目標成本管理制度

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!目標成本管理制度成本是反映一個企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標，是衡量企業(yè)管理水平的標尺；為了提高成本控制及管理水平，建立行業(yè)先進合理的目標成本管理體系；制定成本管理辦法為目標成本和實施目標成本管理提供相應(yīng)依據(jù)和規(guī)范。

目標成本：目標成本是企業(yè)綜合市場及行業(yè)造價水平、考慮未來市場波動及結(jié)合本企業(yè)管理水平和歷史經(jīng)驗制定的，在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力索要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線

動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的事項目實施過程中的預(yù)期成本，動態(tài)管理是通過實時反映目標成本和動態(tài)成本的差異，從而在過程中及早預(yù)警，以便研究分析問題、制定對策，以期達到控制成本的目的。

階段目標成本。按項目開發(fā)的不同，依據(jù)各階段的規(guī)劃指標、圖紙等資料而編制的各個階段性控制成本，分為投資測算階段目標成本、方案階段目標成本、主體施工圖階段目標成本。

一、職責(zé)

1、實施執(zhí)行成本管理制度

2、及時、準確編制項目目標成本

3、及時對合同、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證洽商變化進行統(tǒng)計，在目標成本及動態(tài)成本中及時體現(xiàn)。

4、按時上報動態(tài)月報目標成本管理

二、編制原則

1、各階段目標成本應(yīng)遵循后階段小于前階段的原則（即：投資測算成本>方案階段目標成本>施工圖階段目標成本）

2、成本合約部負責(zé)建造成本的編制，包括前期開發(fā)費用（報建報批費用明細由投資部門提供）、主體建安工程、室外工程、配套工程、間接費（含工程管理、物業(yè)管理完善中的公用設(shè)施維修基金和物管用房裝飾、其它間接費用，其它不含在建造成本中）

3、編制目標成本前，應(yīng)先進行市場及行業(yè)調(diào)研，依據(jù)市場行情、國家政策及項目特征等因素進行調(diào)整而形成目標成本。

4、工程項目成本控制對象。以單位工程或分部、分項工程成本為控制對象。

5、成本核算對象一經(jīng)確定不得擅自變動。

三、目標成本控制直接成本的構(gòu)成

1、人工費：

指直接從事建筑安裝工程施工工人（包括施工現(xiàn)場制作構(gòu)件人工，施工現(xiàn)場水平、垂直運輸?shù)容o助工人，但不包括機械施工人員）的基本工資、生產(chǎn)工人輔助工資、獎金、津（補）貼、職工福利費、生產(chǎn)工人勞動保護費、工人個人繳納的社保費。

2、材料費：即施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的各種材料費用。包括：材料原價（或供應(yīng)價格）、材料運雜費、運輸損耗費、采購保管費、檢驗試驗費、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品費用。

3、機械使用費：

指在施工過程中使用施工機械所發(fā)生的費用。包括。折舊費、經(jīng)常修理費、安拆及場外運輸費、機械管理費、機械臺班人工費、職工福利費、燃料動力費、養(yǎng)路費及車船使用稅，替換工具及部件費、潤滑及擦拭材料費。使用外單位中小型機械租賃費、以及按照規(guī)定支付的場外運輸費、施工機械安拆費等。

4、措施費（其它直接費）：

是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目費用。包括措施費和其他費：指履約擔(dān)保手續(xù)費，工程保險費，環(huán)境保護費，現(xiàn)場文明施工費，安全施工費，臨時設(shè)施費、夜間施工增加費，趕工措施費，鋼筋混凝土模板及支架攤銷（或租賃）費，腳手架攤銷（或租賃）費，垂直運輸機械臺班費，大型機械設(shè)備進出場及安拆費，施工現(xiàn)場用水電氣費，生產(chǎn)工具用勞保使用費，檢驗試驗費，工程定位復(fù)測費，工程點交費，場地清理清潔費，冬雨季施工增加費，施工津貼，鐵路公路工程行車干擾費，送電工程干擾通訊保護措施費，特殊工程技術(shù)培訓(xùn)費，井港工程輔助費，土方工程費，施工排水、降水費，已完工程及設(shè)備保護費以及因場地狹小等特殊情況發(fā)生的材料二次搬運費。間接成本（管理費用）的構(gòu)成

