shí)施與y工程董事進(jìn)行對(duì)口溝通每月按工程安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間與y工程經(jīng)理合作安排工程進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通局部數(shù)據(jù)資料收集與分析局部相關(guān)人員訪談制作局部相關(guān)報(bào)告文件接受y工程組技術(shù)轉(zhuǎn)移培訓(xùn)根據(jù)工程需要隨時(shí)溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事工程時(shí)間安排共3周時(shí)間周注：工程正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整，第四周為非連續(xù)工作日，累計(jì)計(jì)算一周時(shí)間階段匯報(bào)總結(jié)匯報(bào)步驟12工程啟動(dòng)深度訪談工作分析體系設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫與培訓(xùn)材料撰寫模板崗位分析階段一流程梳理階段二工作分析體系建立與培訓(xùn)輔導(dǎo)階段三招聘輔導(dǎo)3流程梳理工作分析實(shí)施輔導(dǎo)資料研究樣本崗位實(shí)施輔導(dǎo)４工程報(bào)價(jià)本咨詢工程的報(bào)價(jià)在雙方就工程內(nèi)容和范圍達(dá)成一致，并經(jīng)客戶方確認(rèn)之后，y將提供詳細(xì)的咨詢工程報(bào)價(jià)單目錄一、工程背景和目標(biāo)二、工程的內(nèi)容和思路三、工程工作步驟和工作成果四、工程安排及運(yùn)作方式五、y相關(guān)咨詢案例舉例六、y管理咨詢簡(jiǎn)介y曾為某特大型油田效勞公司提供流程組織和制度優(yōu)化咨詢工程概況：我們的客戶是一家按照嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?guó)際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作、在國(guó)內(nèi)能源行業(yè)處于壟斷地位的油田效勞公司，同時(shí)是一家在國(guó)際上具有良好信譽(yù)的海外上市公司。客戶關(guān)鍵問題：1、公司在短短的一年里歷經(jīng)了兩次大規(guī)模的重組，如何把公司原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ绞枪矩叫杞鉀Q的問題之一。2、公司重組之初為了實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，對(duì)原有的組織體系并未進(jìn)行大的調(diào)整。在流程優(yōu)化的根底上，需對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位設(shè)置和相應(yīng)的制度進(jìn)行調(diào)整。y工程組所做的工作y解決方案：1．工程組從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)客戶現(xiàn)行組織架構(gòu)、管理模式進(jìn)行了審視，著重對(duì)流程的運(yùn)行情況進(jìn)行了診斷，并提出了“融－溶－镕〞的三階段開展理論；2．根據(jù)對(duì)流程的診斷情況，工程組對(duì)公司的現(xiàn)有的流程進(jìn)行了提煉和優(yōu)化，并新建了二十多個(gè)公司核心流程；3．工程組根據(jù)公司戰(zhàn)略和流程優(yōu)化的要求，對(duì)公司的組織架構(gòu)和管理模式提出了具體的調(diào)整建議，包括管理模式論證、部門設(shè)置、部門定位和職能調(diào)整、部門職責(zé)、部門崗位設(shè)置、崗位職責(zé)等；4．為幫助客戶企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)從原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ降哪繕?biāo)，工程組優(yōu)化并完善的公司的管理制度體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、科技研發(fā)管理、質(zhì)量平安管理、物資裝備管理、方案資金管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和行政管理等；5．為了完善公司的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為公司實(shí)現(xiàn)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)并為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打好根底，工程組為客戶企業(yè)建立合理、先進(jìn)的法人治理結(jié)構(gòu)提出了具體建議。三維矩陣組織架構(gòu)下的流程和制度優(yōu)化工程所要到達(dá)的目的在第1期工程中，規(guī)劃了“融〞的開展方向；本期工程主要是診斷“溶〞存在的問題及如何解決“溶〞的問題，從而為實(shí)現(xiàn)“镕〞打下堅(jiān)實(shí)的管理根底。