培訓與開發(fā)方案設(shè)計

培訓方案設(shè)計公司介紹及培訓現(xiàn)狀：恒偉股份有限公司是國內(nèi)出名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品恒偉微波爐除在國內(nèi)市場上占有很大份額以外，還遠銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進行股份制改造后，現(xiàn)在人員３４００人左右。自公司股票公開上市后來，公司的發(fā)展非?？焖?。１９９７年終，公司與中國科技大學商學院合作，對組織構(gòu)造進行了重新設(shè)計，從各個管理崗位上精簡下了２００多人，使得機構(gòu)更加富有效率。１９９８年，公司又與中國科技大學商學院合作，研究公司下一步人員培訓該如何做的問題，其目的是將公司建成學習型組織，將公司的發(fā)展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。由于現(xiàn)在國內(nèi)微波爐行業(yè)的競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何在將來獲得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。恒偉在進行ＩＳＯ９００１認證前后已進行了數(shù)年的培訓，并對部分管理人員進行了ＭＢＡ的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不抱負，培訓總是缺少主動性，經(jīng)常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。并且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的獲得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也碰到了某些現(xiàn)實的問題，但愿能夠通過培訓加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。

在過去幾年中，恒偉已進行的重要培訓有：

（１）圍繞ＩＳＯ９００１的實施與達標認證，公司對全體人員進行了有關(guān)質(zhì)量確保與質(zhì)量管理體系的培訓，并針對每個崗位的規(guī)定進行了技能培訓。并且由于ＩＳＯ９００１的規(guī)定是培訓的持續(xù)性以確保體系的不停提高與完善，因此公司每年都為實施ＩＳＯ９００１而進行了較多的培訓。

（２）新員工進廠培訓。每年新分進來的大學生與從外單位調(diào)進來的人員，都要進行進廠培訓，時間大概為兩個星期，內(nèi)容涉及恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微波爐基本知識、規(guī)章制度等；然后是到各個崗位上進行實習培訓（實習培訓由實習單位組織進行，這種培訓直接為新進人員上崗工作服務(wù)，普通與其將從事的工作親密有關(guān)，大部分人員的實習崗位就是將來工作的崗位。）。

（３）公司從１９９７年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行ＭＢＡ課程培訓，這一培訓是由人力資源部組織與管理的。

（４）配合公司管理中引入電腦的舉措，在公司的管理層進行了普遍的電腦培訓。

公司已有培訓存在與面臨的問題：

（１）公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，其８００多名職工也就進了恒偉，恒偉將其安排到各個部門與車間。由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，而進入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有些不適應。公司中部分車間管理人員在管理辦法上又較簡樸，成果造成部分新進入的職工思想波動，同時對原公司職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。另外公司又在昆明兼并了一家公司，開出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一種生產(chǎn)地點。公司打算對這些新進入公司的人員進行系統(tǒng)而有效的培訓，以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。

（２）公司的生產(chǎn)工藝設(shè)計與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問題還是時有發(fā)生，給公司帶來較大損失。公司的生產(chǎn)是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作規(guī)定不是太高，核心是工藝的貫徹和工作責任心問題。而在一線工人的調(diào)查會上，有的工人認為自己的工作很忙、很累，有的認為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認為他們的主動性與主動性還沒有完全發(fā)揮出來。另外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨時工同樣看待有想法。臨時工都是農(nóng)民，沒有什么技術(shù)，重要就是體力好，而正式工有一定的技術(shù)，要正式工與臨時工同樣干體力活他們認為不是很妥。公司但愿運用培訓與教育來解決這些問題。

（３）中層管理人員工作繁忙，通過上次組織構(gòu)造的重構(gòu)，每個部門的人員大大精簡，提高了辦事效率；但同時也使每個人的工作量增加了，各個崗位都是一種蘿卜一種坑，離不開。這對于他們進行培訓來說是一種難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在１９９７年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行ＭＢＡ課程培訓，由于他們都是各部門的骨干，因此諸多人經(jīng)常沒有時間參加，效果自然也就不抱負。公司對管理人員進行培訓時還面臨某些其它困難：部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不同，放在一起培訓，缺少培訓的針對性，單獨培訓又因每個部門的人員較少而造成培訓成本太高。這是對中層人員進行培訓所碰到的另一種難題。