1、項目管理人員的工資，工資性津貼，勞動保護費等。

2、管理辦公費，工具用具使用費，財產(chǎn)、車輛、特殊工種保險費，現(xiàn)場管理及試驗部門使用屬固定資產(chǎn)的設(shè)備、儀器等折舊、修理、配件、租賃等使用的用費。

3、職工差旅交通費，職工福利費，工會經(jīng)費，職工教育經(jīng)費，工程保修費，工程排污費，其它費用。

4、業(yè)務(wù)招待費

5、勞動保險費

6、進入間接費用的存貨跌價準備，項目管理中發(fā)生的其它費用。工程項目成本控制方法1人工費控制

提高勞動生產(chǎn)效率的途徑。提高機械化施工水平、優(yōu)化勞務(wù)分包、實行專業(yè)化作業(yè)、按定額控制用工、提高員工危機感和責(zé)任感、精簡管理層、壓縮非生產(chǎn)用工等措施。嚴格控制分包隊伍合同外的人工費開支。2材料費控制

加強材料計劃、預(yù)算料具編審工作，努力降低采購成本；堅持現(xiàn)場材料驗收制度，控制料具消耗總量，加強預(yù)制品定價和現(xiàn)場配套供應(yīng)，執(zhí)行限額領(lǐng)料制度。提高模板使用“三率”（周轉(zhuǎn)率、完好率、回收率），降低鋼管、扣件分包價格。做到工完場清，減少日常浪費。3機械使用費控制

合理配置施工設(shè)備，堅持定人、定機、定崗位，提高施工機械“三率”（完好率、利用率、作業(yè)效率），合理縮短工期。4間接費用控制

間接費用的控制關(guān)鍵是要有精干的管理層，提倡管理人員兼職，實行可控費用包干，節(jié)約費用開支，減少浪費。成本控制重點

1、學(xué)習(xí)、研究施工合同條款，制定和實施施工預(yù)算控制及工程決算、工程索賠措施，降低工程成本。

2、論證、優(yōu)化施工組織設(shè)計或施工方案，技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進步，制定和實施有利于降低項目成本的施工進度計劃和技術(shù)措施，推廣運用新技術(shù)、新工藝、新材料。

成本核算要點

1、工程項目成本核算，是指以施工項目為對象，運用會計的核算方法，對施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)費用進行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計算出工程項目的實際成本。其基本任務(wù)是：嚴格執(zhí)行國家、公司規(guī)定的成本開支范圍和開支標準，真實反映施工生產(chǎn)過程中各種耗費，正確計算工程項目的實際成本，完整無誤地編制成本報告，促進項目管理，降低施工成本。

2、工程項目實際成本的核算，應(yīng)遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制和成本與收入配比的原則。不得以預(yù)算成本、估計成本、定額成本代替實際成本。

3、項目經(jīng)理部成本核算基礎(chǔ)資料必須正確完整，如實地反映施工生產(chǎn)過程中的各種消耗。有關(guān)成本核算的原始記錄、憑證、帳冊、費用匯總和分配表、統(tǒng)計資料等，內(nèi)容必須齊全、真實，報表編制必須及時。

4、正確、及時核算施工過程中分包隊伍發(fā)生的各項費用，計算施工項目的實際成本，是項目成本核算的中心任務(wù)；設(shè)立單位工程成本臺帳，真實、完整的核算項目成本。

第二篇：成本目標管理項目成本目標管理

項目成本管理是工作重點，實現(xiàn)成本目標為工作核心，為保證項目成本目標的實現(xiàn)，我司將重點做好施工過程中的人、材、機及其他成本控制，做好資金投入與產(chǎn)出的利益最大化。我司將做好以下幾個方面的工作：

一、樹立全員成本控制意識，從思想源頭上控制成本支出

樹立全員成本控制意識，就是要求企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)、職能部門人員、項目部全體人員樹立較強的成本意識，在日常的工作中要把節(jié)約成本、降低消耗作為工作的出發(fā)點，嚴格控制各種費用支出，做好施工、材料、設(shè)備計劃，搞好現(xiàn)場的文明施工。