從“5合1〞到“7合1〞上市，完成了業(yè)務(wù)的相“融〞“镕〞鑄管理平臺(tái)鑄就長(zhǎng)青基業(yè)但業(yè)務(wù)“7合1〞后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶〞溶镕融本工程所要解決的主要問題－－梳理現(xiàn)有制度－－優(yōu)化現(xiàn)行制度－－新建必要制度核心制度優(yōu)化－－三維組織優(yōu)化－－組織職責(zé)優(yōu)化－－組織的核心崗位設(shè)置建議三維組織優(yōu)化核心流程優(yōu)化－－標(biāo)準(zhǔn)流程－－優(yōu)化流程－－新建流程注：對(duì)企業(yè)管理水平提升起重要作用的企業(yè)文化建設(shè)不屬于本工程之規(guī)定內(nèi)容根據(jù)客戶戰(zhàn)略開展要求和業(yè)務(wù)間高度關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)，公司實(shí)施的三維矩陣式管理比較符合當(dāng)前公司管理需要，具有一定的優(yōu)越性注：三維矩陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了各個(gè)組織在合作、協(xié)作和相互支持方面的職能，使三維組織在職能上有分有合，在工作上既能單兵作戰(zhàn)又能相互支持和配合，可以較好地提高“面〞效率。是一種“聯(lián)合艦隊(duì)式的管理模式。分公司貼近市場(chǎng)相關(guān)工作的實(shí)施主體對(duì)地區(qū)事務(wù)的了解、面臨地區(qū)市場(chǎng)的可快速反響、協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各方的便利總部資源集中統(tǒng)一控制的實(shí)施主體對(duì)全局的控制，戰(zhàn)略的了解，公司總體開展的規(guī)劃事業(yè)部專業(yè)化分工實(shí)施主體對(duì)專業(yè)技術(shù)的了解，業(yè)務(wù)資源的充分掌握三維矩陣綜合各方優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一力量適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，y對(duì)三維矩陣組織架構(gòu)的職能定位進(jìn)行了重新審視，并提出了以下優(yōu)化建議總部部門戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值總活動(dòng)管理中心分公司地區(qū)事務(wù)協(xié)調(diào)中心支持服務(wù)和監(jiān)控中心事業(yè)部“模擬”利潤(rùn)中心專業(yè)事業(yè)運(yùn)營(yíng)中心總部部門總部參謀與增值效勞共享中心分公司總部職能部門的延伸地區(qū)協(xié)調(diào)增值效勞中心事業(yè)部“模擬〞利潤(rùn)中心基于總部機(jī)關(guān)的五大職能定位，重新優(yōu)化總部機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)設(shè)置。除保存原來的8大職能部門、1個(gè)辦事機(jī)構(gòu)外，建議在條件成熟時(shí)增設(shè)科研管理中心，以進(jìn)一步完善科研管理體制總部機(jī)關(guān)核心職能定位總部機(jī)關(guān)部門設(shè)置1.戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能戰(zhàn)略規(guī)劃部2.資本運(yùn)作職能3.資源配置職能人力資源部、計(jì)劃資金部、物資裝備部4.業(yè)務(wù)整合職能市場(chǎng)營(yíng)銷部5.支持服務(wù)職能財(cái)務(wù)部、質(zhì)量安全部、行政管理部、科研管理中心董事會(huì)辦事機(jī)構(gòu)董秘辦人力資源管理職能在三維上的定位分公司事業(yè)部區(qū)域內(nèi)人事效勞中心本部人力資源開發(fā)和管理中心人力資源部人力資源開發(fā)和管理中心人力資源職責(zé)變更建議之一－－－事業(yè)部中層和基層干部的任免現(xiàn)行職責(zé)事業(yè)部中層干部的任免由事業(yè)部總經(jīng)理提名，分公司或總部人力資源部考核，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子決定，分公司或總部人力資源部行文任免事業(yè)部基層干部〔7級(jí)以下〕由事業(yè)部考核、分公司審核、事業(yè)部任免變更后的職責(zé)事業(yè)部中層干部的任免由事業(yè)部總經(jīng)理提名，由分公司或總部人力資源部考核，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子決定，事業(yè)部行文任免，報(bào)總部人力資源部備案事業(yè)部基層干部〔7級(jí)以下〕由事業(yè)部考核、事業(yè)部任免事業(yè)部中層和基層干部的任免人力資源職責(zé)變更建議之二－－分公司的人力資源管理職責(zé)現(xiàn)行職責(zé)協(xié)助總部人力資源組織招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、進(jìn)行薪酬談判對(duì)事業(yè)部的中層干部任免進(jìn)行考核和行文任免對(duì)事業(yè)部的基層干部任免進(jìn)行審核承擔(dān)片區(qū)培訓(xùn)的組織工作變更后的職責(zé)保存保存考核權(quán)，取消行文任免權(quán)取消明確。根據(jù)總部人力資源的規(guī)劃和事業(yè)部的需求承擔(dān)通用內(nèi)容的組織培訓(xùn)工作〔專業(yè)一線人員的上崗資格培訓(xùn)和考試劃歸綜合事業(yè)部〕分公司人力資源管理職責(zé)人力資源職責(zé)變更建議之三－－總部人力資源職責(zé)的變更

