石化公司組織機構(gòu)

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!石化公司組織機構(gòu)機動設(shè)備處-機動工程部是負責總廠設(shè)備管理、工程項目管理、工程預(yù)結(jié)算、市政規(guī)劃、土地管理、總圖管理等管理工作的職能部室?，F(xiàn)設(shè)有設(shè)備管理室、項目管理室、預(yù)算管理室、土地與抗震管理室、綜合管理室五個職能科室。機關(guān)現(xiàn)有員工24人，設(shè)有動設(shè)備、靜設(shè)備、水質(zhì)、電氣儀表和計算機、計劃管理、檢維修施工、項目管理、預(yù)結(jié)算、土地管理、總圖管理、設(shè)計管理、抗震管理、固定資產(chǎn)及車輛管理等13個專業(yè)管理崗位。主要負責總廠大修、維修、設(shè)備更新計劃的編審、實施及費用的控制工作；負責設(shè)備管理，設(shè)備更新、零購的論證及審批工作；負責總廠基建、技改項目的施工管理和工程驗交工作；負責總廠承包石化公司各項工程的協(xié)調(diào)工作；負責大慶石化區(qū)域內(nèi)市政規(guī)劃的編制，市政建設(shè)計劃的編審、報批、監(jiān)管及統(tǒng)計報表工作；負責總廠土地管理及方格網(wǎng)監(jiān)測管理工作；負責總廠固定資產(chǎn)的實物管理工作；負責抗震管理工作；負責全廠的水質(zhì)和熱工管理工作。機動工程部下有設(shè)備研究室、大慶石化工程質(zhì)量監(jiān)督站、大慶石化抗震辦公室、總廠綠化辦公室四個直屬單位。

生產(chǎn)運行處是總廠生產(chǎn)指揮中心，是調(diào)度、能源管理的主管部門。下設(shè)生產(chǎn)調(diào)度室、生產(chǎn)技術(shù)室、水電汽運行室。調(diào)度管理負責全廠各項生產(chǎn)任務(wù)實施過程中的指揮、平衡和協(xié)調(diào)工作，負責總廠生產(chǎn)計劃的實施，以及組織日常生產(chǎn)，確保裝置安全平穩(wěn)運行。

能源管理主要負責統(tǒng)籌、綜合、協(xié)調(diào)總廠的節(jié)能工作，負責能源定額、節(jié)能指標的制定及日?？己耍撠熌茉磧?yōu)化，負責全廠公用工程及能源的綜合管理。

綜合管理主要負責生產(chǎn)調(diào)度部日常事務(wù)工作，負責技術(shù)咨詢、工資及文件資料等綜合管理。

安全環(huán)保處主要負責全廠安全、環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生、質(zhì)量和計量管理工作，設(shè)有安全管理室、hse管理室、環(huán)保與工業(yè)衛(wèi)生管理室、交通安全管理室、質(zhì)量與標準化管理室、質(zhì)量檢查室及計量管理室七個室，安全監(jiān)督站及安全教育展覽室和檢驗監(jiān)測中心兩個中心。安全教育展覽室負責大慶石化員工的安全教育培

訓(xùn)。檢驗監(jiān)測中心負責全廠質(zhì)量、環(huán)保與工業(yè)衛(wèi)生的檢驗監(jiān)測。

計劃經(jīng)營部。下設(shè)四個職能科室：綜合計劃室、綜合統(tǒng)計室、經(jīng)營管理室、經(jīng)營研究室。本部門主要職責是：負責全廠生產(chǎn)、銷售、原料采購計劃的編制、管理工作；負責全廠綜合統(tǒng)計（包括報省、市、集團公司統(tǒng)計信息）工作；負責全廠經(jīng)濟運行形勢分析、預(yù)測和經(jīng)營活動分析組織工作；負責研究制定全廠經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營方案工作；負責化工原料和產(chǎn)品信息的收集、市場預(yù)測、營銷管理工作等。

科技信息處技術(shù)發(fā)展部是技術(shù)與發(fā)展的職能管理部門，下設(shè)六個職能科室：科研管理室，規(guī)劃與項目管理室，技措管理室，技術(shù)管理室，信息化管理室，成果與知識產(chǎn)權(quán)管理室。

主要負責總廠中長期發(fā)展規(guī)劃的編制；負責技措項目計劃審查、批復(fù)工作；負責科研、成果、知識產(chǎn)權(quán)、成果鑒定、驗收、評審、專利管理，負責新產(chǎn)品開發(fā)管理；負責生產(chǎn)工藝技術(shù)、三劑、達標管理；負責總廠信息化建設(shè)管理工作；負責對外技術(shù)協(xié)作管理工作；負責技術(shù)中心管理工作。