（４）銷售人員常年在外且分散于全國各地，一部分是由公司其它部門與崗位轉(zhuǎn)過去的，這些人對公司的文化有一定的認同感。另一部分人則是進入公司后直接進入銷售崗位的。第二部分人中大多是大學畢業(yè)分派來的，也有的是從別的公司或公司轉(zhuǎn)過來的；他們來了后來，普通就進行一種月的業(yè)務(wù)培訓與恒偉文化的教育，對恒偉還沒有進一步的體驗與認識，對恒偉文化的認同還比較淺，就又被派往全國各地，常年在外，基本上極少回來，因而缺少對恒偉本部的進一步理解與感受的機會。銷售人員工作地點非常分散，一種省經(jīng)常只有七、八個銷售員，每個人要管很大一片地方，很難抽身回來接受公司的培訓；但他們在市場上又會碰到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學習新的知識與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓；這就使某些問題重復出現(xiàn)而得不到解決，如有的問題在同一種地方重復出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外某些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了某些不好的工作習慣，尚有些銷售員則有某些思想問題，覺得自己付出諸多，公司卻沒有給他充足的回報。這些因素沒有及時得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，并且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。

（５）技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會互相流動。對他們兩類人員的培訓該不該有所區(qū)別呢？另外尚有新老技術(shù)員培訓的差別問題：老的技術(shù)人員中諸多已經(jīng)接受過培訓，但需要提高；新進來的技術(shù)人員則需要從基礎(chǔ)的東西開始進行培訓。在過去的培訓辦法中，有的是請國內(nèi)的專家來交流，但效果不抱負；有的是派人員到外面培訓或者到國外學習，但人員又不能太多：這就使得技術(shù)人員下一步的培訓困難較大。

（６）公司的一線職工有正式工與臨時工。臨時工的聘任季節(jié)性較強，他們大都是農(nóng)民，流動性較大，培訓了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓也都白干了；因此現(xiàn)在的方法是對他們進行很短的進廠培訓，然后放到車間由車間進行崗位技能培訓和上崗學習。往往是公司因此而培訓了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為純熟工，流走后來，對公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓所必須解決的問題。

（７）對成批進來的人員能夠一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量后來再集中進行進廠培訓。這會產(chǎn)生有人進廠后來很長時間對公司都不甚理解的狀況。由于過去的培訓系統(tǒng)性不強，效果不抱負，計劃經(jīng)常因狀況變化而變化，沒有形成一種培訓方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果。終究如何培訓才干起到抱負的效果，始終是困擾公司的難題。

培訓方案設(shè)計當代人力資源管理理論認為，培訓與開發(fā)普通劃分為個環(huán)節(jié)：擬定培訓需求、建立培訓目的、實施培訓、評定培訓，我認為，還應當有培訓的反饋階段。必要性分析：這是一種學習決定命運的時代。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，我國公司所面臨的市場競爭日趨激烈，越來越多的公司開始重視人力資源的開發(fā)管理，員工培訓在公司的重要性得到了極大的提高。人已成為公司本身戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的核心因素，公司中人才的數(shù)量和質(zhì)量決定了公司的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內(nèi)容之一。公司管理層必須認識到培訓和培養(yǎng)員工是任何意義上的人力資源管理的動力中心——如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)劃的重要構(gòu)成部分，那就很難說這樣的公司承當了人力資源管理的責任，很難適應激烈市場競爭的需要。為了盡快建立學習型組織，更加好的解決微波爐行業(yè)面臨的問題，能夠說恒偉公司實施的員工培訓計劃是及時可行的，但同時在培訓實施的過程中，也面臨著許多的問題，這些問題解決的成敗也直接影響到公司培訓的成敗，特別是需要對管理人員的培訓，以變化現(xiàn)在的尷尬局面。因此，運用當代培訓與開發(fā)理論對其培訓與開發(fā)過程進行分析與改善顯得尤為必要。