現(xiàn)行職責(zé)對(duì)燕郊地區(qū)事業(yè)部中層干部的任免行使考核，擁有任免權(quán)。對(duì)分公司中層干部的任免行使審核權(quán)所有低崗位人員轉(zhuǎn)由綜合事業(yè)部管理對(duì)綜合事業(yè)部提供的人力資源效勞進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督調(diào)整后的職責(zé)將行文任免的權(quán)利下放明確明確明確總部人力資源管理職責(zé)人力資源職責(zé)變化的主要原因12作為專業(yè)事業(yè)的運(yùn)營(yíng)中心，賦予事業(yè)部中層干部及以下人員一定的管理權(quán)限，有利于事業(yè)部把管事和管人結(jié)合起來，更容易做到“人事相宜〞、“權(quán)責(zé)相應(yīng)〞保存分公司對(duì)事業(yè)部中層干部任免的考核權(quán)，有利于加強(qiáng)分公司對(duì)屬地事業(yè)部的協(xié)調(diào)職能。人力資源部核心核心職責(zé)簡(jiǎn)述人力資源部部門名稱部門職能制度體系建設(shè)和管理負(fù)責(zé)制定公司有關(guān)人力資源工作的政策和法規(guī)對(duì)分公司、事業(yè)部、綜合事業(yè)部人力資源效勞中心的人力資源工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督人事效勞培訓(xùn)工作人力資源規(guī)劃績(jī)效和薪酬管理負(fù)責(zé)培訓(xùn)方案的制定和實(shí)施；負(fù)責(zé)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的使用、管理工作等負(fù)責(zé)制定公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)方案負(fù)責(zé)制定公司人員引進(jìn)交流工作方案、后備干部的選拔方案負(fù)責(zé)招聘工作等負(fù)責(zé)制定公司的薪酬體系，包括建立健全公司的各項(xiàng)福利制度負(fù)責(zé)制定公司的鼓勵(lì)機(jī)制，包括獎(jiǎng)懲制度負(fù)責(zé)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制分配方案對(duì)直管干部和職能部門人員進(jìn)行績(jī)效考核負(fù)責(zé)直管干部、合資公司中方負(fù)責(zé)人、海外辦事處負(fù)責(zé)人的選拔、任免和考核工作負(fù)責(zé)分公司中層干部任免的審核，本部在燕郊的事業(yè)部中層干部任免的考核負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定等勞動(dòng)合同的管理負(fù)責(zé)處理公司各部門、各直屬單位發(fā)生的重大勞動(dòng)糾紛職稱評(píng)定工作等人力資源部核心崗位設(shè)置建議部門崗位設(shè)置主要職責(zé)人力資源部人力資源規(guī)劃崗位戰(zhàn)略規(guī)劃、機(jī)構(gòu)設(shè)置、政策制度、傭工制度、調(diào)配、招聘等薪酬管理崗位勞動(dòng)合同、勞動(dòng)糾紛、薪酬制度、保險(xiǎn)、工資預(yù)算、勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)、退休管理等考核激勵(lì)崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、績(jī)效考評(píng)、出國(guó)、職稱、檔案等培訓(xùn)開發(fā)崗位培訓(xùn)管理等在核心流程優(yōu)化方案中，工程組共提出了流程優(yōu)化建議28項(xiàng)，新建流程21項(xiàng)，分析提煉標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有流程74項(xiàng)流程類別優(yōu)化流程數(shù)量新建流程數(shù)量原有流程規(guī)范數(shù)量戰(zhàn)略規(guī)劃類流程3市場(chǎng)營(yíng)銷類管理流程2051科技研發(fā)類管理流程050質(zhì)量安全類管理流程100物資采辦類流程1015計(jì)劃資金類流程214財(cái)務(wù)管理類流程105人力資源管理類流程3327行政管理類流程0022海外業(yè)務(wù)類流程040合計(jì)282174總計(jì)流程數(shù)量：123項(xiàng)方案預(yù)算管理流程