二、認真測算、合理分析，制定項目成本目標計劃

進行項目分解及成本測算，按照工程所在地區(qū)的市場行情進行人工費、材料價格、機械費用價格等方面進行比較，按照施工措施和參建隊伍自身的實際能力水平測算比較。在根據(jù)工程所在地區(qū)市場行情、隊伍能力及分解后的分部分項單價進行合理討論分析。在此基礎(chǔ)上進行分項工程的單價調(diào)整，施工措施修改，從而確定項目成本計劃目標。

三、制定項目管理辦法，為實現(xiàn)項目成本目標作好制度保證

根據(jù)公司有關(guān)制度，結(jié)合項目實際制定項目管理制度和辦法。在項目施工過程中認真落實執(zhí)行，使項目部的各項工作開展按計劃、有序進行，使項目成本目標實現(xiàn)有制度保障。

四、項目成本目標實現(xiàn)的措施

1、做好項目施工過程中的各項計劃

第一，結(jié)合施工圖紙和其他相關(guān)資料，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的概況、人員、材料、設(shè)備、合同等因素，科學(xué)地編制施工組織設(shè)計。通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預(yù)定的目標要求。第二，按照合同、圖紙、施工方案制定出分部分項工程工期計劃。第三步，做好材料、機械、人工等計劃。第四，根據(jù)施工計劃和技術(shù)組織措施，依據(jù)材料、設(shè)備和人工計劃，分解目標，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標的實現(xiàn)。

2、做好材料計劃、材料管理和采購價格的控制

第一，做好材料計劃。材料計劃應(yīng)依據(jù)施工圖紙、施工技術(shù)措施，按照定額計算材料消耗量從而編制材料計劃。第二，嚴格控制材料采購價格。在材料的采購過程中充分了解掌握市場行情，在保證質(zhì)量的前提下進行貨比三家，擇優(yōu)選購。第三，在項目部內(nèi)部要實行限額領(lǐng)料制度、材料節(jié)約獎勵、超耗處罰辦法，明確材料管理責(zé)任部門，對項目部材料實行全面管理。各班組應(yīng)按照計劃在規(guī)定的限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。第四，改進施工技術(shù)，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新材料，降低材料費用。第五，加強現(xiàn)場管理，搞好現(xiàn)場文明施工，合理堆放，減少二次轉(zhuǎn)運。

3、做好人工費的使用和控制

控制好人工費支出，首先是要搞好預(yù)算分解，按照預(yù)算定額、勞動定額計算出人工費和用工量。第二步要對班組的管理水平、技術(shù)能力、現(xiàn)場施工條件等情況進行認真分析，平衡施工費用。第三步，對施工班組全面推行計件工資和預(yù)算人工費包干辦法，對零星用工可以采用小包工辦法，對項目比較單

一、技術(shù)含量較低的工程可分包給分包商，實行包干控制，以此降低人工費。

4、做好機械費使用和控制

控制好機械費的關(guān)鍵是按照施工計劃，合理使用調(diào)度現(xiàn)有的機械設(shè)備，使設(shè)備能充分發(fā)揮最大效能，盡力避免窩工。要控制和使用好機械設(shè)備，首先是在機械選型配套方面，注重考慮一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。其次是合理安排機械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作。第三方面是按照施工計劃，合理使用調(diào)度機械設(shè)備，提高機械生產(chǎn)效率，降低機械成本。

5、做好分階段、分部位的成本分析和總結(jié)工作

按月或施工進展的不同時期定期或不定期召開總結(jié)會，總結(jié)分析施工過程中取得的成績和存在的問題，重點要對成本情況進行認真地分析、核算。對存在的問題及時進行調(diào)整，對偏離成本目標的項目及時采取修改措施、調(diào)整施工組織等辦法予以補救，從而合理安排施工計劃、落實各項技術(shù)組織措施，實現(xiàn)項目成本目標。

6、做好質(zhì)量和安全工作

質(zhì)量和安全工作是項目施工過程中必須高度重視和認真做好的重要工作。各級領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上高度重視質(zhì)量和安全工作，制定嚴格的質(zhì)量、安全管理制度，并在組織措施上、施工過程中、設(shè)備和護具的配備上認真落實，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全事故。

