4-技能能力薪資體系

第四章技能力量薪資體系開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-1〕深圳某光電企業(yè)人力資源經理孫閣最近特殊煩躁。成立于2023年的公司在快速進展時期，面對人才的極度缺乏，公司實行了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬治理帶來了很大的問題。一段時間后，由于薪酬保密做得并不好，這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上竟然相差2023-3000元，研發(fā)部門經理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現(xiàn)狀，讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導致整體員工隊伍士氣低落，工作效率特別低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?，確定會有員工過激而離職?！睂O閣特別焦慮，“我也不能總體漲薪，這樣人力本錢太高了。我該怎么辦？”開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-2〕“消失這種薪酬差異其實也很正常?！鄙钲诮鸱讲咴儐柟靖呒壴儐枀⒅\楊序國說，“但我們也知道，既要強調同工同酬，又要突顯同工不同酬，由于同一崗位的任職者的力量是不同的?！睏钚驀岢隽讼率龅奈鍌€建議：一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的根底上建立“任職資格體系”，將具有一樣或相近專業(yè)資質要求職位歸并成一類〔職種與職類〕，每類具有其獨特勝任力量構造組合和描述。二、統(tǒng)一薪酬標準統(tǒng)一調薪。在任職資格認證的根底上，對公司的薪點表進展統(tǒng)一的調整。開篇案例—同工不同酬的苦惱〔3-3〕三、強化績效治理?？冃Э荚u結果并不肯定就要與員工的考評周期的薪資收入掛鉤，但肯定要與員工的職業(yè)進展、培訓、調薪等高度關聯(lián)，這實際上也是薪酬的一種“二次調整”，可以適當解決薪酬的內部不公正問題。四、調整公司的人力資源獵取策略。要徹底解決薪酬公正的問題，必需調整公司的人力資源獵取策略，更多偏重于聘請初級研發(fā)人員甚至應屆畢業(yè)生進展快速的內部培育，躲避公司對外部中高級人才的高度依靠。第五，適當使用外部薪酬謝告，用數(shù)據說話。在內部公正的同時，向員工解釋外部競爭力問題。第一節(jié)