一、培訓準備階段在員工培訓的準備階段，必須做好兩方面的工作：一是培訓需求分析；二是培訓目的擬定。（一）培訓需求分析培訓需求分析是指理解員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析對與否需要進行培訓來說是非常重要的，它涉及公司的需要和員工個人的需要，普通以前者為主，但也要引發(fā)后者才干使培訓有效。培訓需求分析普通涉及組織分析、任務(wù)分析與個人分析三項內(nèi)容。1、組織分析。恒偉股份有限公司是一家大型家電生產(chǎn)廠，其代表產(chǎn)品恒偉微波爐在國內(nèi)外響譽盛名，因此對于公司將來發(fā)展的方向，以及公司整體的績效，都依賴這公司員工的素質(zhì)以及學習能力。公司如果想生存其學習的速度必須不不大于或等于變化的速度在這個時代，成功的公司要解決兩個問題：找到符合公司需要的人才以及把辦公室與教室合二為一。組織對現(xiàn)在新員工培訓狀況不太滿意，鑒于時間及成本限制，因此新員工培訓始終比較簡樸。組織但愿新員工培訓能夠有一種比較規(guī)范的流程，能始終沿用，并且能有效評定。現(xiàn)在公司并沒有針對新員工培訓的評定方法。另外，但愿提高新員工的溝通技巧。重要針對工作經(jīng)驗比較少的員工，提高其與上司溝通的技巧以及溝通時的體現(xiàn)能力。組織還但愿通過新員工培訓，增強員工的公司歸屬感，更加好地融入集體，并且加速融入公司文化的過程。因此培訓已經(jīng)變得十分迫切了。工作分析。恒偉股份有限公司工種繁多，操作復雜，隨著科技的進步以及公司生產(chǎn)方式以及管理方式的進步，員工的工作難度以及科技含金量都增加了，員工不僅需要人際交往能力等方面的軟性能力，尚有電腦科技以及微波爐技術(shù)知識方面的硬性能力。而現(xiàn)在公司員工不同程度的在各方面能力的欠缺，影響了公司的績效，需要培訓來變化現(xiàn)在的局面。3、人員分析。公司新進入的員工對公司各方面的不理解，如對進公司之后具體的工作要理解、對公司的制度文化，精神文化，需要理解、對周邊一起工作的團體的同事的理解、對公司的軟件硬件條件的理解對在公司的職業(yè)發(fā)展前景的理解、對公司對員工的期盼，公司需要什么樣的員工的理解。同時，員工的學歷有待進一步提高。對于現(xiàn)在的狀況，需要對公司的各級員工進行有關(guān)的培訓，涉及高層管理人員、中級管理人員以及一線多個員工。（二）培訓總體目的有了培訓目的，員工學習才會更加有效。因此，擬定培訓目的是員工培訓必不可少的環(huán)節(jié)。培訓目的是指培訓活動的目的和預期成果。1、加強公司高管人員的培訓，提高經(jīng)營者的經(jīng)營理念，開闊思路，增強決策能力、戰(zhàn)略開拓能力和當代經(jīng)營管理能力。

2、加強公司中層管理人員的培訓，提高管理者的綜合素質(zhì)，完善知識構(gòu)造，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力。

3、加強公司專業(yè)技術(shù)人員的培訓，提高技術(shù)理論水平和專業(yè)技能，增強科技研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造能力。