計(jì)劃預(yù)算管理流程（計(jì)劃資金管理流程）流程編號(hào)

版本號(hào)

項(xiàng)目生效日期修改版本編制人：

計(jì)劃資金管理流程——計(jì)劃預(yù)算管理流程

失效序號(hào)序號(hào)日期適用范圍：本流程適用于公司方案預(yù)算管理所涉及的各項(xiàng)工作控制目的：本流程旨在標(biāo)準(zhǔn)公司方案預(yù)算管理過程，特別是明確各部門在該過程中的職責(zé)執(zhí)行部門：事業(yè)部、分公司、公司財(cái)務(wù)部、公司方案資金部、投資決策委員會(huì)、董事會(huì)關(guān)鍵控制點(diǎn)：4.1完整性：公司的方案預(yù)算要完整，覆蓋公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面4.2及時(shí)性：預(yù)算的制定要及時(shí)，能夠指導(dǎo)次年的經(jīng)營(yíng)作業(yè)4.3客觀性和科學(xué)性：預(yù)算的制定要客觀、科學(xué)，消除指令性方案的做法本流程的管理者為公司方案資金部流程舉例方案預(yù)算管理流程〔方案資金管理流程〕流程編號(hào)

版本號(hào)

主要步驟責(zé)任者具體操作1公司計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位公司計(jì)劃資金部通知下一年度計(jì)劃預(yù)算編制的具體要求2各預(yù)算制定單位：計(jì)劃預(yù)算管理崗位各預(yù)算制定單位根據(jù)公司計(jì)劃資金部的要求編制下一年度的預(yù)算，報(bào)計(jì)劃資金部3公司計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位公司計(jì)劃資金部對(duì)各預(yù)算單位下年度計(jì)劃預(yù)算進(jìn)行匯總和初步審核，并報(bào)投資決策委員會(huì)審批4投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)審批公司下年度的計(jì)劃預(yù)算5計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位計(jì)劃資金部把經(jīng)投資決策委員會(huì)審批的公司下年度計(jì)劃預(yù)算報(bào)中國(guó)海洋石油總公司和公司董事會(huì)6公司董事會(huì)公司董事會(huì)審核、批準(zhǔn)公司下年度計(jì)劃預(yù)算7計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位公司計(jì)劃資金部以董事會(huì)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃預(yù)算為依據(jù)，平衡各單位預(yù)算，編制公司年度計(jì)劃草案，在組織有關(guān)單位審核修訂后，報(bào)公司投資決策委員會(huì)審定，并負(fù)責(zé)把經(jīng)公司投資決策委員會(huì)審定的下年度計(jì)劃預(yù)算下達(dá)各單位執(zhí)行8各預(yù)算制定單位：計(jì)劃預(yù)算管理崗位各預(yù)算制定單位依據(jù)公司年度計(jì)劃，編制本單位的年度計(jì)劃，并報(bào)公司計(jì)劃資金部9計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位計(jì)劃資金部對(duì)各預(yù)算單位編制的年度計(jì)劃備案，并分送機(jī)關(guān)有關(guān)職能部門流程舉例事業(yè)部分公司公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)總公司方案資金部預(yù)算編制要求事業(yè)部基地編制年度預(yù)算分公司編制年度預(yù)算編制公司總部年度預(yù)算事業(yè)部本部匯總編制事業(yè)部年度預(yù)算投資決策委員會(huì)匯總初步審核審批審批審批平衡各單位預(yù)算公司年度預(yù)算方案草案審核/修訂審核/修訂審核/修訂審核/修訂審定公司年度預(yù)算方案預(yù)案公司年度預(yù)算方案公司總部年度預(yù)算方案分公司公司年度預(yù)算方案事業(yè)部年度預(yù)算方案方案預(yù)算管理流程圖流程舉例在核心制度優(yōu)化方案中，工程組共梳理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有制度63項(xiàng)，新建制度11項(xiàng)，改進(jìn)優(yōu)化制度8項(xiàng)制度類別梳理規(guī)范的制度數(shù)量改進(jìn)優(yōu)化的制度數(shù)量新建制度數(shù)量戰(zhàn)略規(guī)劃類112市場(chǎng)營(yíng)銷類014科技研發(fā)類110質(zhì)量安全管理類300物資采辦類2311計(jì)劃資金類421財(cái)務(wù)管理類720人力資源管理類1401行政管理類1002董秘辦200合計(jì)63811總計(jì)制度數(shù)量：82項(xiàng)在組織、流程和制度優(yōu)化工程即將結(jié)束之際，y衷心希望在客戶方能夠倡導(dǎo)“3i〞管理理念，使客戶在未來的開展中由“融〞到“溶〞，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“镕鑄長(zhǎng)青基業(yè)〞的偉大理想INTIMEINDEEPINTOUCH客戶對(duì)此次工程的評(píng)價(jià)工程成果:工程組的工作為客戶企業(yè)由職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌焦芾硖岢隽司唧w解決方案，并通過調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)、優(yōu)化完善公司的流程和制度使公司具有長(zhǎng)期持續(xù)開展能力，成為世界級(jí)的知名企業(yè)。y的培訓(xùn)和效勞：1.