7、做好設(shè)計變更和索賠工作

做好設(shè)計變更和索賠工作，主要是當(dāng)項目施工中出現(xiàn)設(shè)計變更時，必須修改施工措施和計劃，并按照變更后的設(shè)計作出預(yù)算，對增加的費用及工期的變化應(yīng)及時向建設(shè)單位報告，以便調(diào)整項目整個目標成本計劃。索賠是依據(jù)合同，在施工過程中，因地質(zhì)情況變化、設(shè)計變更、工程量的變化、施工難度的增加等原因，造成停工、增加施工難度、拖延工期、增加費用等情況。項目部必須高度重視并指定部門或人員注重學(xué)習(xí)和研究合同，當(dāng)施工中出現(xiàn)與合同不一致時，應(yīng)及時與建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計等單位聯(lián)系，并將相關(guān)的證據(jù)材料、費用增加和工期變化的報告報給相關(guān)單位，需要簽字的要及時簽字。

第三篇：目標成本走向目標管理目標成本走向目標管理

今天在市場中運行的企業(yè)，有一種感覺，提高生產(chǎn)力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場利益平均化，卻呈收降支升的趨勢，從而致使目標成本管理日益重要。

據(jù)安達信顧問公司（andersenconsulting）進行的一項調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強行降低原材料的價格或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果。

但是，安達信顧問公司的經(jīng)理charleschun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵企業(yè)從根本上實施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)勢”。要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個簡單的公式來說明企業(yè)的經(jīng)營觀。

公式一。價格＝成本＋利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺。

公式二。利潤＝價格－成本，它的經(jīng)濟意義是價格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導(dǎo)的“倒逼成本”法的經(jīng)營觀念。

單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的造價，從而達到削減成本的目的。這將會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場""實施成本控制，我們對供應(yīng)方的選擇都是經(jīng)過嚴格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費用來降低成本。

因此如何科學(xué)地降低成本，求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的均衡，才是成本控制的主要問題，目標成本管理是成本控制的一個主要方法。

一、什么是目標成本

目標成本（targetcost）。企業(yè)在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現(xiàn)形式很多，如計劃成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學(xué)。

制訂目標成本時，既要考慮本單位的設(shè)備條件，原材料的供應(yīng)情況，原設(shè)計的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場對本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國內(nèi)外對象的成本資料等等。目標成本管理是企業(yè)目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業(yè)加強成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟責(zé)任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。

二、公司目前目標成本管理存在的一些問題

目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：

第一，企業(yè)成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價格）強調(diào)主觀很少。

第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。

第四，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進行價值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來看，運作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進行大修理時并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。

第五，未將成本管理目標與預(yù)算目標有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個考核單體，對比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。

三、目標成本管理走向預(yù)算目標管理

（一）觀念上的調(diào)整

公司成本管理體系最顯著的特點是在一個產(chǎn)品設(shè)計之前就事先確定目標成本，而這一目標成本產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。這類似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標成本→產(chǎn)品設(shè)計→計劃成本→成本預(yù)算。

成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤，所以，擬定目標成本時，首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近“目標成本”。

（二）制定控制目標要恰當(dāng)，應(yīng)該是多少成本

當(dāng)然，這個控制目標要符合客觀及可能——市場、達標、供應(yīng)等""。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項新產(chǎn)品應(yīng)該耗費多少人、財、物力的目標，而這一目標在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。

哈佛大學(xué)教授羅賓?？蹬翣栒f。“我們總是喜歡先設(shè)計好圖紙和模型，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的借價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為x元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標”。

實際上，以固定標準為基礎(chǔ)的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動工程技術(shù)人員去改進產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

這種思維方式稱為“反求工程”。

（三）目標成本的定位應(yīng)是未來市場，而非今天的市場

nec的一位財務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說?！拔覀兩钪偁帉κ忠苍跍蕚湟暂^低的價格推出更好的產(chǎn)品”。因此，nec制定目標成本不僅參考現(xiàn)價的零售價格水平和競爭對手因類產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。

日本企業(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點看，我們的成本預(yù)算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見。

因此，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標成本的20%，或更高，但經(jīng)過成本、計劃人員、工程技術(shù)人員以及營銷專家之間進行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議

從理論上講，采取反求工程制定目標成本和采取目標成本來進行成本控制，在所有市場經(jīng)濟國家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國家卻出現(xiàn)不同的結(jié)果，成功的因素取決于以下幾個方面：

1、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。

在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨特地長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計劃專家堅信他們制定的目標成本一定會實現(xiàn)。