4、加強公司操作人員的技術(shù)等級培訓，不停提高操作人員的業(yè)務(wù)水平和操作技能，增強嚴格推行崗位職責的能力。

5、加強公司員工的學歷培訓，提高各層次人員的科學文化水平，增強員工隊伍的整體文化素質(zhì)。

6、加強各級管理人員和行業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格的培訓，加緊持證上崗工作步伐，進一步規(guī)范管理。7、對新員工來說，要讓新員工體會到歸屬感，加緊融入公司文化的過程，同時建立新員工培訓原則流程，提高在職培訓效果，提高新員工團體合作，提高新員工溝通能力，加強與同事之間的關(guān)系，建立新員工培訓評定體系。培訓的實施階段在培訓的實施階段，公司要完畢兩項工作：設(shè)計培訓方案和培訓實施。從培訓工作的系統(tǒng)來看，培訓的成功與員工培訓項目設(shè)計有很大關(guān)系。前期準備：有公司的各個部門對公司的現(xiàn)狀進行綜合分析，然后由人力資源部門負責訪談問卷的設(shè)計與制作，開展訪談，總結(jié)訪談成果，確立培訓目的，理解行業(yè)有關(guān)培訓信息，編寫與修改培訓計劃書，設(shè)計培訓課程，擬定與培訓培訓師等工作。培訓方案設(shè)計培訓方案的設(shè)計是培訓目的的具體操作化，即目的告訴人們應當做什么，如何做才干完畢任務(wù)，達成目的。在制訂培訓方案時，要考慮到與工作互相銜接，確保各類人員的培訓時間，轉(zhuǎn)變觀念，數(shù)以培訓與其它工作同樣重要的意識。1、樹立公司文化特色，哺育公司統(tǒng)一理念。

公司文化永遠是一種公司的靈魂所在，沒有文化的支撐，公司就像一只失去航標的船，沒有了方向，即使每個漿手努力的劃船，但由于缺少統(tǒng)一的目的，只會來回轉(zhuǎn)悠，沒有邁進，只有后退。在公司的重組工作過程中，公司應當有明確的規(guī)章制度：不管新老工人都要參加培訓。只有這樣才干形成統(tǒng)一的意識，萬眾一心；在后來的工作中互相協(xié)助，互相支持，最后才干形成統(tǒng)一的文化理念，把這種氛圍傳輸開來。

2、精神激勵與物質(zhì)激勵并重，正激勵與負激勵相結(jié)合。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求涉及物質(zhì)方面的也涉及精神方面的，當人的物質(zhì)需求得到滿足時，就會有更高的精神追求，案例中我們能夠看到，公司諸多員工都不樂意參加培訓，或者說缺少責任心，臨時工與正式工居然沒有站在同一條線上，他們?yōu)槭裁磿@樣？就是缺少優(yōu)勝劣汰的機制，如果首先給他們樹立危機意識，首先重視物質(zhì)激勵的結(jié)合，這些問題都是能夠迎刃而解。管理人員不樂意參加培訓，那么可能明天你就可能面臨下崗，正式工不努力，不主動，可能哪一天就會被辭掉，臨時工如果體現(xiàn)好，我們也能夠?qū)⑺{為正式工，給他獎勵，因此，一旦人才機制的制訂并最后嚴格執(zhí)行下來，我相信員工只有保持主動向上的精神，只有通過各方面的培訓提高自己，才干確保自己不被裁減，從而造成自我價值的實現(xiàn)。

3、重視通才的培養(yǎng)。

社會需要人才，更需要復合型的人才，恒偉公司所面臨的兩類技術(shù)人員，無疑就是潛在的巨大資源，車間技術(shù)人員和研發(fā)技術(shù)人員應當說所面臨的問題存在很大的相似性，他們互相溝通，互相學習，對于更加好的發(fā)現(xiàn)問題，并及時解決問題，有很相稱重要的作用。我想將這兩類技術(shù)人員安排在一起培訓根本就不存在矛盾，更是給了他們一種互相交流的機會，不僅能打破個人知識的局限，同時也能給公司帶來意想不到的效果

4、全員培訓與差別培訓相結(jié)合。

恒偉公司實施教育培訓應當以普遍性為基礎(chǔ)、在內(nèi)容和人員等方面含有一定差別和含有較強針對性的教育和訓練。由于由于工種的不同，每個員工的工作業(yè)績都是有所不同的，因此應當根據(jù)組織組員的實際水平和工作職位來擬定培訓的內(nèi)容，是培訓更趨于個性化，更有針對性，做到因人施教，因需施教；另外，由于在價值發(fā)明中，組織中的每個人，每個職位的奉獻是存在重大差別的，教育培訓應當向核心的職位或崗位傾斜，應當特別加強組織中的中、高層管理人員和技術(shù)人員的教育培訓。