根據(jù)客戶需求，并結(jié)合實(shí)際情況，工程組組織了有關(guān)價(jià)值評(píng)估的培訓(xùn)；2、作為客戶解決方案實(shí)施的一局部，工程組在工程結(jié)束后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤效勞，幫助客戶及時(shí)調(diào)整建議實(shí)施過程中遇到的問題。y曾為廣西某大型機(jī)械制造企業(yè)提供管理咨詢效勞該公司創(chuàng)立于1958年，數(shù)十年來，該公司堅(jiān)實(shí)的足跡深深地印在了中國(guó)工程機(jī)械的史冊(cè)上，該公司的開展史構(gòu)成了中國(guó)工程機(jī)械開展史的重要篇章，被譽(yù)為“中國(guó)裝載機(jī)行業(yè)排頭兵〞。裝載機(jī)鑄就了該公司的輝煌，銳意進(jìn)取的該公司人在多年夯實(shí)的根底上又將該公司帶進(jìn)了全新的開展時(shí)期，產(chǎn)品的布局也從單一走向多元。以裝載機(jī)為主體，以挖掘機(jī)和壓路機(jī)為兩翼，向滑移轉(zhuǎn)向裝載機(jī)、挖掘裝載機(jī)等多品種延伸的產(chǎn)品布局正漸漸形成。經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮洶涌澎湃，該公司要主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，各項(xiàng)工作都以到達(dá)或接近國(guó)際先進(jìn)水平來衡量，以人為本，效勞社會(huì)，為建造世界的根底和優(yōu)美的環(huán)境提供一流的裝備和效勞?？蛻舯尘肮こ瘫尘啊摴咀プC(jī)遇，在最近幾年實(shí)現(xiàn)了高速開展99年以來，該公司的產(chǎn)值和利潤(rùn)始終以高于行業(yè)平均增長(zhǎng)速度的速度持續(xù)增長(zhǎng)，已成為行業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的上市公司之一；2004年1至2月份，該公司已實(shí)現(xiàn)銷售收入5.9億元，同比增長(zhǎng)103%，銷量、銷售收入均創(chuàng)全國(guó)行業(yè)最高紀(jì)錄。從2002年起，該公司已連續(xù)3年頭兩個(gè)月的銷量、銷售收入增速超過100％。3年翻了3倍，該公司在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的開展。該公司自2004年開始，進(jìn)入了全面實(shí)施“開放的、國(guó)際化的該公司〞這一開展戰(zhàn)略的快車道，方案在未來的三年內(nèi)，產(chǎn)值翻一番。但同時(shí)，該公司遇到了很多由于企業(yè)的高速開展帶來的人力資源管理方面的問題問題一：職責(zé)劃分方面問題二：招聘方面問題三：薪酬方面問題四：績(jī)效考核方面問題五：?jiǎn)T工職業(yè)開展方面業(yè)務(wù)的高速開展帶來了組織結(jié)構(gòu)的變化，但是部門職責(zé)和崗位職責(zé)沒有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致“有些工作沒人干，有些工作大家搶著干〞的局面出現(xiàn)，工作中的“扯皮〞現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生產(chǎn)能的擴(kuò)大導(dǎo)致人員需求的持續(xù)增長(zhǎng)，但由于缺乏人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致人事勞動(dòng)部疲于應(yīng)付各部門的人員需求，花費(fèi)大量的時(shí)間、精力在不斷的人員招聘上目前的薪酬鼓勵(lì)機(jī)制已經(jīng)滿足不了企業(yè)高速開展的需要，橫向比較產(chǎn)生的內(nèi)部不公平感在很多部門和崗位內(nèi)產(chǎn)生，薪酬對(duì)員工的鼓勵(lì)作用正在減弱績(jī)效考核制度沒有根據(jù)生產(chǎn)形勢(shì)的變化進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，績(jī)效考核的溝通和反響機(jī)制需要完善員工職業(yè)開展通道及員工晉升、晉級(jí)、培訓(xùn)制度尚需完善，短時(shí)間內(nèi)員工還可能因?yàn)楦杏X工作氣氛融洽等原因留在現(xiàn)有崗位上，但長(zhǎng)期來看工作對(duì)員工的吸引力較弱針對(duì)這些問題，該公司希望以崗位說明