技能薪資體系技能薪資的內涵技能薪資體系〔skill-basedpaysystem〕——是指組織依據一個人所把握的與工作有關的技能、力量以及學問的深度和廣度支付根本薪酬的一種酬勞制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術人員以及辦公室工作人員。技能薪資打算通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y打算和廣度技能薪資打算兩種。技能薪資體系的根本類型〔2-1〕一、深度技能薪資打算即通過在一個范圍較為明確的具有肯定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積存而形成的專業(yè)學問、技能和閱歷。在這種狀況下，員工要想到達良好的工作績效，一開頭可能需要勝任一些相比照較簡潔的工作內容，然后漸漸開頭還要從事一些需要運用較為簡單技能的活動。這種深度技能的培育往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)進展通道不斷上行的一個過程。事實上，典型的大學教師的技能和職業(yè)進展就是一種深度技能積存過程。深度技能薪資打算例子展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進的技術、科學原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠將某一既定領域中的知識邊界拓寬的信息。經常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。應用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。所面對的是非常規(guī)性復雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。工作任務往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔任務技術目標方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其他相關學科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。充分運用標準的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴密的監(jiān)督。公認權威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師初入級技能薪資體系的根本類型〔2-2〕一、廣度技能薪資打算與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內需要完成的各種任務，而且還要把握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務。廣度技能薪資打算例子技能薪酬與工作設計：保險公司案例過去：一家大型全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，治理人員的層級很多，負責處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，在高度計算機化和以客戶為導向的市場中，這種文化使得該公司陷入繁瑣和無效的境地。現(xiàn)在：裁減了假設干治理層級，建立了能夠處理多種任務的員工團隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務，處理安康保險申請的只做安康保險，現(xiàn)在是一個團隊可以同時處理標準的人壽保險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。影響：員工必需學習新的技能來適應這種角色的擴展。為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)立了一種對員工獵取和應用新技能的行為供給酬勞的薪酬打算。技能薪資體系的優(yōu)點向員工傳遞的是關注自身進展和不斷提高技能的信息有助于到達較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解肯定程度上有利于鼓舞優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織供給了更大的敏捷性技能薪資體系的缺乏由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進展投資，結果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內上漲的狀況。要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，假設企業(yè)不能通過治理是的這種人力資本投資轉化為實際的生產力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤。比職位薪資的設計和治理更為簡單，要求企業(yè)有一個更為簡單治理構造對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會消失一些爭議設計技能薪資體系的幾個關鍵決策技能的范圍技能的廣度和深度－員工向上一級或同級技能的擴展應得到酬勞，如是低一級技能的強化不贏得酬勞單一職位族/跨職位族培訓體系與資格認證問題學習的自主性治理方面的問題技能薪酬操作要點〔3.1〕6.1培訓體系與資格認證：必需建立一套體系來對員工進展培訓以及幫助他們開發(fā)組織要求具備的那些新技能。必需有一個資格認證過程來確保員工確實把握了這些技能，同時還要有一個階段性的資格重新認證過程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過程有時也特別重要。6.2技能的范圍：組織必需強調自己所要為之支付酬勞的那些技能究竟是哪些技能，員工可能會消失無視本職工作，好高騖遠的狀況。不是無限制地對于員工所獲得的任何技能都賜予酬勞，而只是對于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能供給酬勞。必需確保這些技能的總價值與市場薪酬水平之間存在嚴密的聯(lián)系。假設工作需要具備6種技能，則必需在全部具備之后才能獲得市場薪酬水平。技能薪酬操作要點〔3.2〕6.3技能的廣度和深度：組織還必需確定自己所要供給酬勞的那些技能開發(fā)的范圍。是鼓舞員工成為通才，還是鼓舞他們僅僅去不斷提高具有很高價值的那些特定技能？教會專業(yè)技術人員把握文字處理力量有助于削減秘書的工作，但是卻不應為此而獲得酬勞；但是假設秘書學會了完成專業(yè)技術人員完成的某些任務，則應當?shù)玫匠陝凇?.4學習的自主性：組織還必需打算是應當由員工自己把握下一步學習何種技能，還是由雇主、工作流程的流淌方向或者客戶的需求來打算應當學習的技能類型。此外，還有一個需要強調的問題是，員工是應當依據自己的速度來學習這些技能還是應當依據組織確定下來的速度來學習這些技能。技能薪酬操作要點〔3.3〕6.5單一職位族/跨職位族：技能薪酬打算是應當嚴格限定在某一職位族之內，還是應當設計成一個鼓舞真正的跨職能培訓打算。前者鼓舞員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級單個的臺階來獲得酬勞〔更適合職能型組織〕。后者鼓舞員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道〔更適合時間型組織〕。6.6治理方面的問題：治理的重點不再是限制任務安排，確保其與職位級別保持全都，而是要最大限度地利用員工已有的技能；員工在工作多年之后覺察自己到達最高技術等級，無級可升，連續(xù)學習新技能的動機可能會減弱－－利用利潤共享等刺激手段。技能薪資體系的設計流程成立設計小組工作任務分析技能等級確定與定價技能培訓與認證制定技能薪酬方案成立技能薪酬體系設計小組〔1〕企業(yè)高層治理人員技術專家有代表性的員工5人以上工作任務的分析〔2〕工作任務的描述〔5W1H〕要做什么？〔what)如何做？〔how)為什么要做？〔why)在哪里做？〔where)什么時候做？〔when)工作任務的評價〔難度、重要性〕技能等級確實定與定價〔3〕一級技能：學徒清洗并預備好裝配線上需要的零部件－－1.43讀取游動卡尺－－2.14二級技能：嫻熟工人維護機器設備－－3.00檢驗零部件規(guī)格的全都性－－3.86技能的分析、培訓與認證〔4〕技能分析－員工當前的技能水平培訓打算〔培訓需求、培訓方法〕技能等級的認證與再認證Eg:大學教師技能分析技能分析是確認在一個組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關技能信息的系統(tǒng)過程。某公司技術人員技能薪酬打算〔2.1〕技能被劃分為三種類型：根底技能；核心選修技能；自由選修技能。每種技能都有相應的課程或培訓工程要求，到達要求者獲得相應分數(shù)。技術人員一共劃分為五個等級：初入級；一級；二級；三級；四級。不同級別的小時薪酬率不同。技術一級的小時薪酬率為11美元，二級的為12美元，三級的為13美元，四級的為14.5美元。每一技術等級都有相應的分數(shù)要求。要想到達技術一級，必需到達全部的根底力量要求。二級則在根底力量要求的根底上再從核心選修課程〔一共有370個學分〕中拿到40個學分。假設要到達三級水平，則要完成根底力量要求，并且在核心選修課程中拿到100個學分，同時還要在自選課程中完成三門課程的學習。假設要到達四級水平，則要完成根底力量課程，拿到365個學分的核心選擇課程成績，同時還要完成五門自選課程的學習。某公司技術人員技能薪酬打算〔2.2〕根底課程：質量掌握；工廠掌握；原材料處理；風險材料錄像；安全生產研討會；定位研討會。核心選修課程：操作工廠中的各種設施所必需具備的技能。制造、焊接、油漆、完工、裝配、檢驗等等。外殼制造15分，裝配檢驗5分；最終接收測試10分等等。自選課程：計算機應用以及團隊領導和達成全都意見等方面的力量。修理；計算機lotus；Java語言；計算機文字處理；評價中心；職業(yè)開發(fā)；公共關系；工廠保障；行政治理；集體決策；培訓；規(guī)律－運行編譯執(zhí)行技術。其次節(jié)