（二）培訓的實施培訓實施是員工培訓系統(tǒng)核心的環(huán)節(jié)。在實施員工培訓時，培訓者要完畢許多具體的工作任務(wù)。在這里我重要對中層管理人員和新員工的培訓進行闡明。對于新員工：培訓目的：為新員工提供對的的、有關(guān)的公司及工作崗位信息，激勵新員工的士氣；讓新員工理解公司所能提供應他的有關(guān)工作狀況及公司對他的盼望；讓新員工理解公司歷史、政策、公司文化，提供討論的平臺；減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司；使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關(guān)系；具體的培訓計劃以下表所示，又人力資源部與部門經(jīng)理負責。階段目的時間培訓內(nèi)容培訓形式第一階段：入職（0.5天）初步理解公司規(guī)章制度第一天公司基本狀況、辦公環(huán)境及制度介紹第二階段：在職培訓（3天）業(yè)務(wù)技能培訓第二天至第四天崗位職責與任務(wù)師帶徒第三階段：脫產(chǎn)培訓（1-2天）公司文化契合&通用能力培訓入職首月月末 公司制度文化演講法公司精神文化觀看宣傳視頻公司文化契合頭腦風暴/案例分析經(jīng)驗分享講座法/座談會團體合作以管理游戲為主溝通能力重要采用演講法、行為示范法第四階段：入職面談（1-2天）入職60天HR組織入職面談，考察員工業(yè)務(wù)技能、適應狀況及心理狀況 面對面交流法第五階段：不定時加緊對公司的進一步理解入職兩個月后來公司歷史與愿景、公司組織架構(gòu)、重要業(yè)務(wù)以及公司政策與福利、公司有關(guān)程序、績效考核不定時的演講，行為示范法對于中層管理人員：培訓目的：協(xié)助參加培訓的管理者理清管理思路，明確角色定位，提高管理技能，掌握管理辦法，提高管理效率，為各位公司管理者打造提高公司效益的全新渠道，真正實現(xiàn)“向管理要效益”。重要培訓計劃與內(nèi)容以下所示：（1）管理實務(wù)培訓。生產(chǎn)組織與管理、成本管理與績效考核、人力資源管理、激勵與溝通、領(lǐng)導藝術(shù)等。請專家專家來公司集中授課；組織有關(guān)人員參加專場講座；在公司培訓中心接受時代光華課程。

（2）學歷進修和專業(yè)知識培訓。主動激勵符合條件的中層干部參加大學（專本科）函授、自考或參加MBA及其它碩士學位進修；組織經(jīng)營、企管、財會專業(yè)管理干部參加執(zhí)業(yè)資格考試，獲取執(zhí)業(yè)資格證書。

（3）強化項目經(jīng)理（建造師）培訓。今年公司將下大力組織對在職和后備項目經(jīng)理進行輪訓，培訓面力求達成50％以上，重點提高他們的政治素養(yǎng)、管理能力、人際溝通能力和業(yè)務(wù)能力。同時開通“環(huán)球職業(yè)教育在線”遠程職業(yè)教育網(wǎng)，給員工提供學習的綠色通道。規(guī)定公司各單位要選拔含有符合建造師報考條件，且有專業(yè)發(fā)展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數(shù)力求達成10人以上。

（4）開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經(jīng)驗。組織中層干部分期分批到上下游公司和關(guān)聯(lián)公司學習參觀，理解生產(chǎn)經(jīng)營狀況，借鑒成功經(jīng)驗。

培訓的評價階段培訓評價是員工培訓系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，普通涉及五個方面的工作：擬定培訓項目評價原則，評價方案設(shè)計、培訓控制，對培訓的評價，對培訓后果的評價。（一）擬定評價原則為評價培訓項目，必須明確根據(jù)什么來判斷項目與否有效，即確立培訓的成果或原則。只有目的擬定后才干擬定評價原則，原則是目的的具體化又稱為目的服務(wù)。針對恒偉公司，能夠建立三級評價指標體系：

對個人的培訓效果的評價指標重要是參加培訓的態(tài)度、考試或考核的成績，評價的成果與個人的晉級及浮動的獎金掛鉤；對部門與分廠的評價指標重點是對培訓的參加、支持程度及本部門或分廠參加培訓人員在培訓中