企管法規(guī)處主要職責是負責經(jīng)營效績考核、經(jīng)濟政策研究、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)制度改革、法人實體的清理和規(guī)范管理、股份管理、基層建設(shè)管理、崗位責任制大檢查、企業(yè)規(guī)章制度的制定和檢查、法律事務(wù)管理、企業(yè)協(xié)會日常管理等工作。

審計部現(xiàn)處項目管理室、審理室、合同審計室、專項審計室、審計中心。

大慶石化總廠審計部是大慶石化總廠的內(nèi)部經(jīng)濟監(jiān)督管理部門，負責對總廠及其所屬單位的財務(wù)收支、內(nèi)控制度、經(jīng)濟成果指標、任期經(jīng)濟責任審計，基建、技措、大修、維修、市政等工程結(jié)算審計，對支出性經(jīng)濟合同審計。對審計發(fā)現(xiàn)的問題進行整改督辦以及完成廠領(lǐng)導(dǎo)交辦的專項審計工作、配合集團公司完成對總廠的各項審計及專項審計調(diào)查等工作。

第二篇：航空公司組織機構(gòu)我國航空公司組織管理模式的基本框架

張小平

我國各大航空公司自1987年12月民航體制改革以來發(fā)展迅速，短短的15年里，在運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客客公里、貨郵運輸周轉(zhuǎn)量都有突飛猛進增長的同時，，一個重要而被容易忽視的問題隨之而來，現(xiàn)行“直線職能制”的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)甚至阻礙了航空公司的發(fā)展。因而，借鑒國外航空公司組織管理的先進經(jīng)驗，進行管理模式的比較研究，結(jié)合我國航空公司的具體實際，遵循社會主義市場經(jīng)濟和航空運輸發(fā)展的客觀規(guī)律，著重體現(xiàn)管理思想與管理組織現(xiàn)代化；適應(yīng)國際民用航空運輸業(yè)組織管理的生態(tài)環(huán)境，建立具有可操作性、成長性組織管理模式的基本框架是當務(wù)之急。

一、國外先進航空公司的組織管理模式

相比之下，歐洲、美洲、非洲、亞洲與大洋州航空公司相對于我國航空公司的歷史來講要長一些，因此，借鑒它們組織機構(gòu)的成功經(jīng)驗，比較分析它們的特點和長處，對于我國航空公司組織管理模式基本框架的建立，無疑是有幫助的。我們知道，航空公司所經(jīng)營的航空運輸業(yè)是一種可以使比它所服務(wù)的對象更廣泛得多的公眾產(chǎn)生興趣的行業(yè)。

近年來，經(jīng)常排名世界前幾位、卓有成效的航空公司組織結(jié)構(gòu)特點是是：瑞士航空公司組織結(jié)構(gòu)的趨向是集權(quán)，偏重于市場活動。最大的特征是從總體上改變了原來體制中運輸業(yè)務(wù)與銷售、飛行與客艙服務(wù)、工程與維修、財務(wù)與經(jīng)濟四大塊的劃分，將“市場活動和銷售”職能分開，將飛行與客艙服務(wù)、工程與維修合為一體組建為“技術(shù)與飛行”職能部門，機上服務(wù)仍在其中；強化了“人事與組織、計劃與財務(wù)”的職能。

新加坡航空公司是高度分權(quán)的，重點放在顧客上，市場活動、市場計劃、客艙服務(wù)等部門都要直接向常務(wù)董事匯報。新航對新加坡國家經(jīng)濟發(fā)展作出了重大貢獻，在顧客服務(wù)方面，它享有很高的聲譽。在它的組織結(jié)構(gòu)中，主要組成部分是“客艙服務(wù)、機務(wù)工程、航務(wù)、市場活動（廣告）和市場計劃”五大系統(tǒng)。

漢莎航空公司已經(jīng)形成了高度分權(quán)并且非常重視地理位置的組織管理模式。負責管轄地區(qū)銷售和飛行的“地區(qū)管理部門”是漢莎航空公司組織架構(gòu)與其他航空公司不同的主要特點，這種地區(qū)分權(quán)的概念對越來越多航空公司組織機構(gòu)的構(gòu)思中產(chǎn)生越來越多的重要影響。主要系統(tǒng)為市場活動與廣告、運輸業(yè)務(wù)、航務(wù)、運營、工程、航材、維修；地區(qū)管理部門涉及法蘭克?？偛?、德國國內(nèi)、歐洲、近東、非洲、北美和中美、南美、遠東八個地區(qū)。