如將目標成本管理的范圍擴展到原材物料的供應(yīng)商，利用自身信譽好付款及時的優(yōu)勢獲得低成本的資源。

如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標成本的一個重要組成部分。

這些都是可以努力的。02年我們在塊煤供應(yīng)上的“逆向趨勢”，已充分體會到協(xié)作關(guān)系的份量。

2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。

據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費用的分攤為基礎(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經(jīng)營指標不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而是在雇員們看來是高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標。這一點上看，管理思想出現(xiàn)與市場運行規(guī)律不符的靈活性。

對于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在嚴產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。舉例來說：市場需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻但虧損我們?nèi)绾翁幚?。答案很簡單，那就是提高市場占有率來減少虧損。

只要認為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場競爭意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因為要十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。

3、公司的經(jīng)營目標就是鼓勵經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。

通過市場份額的提高來降低生產(chǎn)成本，提高利潤總量。這并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員，工程技術(shù)人員和全體雇員實現(xiàn)自己的目標，獲取更多的市場認可。

4、開展成本層次規(guī)劃工作

可以看出，先要確定一個市場所允許或目標利潤所需要的產(chǎn)品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與制造者身上。

“產(chǎn)品層次的目標成本規(guī)劃”環(huán)節(jié)就是促使產(chǎn)品的開發(fā)制造者朝著“許可成本”的目標發(fā)揮創(chuàng)造力。

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標成本，它不會將產(chǎn)品目標成本分解到產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿足顧客需求的目標而共同努力。

擬定成本目標的這三個環(huán)節(jié)之間，存在著一個反復(fù)循環(huán)的過程，在實施時間上也相互重疊的，且存在反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。

我們現(xiàn)在在進行的責(zé)任成本及運行考核辦法試圖是解決此問題。

因而，可以根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和成本形成的具體情況，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▉矸纸饽繕顺杀?，主要是將財?wù)成本按技術(shù)要素，加以展開，引入技術(shù)性信息源，是對傳統(tǒng)成本會計計算方式的一項重大突破。

5、將目標成本與預(yù)算成本結(jié)合起來，完善考核體制，進一步推進預(yù)算目標的實現(xiàn)。

1）改革對比前提或基礎(chǔ)，引進對標工作，找差距，增強政策的引導(dǎo)力度。

2）用價值量管理的思維來進行反求工程（單位責(zé)任成本控制）。

3）按責(zé)任控制度來層層分解“層次成本”，達到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標成本。

4）倡導(dǎo)目標利潤總量來倒逼成本，由該成本總量來調(diào)整各產(chǎn)品成本要素。

第四篇：目標成本管理辦法目標成本管理流程

1目的

規(guī)范集團成本管理流程和管理標準，明確成本管理職責(zé)，實現(xiàn)成本可控性，提升集團成本管理水平。

2適用范圍

適用于集團及下屬的所有地區(qū)公司項目目標成本管理工作。

3

3.1術(shù)語與定義目標成本：是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)項目預(yù)期售價和目標利潤進行

預(yù)先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的項目成本指標。應(yīng)體現(xiàn)公司“以經(jīng)濟合理最大化，提升產(chǎn)品競爭力，形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。

3.2

3.2.1

3.2.2

3.2.3各階段成本定義成本測算（土地版）：項目拓展階段的成本預(yù)測表。成本測算（定位版）：項目概念性設(shè)計階段編制的成本預(yù)測表。目標成本：項目方案深化設(shè)計（或擴初設(shè)計）階段編制的成本預(yù)測表，作為地區(qū)公司的考

核目標下達。

3.2.

43.3

3.3.1管理原則在項目的可行性研究、市場定位階段，測算各項成本；在規(guī)劃設(shè)計階段，分解成本控制目

標，實行全過程目標成本管理。

3.3.2目標成本編制過程中，土地類成本數(shù)據(jù)由土地部門提供，設(shè)計類成本數(shù)據(jù)由設(shè)計部門提供，

報批報建類成本數(shù)據(jù)由相關(guān)部門提供，物業(yè)管理類成本數(shù)據(jù)由商業(yè)管理部門提供，營銷類成本數(shù)據(jù)由營銷部門提供，財務(wù)及管理費用類成本數(shù)據(jù)由財務(wù)部門提供，其余數(shù)據(jù)由審核中心測算，審核中心匯總上述數(shù)據(jù)編制完成各階段目標成本。