力量薪資體系力量的根本概念力量〔Competency〕：又被譯為勝任力量，是指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括學問、技能、力量、行為等?！睰SAO)力量在組合得當并且環(huán)境適宜的狀況下，對優(yōu)良績效——個人、群體、治理層次、特定職位以及整個組織——有一種猜測作用。麥克里蘭力量詞典目標行動族幫助與服務族影響力族管理族認知族自我概念族

成就導向（ACH）主動性（INT）

……人際理解力（IU）客戶服務（CSO）……影響力（IMP）關系建立（RB）

……培養(yǎng)人才（DEV）團隊合作（TW）

……演繹思維（AT）歸納思維（CT）專業(yè)知識技能（EXP）

……自信（SCF）適應性（FLX）……力量模型的類型核心力量模型。這種力量模型實際上是適用于整個組織的力量模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度全都。職能力量模型。是一種圍繞關鍵業(yè)務職能——比方財務治理、市場營銷、信息技術、生產制造等——建立起來的力量模型。角色力量模型。這種力量模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比方技師、經理等等，而不是這些人所在的職能領域。職位力量模型。這是一種適用范圍最狹窄的力量模型，由于它只適用于單一類型的職位。何為力量：是能產生高績效的學問，技能、態(tài)度和行為的綜合。學問技能自我形象品質動機素養(yǎng)冰山模型：自我形象：從事某項工作過程中的自己的角色定位品質：在各種場合表現(xiàn)出來的一貫的共性〔如反映速度、洞察力、心情掌握等〕動機：驅動一個人做事的原動力〔如成就導向〕力量薪資打算設計的前提公司價值觀值得信任推斷力士氣與自信職能專家價值創(chuàng)造是否有必要實行力量薪資。企業(yè)必需從經營的角度認真考慮，自己是否真的需要從原來的薪酬系統(tǒng)轉移到力量薪資體系。假設企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需要，那么，企業(yè)可能就沒有必要特別大張旗鼓地去實行力量薪資。必需將力量薪資作為整體人力資源治理領域的重大變革的一局部來實施的，也就是說，整個人力資源治理體系必需同時向以力量為中心轉移，而不能僅僅是薪酬方案單兵突進，然后直接把它嫁接在原有的人力資源治理系統(tǒng)之上了事。通用電氣公司人力資源力量模型對業(yè)務的了解共性特征專業(yè)化力量變革治理商業(yè)敏銳性客戶導向外部關系治理聘請甄選鼓勵預酬勞危機處理學習與溝通員工關系治理公司價值觀值得信任推斷力士氣與自信質量治理提倡變革流程、效率導向組織精簡職能專家價值創(chuàng)造業(yè)務伙伴力量模型及薪資建立的根本流程甄選員工開發(fā)績效治理薪酬/鼓勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定工程架構和設計原則開發(fā)力量模型開發(fā)并執(zhí)行相關工具和流程制定企業(yè)績效治理和酬勞戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結果力量模型及薪資建立的根本流程力量界定力量認證力量與薪酬掛鉤力量薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)力量界定與認證問題力量的利用問題力量培訓問題力量評價體系更新問題力量與力量薪資掛鉤的幾種方案公司價值觀值得信任推斷力士氣與自信職能專家價值創(chuàng)造職位評價法。將力量與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與力量相關的要素局部或全部替代傳統(tǒng)的酬勞要素。直接力量分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全依據個人的力量狀況而不是職位的狀況來進展基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的力量薪資體系。傳統(tǒng)職位力量定薪法。在這種方法中，員工照舊會由于開發(fā)力量而獲得酬勞，但是關于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。行為目標達成加薪法。這是一種依據基于力量的行為目標達成度來確定加薪水平的做法。力量水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體力量水平的變化狀況所做的評價掛鉤。三大薪資體系的比較基于職位、技能和力量的三大薪酬構造比較以職位為根底的薪酬構造〔2.1〕薪酬構造以所完成的工作和市場為根底價值評價對象酬勞要素價值的量化酬勞要素等級的