我們再看一看歐美和亞太其他較有影響的航空公司：

英國航空公司采用了一種新的組織概念――由市場形成的商業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要旨在建立以利潤為中心的運營、能夠應(yīng)對市場的不斷變化、有利于改進顧客服務(wù)。新的組織結(jié)構(gòu)朝著圍繞以英國和愛爾蘭共和國、北美洲與加勒比、北歐、南歐、非洲、中東與印度次大陸、澳大利亞與新西蘭、遠東八個市場中心，覆蓋旅游、

1包機、貨運三個不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)。

北歐航空公司作為丹麥、挪威、瑞典三個國家而不是一個國家的航空公司是很獨特的。北歐航空公司過去曾把管理重點放在技術(shù)改造上，想在航線生產(chǎn)比競爭對手做得更好更便宜；由于沒有面對市場，反而使成本上升加上減員等資源減少導(dǎo)致服務(wù)標準降低；最終造成生產(chǎn)力與服務(wù)質(zhì)量雙重下降的“惡性循環(huán)”。北歐航終于認識到：必須從一家著重產(chǎn)品的航空公司轉(zhuǎn)為面向市場的航空公司；資源必須充分用來滿足市場的需要。為此，北歐航空公司設(shè)計了面向市場的嶄新組織模式，使之成為歐洲最能嚴守航班時刻的航空公司之一。

快達航空公司是世界上最老的航空公司，成立于1920年。該公司經(jīng)營的幾乎全部是遠程航線，多數(shù)航段的飛行時間在10小時以上。在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，快達航空結(jié)合自己的特點，大膽的采用了運營和市場活動兩大塊的運行格局：航務(wù)、維修、客艙服務(wù)、運營服務(wù)、機場地面經(jīng)營和悉尼配餐六個業(yè)務(wù)全部劃歸運營系統(tǒng)管理；市場計劃、市場服務(wù)、銷售、廣告、外場服務(wù)和貨運六個業(yè)務(wù)統(tǒng)一由市場系統(tǒng)管理。財務(wù)由于涉及收入結(jié)算、分析研究等也單獨設(shè)置一個系統(tǒng)?？偛抗芾砺毮懿块T由計劃、方針制定、公眾事務(wù)、人事、合同、支援服務(wù)六個分支組成，顯得比較精干。

日本航空公司的組織機構(gòu)經(jīng)歷了多次變革，目前是朝著更富有市場活動的傾向發(fā)展，在強調(diào)分權(quán)的同時加強了它的人事管理職能。日航的特點在于：一是操作平面上以六個主要功能為主（運輸服務(wù)、機務(wù)維修、航務(wù)、銷售與廣告、貨物郵件和客場服務(wù)），幾乎包括任何航空公司的主要功能；二是特別重視總體研究和規(guī)劃工作，有一名高級副總裁專管此項工作；三是采購作為一個獨立的部門進行管理，大大減少成本和工作環(huán)節(jié)；四是日航非常關(guān)注各類專業(yè)人員的合理配比，如地面人員比例持續(xù)下降、因這一領(lǐng)域最容易實現(xiàn)機械化；機組人員比例控制穩(wěn)定（10％左右）；乘務(wù)組人員因飛機不斷增加和更新而比例上升，在組織機構(gòu)設(shè)置中已經(jīng)能夠體現(xiàn)這一點。

二、基本框架應(yīng)考慮的因素

通過國外航空公司組織結(jié)構(gòu)的比較分析，在確定我國航空公司組織管理模式基本框架時，必須應(yīng)以航空公司主營業(yè)務(wù)來劃分組織結(jié)構(gòu)，而不是以行政建制來瓜分業(yè)務(wù)。同時重點考慮以下因素：

1.“運營系統(tǒng)”的概念要推廣，通過緊緊圍繞“航班生產(chǎn)”和“飛機運營”來進行組織設(shè)計。

2.“市場活動”必須是組織管理模式所考慮的重點?！皬V告”的作用需要強化，廣告職能放在市場活動與銷售部門是最為合理的。

3.“采購”或“供應(yīng)與配置”職能單獨自成一個系統(tǒng)是合適的，尤其是機上娛樂系統(tǒng)包括機上音樂、影視、報刊管理應(yīng)與航空公司主營業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起，才能既便于有效運作，又便于統(tǒng)一管理。