3.3.3收益指標最大化原則：成本測算（土地版）收益指標≤成本測算（定位版）收益指標≤成

本測算（方案版）收益指標≤目標成本收益指標。

3.3.4各階段目標成本的編制時間要求：成本測算（土地版）在項目初步定位確定后7個日歷天

內(nèi)，成本測算（定位）在概念設(shè)計確定后15個日歷天內(nèi)，目標成本在方案深化設(shè)計（擴初設(shè)計）確定后20個日歷天內(nèi)，兩個階段的合約規(guī)劃分別在方案深化設(shè)計（擴初設(shè)計）確定后20個日歷天內(nèi)和施工圖設(shè)計確定后15個日歷天內(nèi)。

3.3.5目標成本的調(diào)整原則：目標成本經(jīng)集團批準后，原則上應(yīng)嚴格執(zhí)行，不得突破，用目標成

本指導(dǎo)后續(xù)的設(shè)計、工程招標等各項工作。在目標成本實施過程中，物業(yè)類型或數(shù)量調(diào)整，

合約規(guī)劃。擴初階段及施工圖設(shè)計階段編制的以合同為單位的項目實施性成本表。

產(chǎn)品定位及部品部件配置重大調(diào)整，應(yīng)按新的定位及配置標準相應(yīng)調(diào)整目標成本，調(diào)整權(quán)責(zé)按200萬以內(nèi)報集團審核管理中心審批，200以上500萬以內(nèi)報管線副總裁審批，500萬以上報總裁審批。

4.1

4.1.1

4.1.2職責(zé)集團決策層按權(quán)限評審或?qū)徟⑾逻_目標成本。按權(quán)限審批目標成本調(diào)整。

4.2

4.2.1集團審核管理中心負責(zé)制定及修訂目標成本編制的規(guī)則、各階段目標成本標準模板、統(tǒng)一的編制方法及編制

內(nèi)容。

4.2.2

4.2.3

4.2.4負責(zé)編制或?qū)徍说貐^(qū)公司編制的各階段目標成本。審核地區(qū)公司編制的項目合約規(guī)劃方案。負責(zé)對目標成本的執(zhí)行情況進行考核。

4.3

4.3.1

4.3.2地區(qū)公司總經(jīng)理對所管理項目的整體成本負責(zé)。對所管理項目的經(jīng)營成果負責(zé)。

4.4

4.4.1

4.4.2

4.4.3地區(qū)公司項目經(jīng)理項目工程成本控制的組織者和責(zé)任者。參與成本控制目標的編制以及成本計劃的編制和分解工作。組織編制項目開發(fā)計劃，并積極推動各職能部門按計劃執(zhí)行。處理成本、市場、工程質(zhì)量、

開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，嚴格控制項目的成本和期間費用，加速投資回報，提高經(jīng)濟效益。

4.5

4.5.1

4.5.2地區(qū)公司審核中心執(zhí)行集團造價成本管理相關(guān)體系文件，接受集團審核管理中心的監(jiān)督。負責(zé)編制項目各個階段的項目目標成本，確定項目及每個單位工程的目標工程成本，分解

工程成本控制指標，落實降低成本方面的技術(shù)組織措施。

4.5.3

4.5.

4負責(zé)編制項目合約規(guī)劃方案，報集團審核管理中心備案。若新成立的地區(qū)公司造價審核管理人員未到位，則由集團審核管理中心完成上述工作。關(guān)鍵活動描述

5.1

5.1.1

5.1.2

5.1.3

5.1.4項目拓展階段——成本測算（土地版）【集團審核管理中心主辦】

開發(fā)管理中心提供土地信息、周邊市政配套、政府收費情況。資產(chǎn)管理中心提供項目初步定位【初步產(chǎn)品建議書】

。設(shè)計管理中心提供項目初步規(guī)劃指標及建議。審核管理中心按照集團模板要求，依據(jù)類似項目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項目的數(shù)據(jù)（但須

在數(shù)據(jù)處標明來源），組織完成【成本測算（土地版）】

的編制。

5.1.5項目拓展階段成本測算（土地版），是【項目可行性研究報告】

的組成部分，與【項目可

行性研究報告】

及其他資料一并報集團決策層審核/審批

5.1.6【成本測算（土地版）】

用于控制成本測算（定位版）的編制，指導(dǎo)概念性方案設(shè)計。

5.2

5.2.1產(chǎn)品定位階段——成本測算（定位版）【集團工程造價管理中心主辦】

此階段項地區(qū)公司相關(guān)部門與集團造價、設(shè)計、營銷相關(guān)人員需緊密配合，各專業(yè)工作進

行互動，實現(xiàn)“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”成本管理目標，提高工作及決策效率。

5.2.2

5.2.3

5.2.4資產(chǎn)管理中心組織此階段項目策劃工作，編制【產(chǎn)品定位策劃報告】

。設(shè)計管理中心負責(zé)此階段概念性方案設(shè)計工作。審核管理中心負責(zé)根據(jù)各部門提供的規(guī)劃指標、初步建造標準、產(chǎn)品配比、體驗示范區(qū)、

周邊市政接口等，及與營銷、設(shè)計、工程、財務(wù)等部門互動討論確定的產(chǎn)品定位，完成【成本測算（定位版）】

的編制。

5.2.5審核管理中心將【成本測算（定位版）】

帶入經(jīng)濟模型測算后應(yīng)滿足成本測算（土地版）

的收益指標。

5.2.6【成本測算（定位版）】

是【項目產(chǎn)品定位策劃報告】

的組成部分，同【項目產(chǎn)品定位策

劃報告】

及其他資料一并報集團決策層評審/審批

5.2.7

5.2.8設(shè)計管理中心根據(jù)成本測算完成【方案設(shè)計任務(wù)書-成本控制附件】

，指導(dǎo)方案階段設(shè)計?！境杀緶y算（定位版）】

用于檢視、控制概念性方案設(shè)計成果符合【成本測算（土地版）】

的收益指標，經(jīng)審批過的【成本測算（定位版）】

用于控制【成本測算（方案版）】

的編制。

5.3方案深化（擴初設(shè)計）階段——目標成本【地區(qū)公司主辦，集團評審決策后下達項目目標

成本】

5.3.1依據(jù)工程設(shè)計管理中心提供的項目技術(shù)經(jīng)濟指標、項目配置標準，審核中心在組織項目經(jīng)

理、設(shè)計、工程、采購、營銷等部門共同充分討論后，完成【目標成本】

的編制。

5.3.2

5.3.3【目標成本】

編制完成后，結(jié)合工程實際情況完成【項目合約規(guī)劃方案初稿】

。在編制【目標成本】

過程中，審核中心應(yīng)與相關(guān)部門研討后對方案深化（擴初設(shè)計）圖紙

提出技術(shù)經(jīng)濟優(yōu)化措施建議；經(jīng)地區(qū)公司項目經(jīng)理審核、地區(qū)公司管線副總、總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

5.3.4

【目標成本】

帶入經(jīng)濟模型測算后應(yīng)滿足【成本測算（定位版）】

的收益指標。

5.3.5【目標成本】

是項目方案深化設(shè)計（擴初設(shè)計）階段論證資料的一部分，須與項目方案深

化設(shè)計（擴初設(shè)計）成果一同報集團審核管理中心、管線副總裁審核/審批。通過審批后，作為該項目的目標成本控制要求進行下達，并作為該項目及地區(qū)公司相關(guān)考核的依據(jù)。

5.3.6

5.3.7工程設(shè)計管理中心根據(jù)目標成本，指導(dǎo)施工圖設(shè)計?！灸繕顺杀尽?/p>

進一步檢視、控制方案深化設(shè)計（擴初設(shè)計）成果符合【成本測算（定位版）】

的收益指標，經(jīng)審批過的【目標成本】

及【項目合約規(guī)劃方案初稿】

作為【項目合約規(guī)劃詳細方案】

的編制依據(jù)。

5.4

5.4.1施工圖階段，合約規(guī)劃詳細方案施工圖設(shè)計階段，審核中心組織各相關(guān)部門結(jié)合工程實際情況在總承包工程招標前對項目

合約規(guī)劃方案初稿完成調(diào)整，形成【項目合約規(guī)劃詳細方案】

，并按報集團備案。

5.4.2待施工圖完成后，開展工程招標采購。

6

6.1相關(guān)工具【項目目標成本測算表】

第五篇。分析房地產(chǎn)成本管理目標成本論文隨著房地產(chǎn)競爭日趨加劇，應(yīng)對復(fù)雜的地產(chǎn)形勢和將來發(fā)展趨勢，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經(jīng)濟合理性提升產(chǎn)品的競爭力，房地產(chǎn)成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業(yè)成本優(yōu)勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰(zhàn)。本文從房地產(chǎn)目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究，為房地產(chǎn)成本管理人員提供借鑒、參考。1房地產(chǎn)目標成本概念及現(xiàn)狀存在問題

目標成本顧名思義指在一定時期內(nèi)為保證目標利潤實現(xiàn)，并作為合成中心全體人員奮斗目標而設(shè)定的一種預(yù)計成本，它是成本預(yù)測與目標管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。房地產(chǎn)的目標成本是房地產(chǎn)項目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本，遵循成本的“總值可控、動態(tài)管理”。

房地產(chǎn)目標成本科目主要包括開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用、公共配套設(shè)施建設(shè)費用、開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預(yù)見費用等。在房地產(chǎn)目標成本科目中，土地費用為市場招拍掛形式確定，公共配套費用為各地市繳費標準，開發(fā)間接費用、財務(wù)費用、管理費用、銷售費用及開發(fā)稅費均根據(jù)國家及房產(chǎn)開發(fā)公司標準執(zhí)行，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費用、建筑安裝工程費用及公共配套設(shè)施建設(shè)費用根據(jù)市場招投標及開發(fā)全過程工程控制為主，在房地產(chǎn)全過程成本控制中往往出現(xiàn)以下問題：

1.1房地產(chǎn)用地規(guī)劃時對業(yè)態(tài)規(guī)劃模糊，未形成真正意義上的目標成本，導(dǎo)致效益降低。例如：像城市綜合體等多業(yè)態(tài)項目，業(yè)態(tài)規(guī)劃時未分析市場的銷售及業(yè)態(tài)成本情況，導(dǎo)致了產(chǎn)品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2方案、深化及施工圖設(shè)計階段標準化程度較低，設(shè)計滿足不了施工及銷售要求，產(chǎn)生了大量成本浪費情況，影響了目標成本的準確性。

1.3實施階段設(shè)計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。

2目標成本存在問題分析

房地產(chǎn)業(yè)一直為國家朝陽產(chǎn)業(yè)，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調(diào)控及市場的激烈競爭，房地產(chǎn)效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業(yè)（做了再算）向“價值創(chuàng)造型”（算了再做）企業(yè)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)針對以上房地產(chǎn)各階段影響目標成本的因素中，現(xiàn)展開進行分析如下：

首先，在房地產(chǎn)用地規(guī)劃階段，因業(yè)態(tài)分類模糊導(dǎo)致了利潤的降低，許多房地產(chǎn)公司拿地后便考慮立即進行開發(fā)并達到預(yù)售條件，往往對用地規(guī)劃階段成本把關(guān)不嚴，隨意對業(yè)態(tài)進行規(guī)劃，不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經(jīng)過考察論證就急于規(guī)劃報批，致使房地產(chǎn)目標成本前期便處于“粗放式”狀態(tài)，最終導(dǎo)致項目建設(shè)過程中銷售、成本壓力驟增。

第二，方案圖紙及施工圖紙設(shè)計階段，許多房地產(chǎn)公司因標準化程度較低，沒有限額設(shè)計，沒有統(tǒng)一的建筑風(fēng)格，沒有較好的設(shè)計成本團隊，導(dǎo)致了目標成本的不可控制。

第三，施工階段因為項目人員業(yè)務(wù)能力差，工作責(zé)任心不強以及圖紙設(shè)計的錯、碰、樓等現(xiàn)場導(dǎo)致了施工中出現(xiàn)大量的設(shè)計變更及簽證。

經(jīng)過考察諸多房產(chǎn)項目，以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下：第一項本階段成本控制的效果約為75%~80%.第二項本階段成本控制的效果約為15%~20%.第三項施工圖設(shè)計結(jié)束至項目實施階段，本階段成本控制效果約為5%以內(nèi)。

3目標成本控制需采取的措施

3.1項目產(chǎn)品定位清晰明確，形成房地產(chǎn)目標成本“概算版”

首先，在房地產(chǎn)開發(fā)前期（尤其像城市綜合體的多業(yè)態(tài)項目）充分調(diào)研當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)市場，調(diào)研各業(yè)態(tài)的