4.“配餐”是航空運輸服務(wù)的重要方面，同樣不能脫離航空公司的組織管理系統(tǒng)。

5.“貨運”職能與貨運公司是不同的概念，“貨運”職能在航空公司組織序列里是不可或缺的。

6.“地區(qū)管理部門”也就是國內(nèi)營業(yè)部、國外辦事處還是要采用分權(quán)管理的方式，以免貽誤商機。國內(nèi)營業(yè)部可與分子公司（或基地）進行合并，可以避免多頭管理；國外辦事處采用洲際區(qū)域銷售管理方式更為妥當。

27.“通信”或“通信指揮”職能，在比較先進的航空公司又稱為“運行控制中心”，它主要包括航務(wù)（含簽派）、現(xiàn)場指揮等業(yè)務(wù)范圍，還是自成一體更為合理。

8.“市場計劃”或“總體研究與規(guī)劃”職能應(yīng)該得到加強。國際航空運輸業(yè)競爭日趨加劇，更要求航空公司在機隊規(guī)劃、總體研究、市場計劃等方面加強把握。

9.“技術(shù)”職能包括飛行管理、安全監(jiān)察等，值得參照。

10.“信息管理或計算機系統(tǒng)”在航空公司組織結(jié)構(gòu)中變得極為關(guān)鍵，軟件開發(fā)、升級維護和運行保障成為三大主要功能。

三、基本框架確立的主要原則

我國航空運輸企業(yè)作為推動和發(fā)展我國民航事業(yè)、積極參與國際航空運輸市場競爭的大型航空公司，主要的任務(wù)就是貫徹黨中央和國務(wù)院以及國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、國家民航總局的一系列方針、政策，保證企業(yè)的不斷發(fā)展和對社會經(jīng)濟發(fā)展的促進，最大限度的滿足國內(nèi)國際經(jīng)濟、旅游的發(fā)展對航空運輸業(yè)的需求，以確立在國際航空運輸市場的強有力競爭地位。我國航空公司組織管理模式的基本框架是：考慮到未來5-10年的發(fā)展規(guī)劃，緊緊圍繞“航班生產(chǎn)和飛機運營”來進行組織設(shè)計，以現(xiàn)行組織管理體制為基點，運用現(xiàn)代組織管理的理論與方法，借鑒國外航空運輸企業(yè)的成功經(jīng)驗，滿足國際航空運輸市場競爭的需要，強調(diào)管理模式運作的可行性與可操作性，力求達到管理模式與管理內(nèi)容、管理模式與組織環(huán)境、管理模式與管理目標的高效統(tǒng)一。

第一、實行“政策制定與執(zhí)行管理分開”的原則，適應(yīng)國際航空運輸業(yè)發(fā)展與競爭的趨勢，有利于推動現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國有大型央企在國際市場的地位，滿足國際航空運輸市場的客觀需要。整個系統(tǒng)由決策層、執(zhí)行層和職能層組成，決策層集中精力負責制定政策和重大經(jīng)營決策以及長期戰(zhàn)略計劃；執(zhí)行層負責一般經(jīng)營決策和本系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營決策以及生產(chǎn)第一線的指揮；職能層負責各個專項的職能管理，協(xié)助決策者進行管理。

第二、采用執(zhí)行部制與混合制相結(jié)合的“扁平式”組織形式，使各系統(tǒng)成為真正獨立的利益主體。整個模式由四大系統(tǒng)和兩大中心組成：運營系統(tǒng)、維修系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)和基地管理中心和地區(qū)銷售中心。四大系統(tǒng)實行執(zhí)行部制，所屬各經(jīng)營中心采用事業(yè)部制；兩大中心實行混合制。在管理上，四大系統(tǒng)采取相對的獨立核算，擁有較大的自主權(quán)，所屬職能部門除財務(wù)部門外，不要求實行上下對口管理。

第三、建立運營系統(tǒng)，統(tǒng)一指揮航班生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。從航空運輸企業(yè)多年的實踐經(jīng)驗來看，把涉及航班生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的單位放到一個系統(tǒng)內(nèi)集中、統(tǒng)一管理，利遠大于弊，既可以減少大量的、不必要的橫向協(xié)調(diào)工作，還可以提高組織機構(gòu)的工作效率與應(yīng)變能力，便于航班生產(chǎn)經(jīng)營的一體化管理。

第四、強化市場活動和廣告功能，增強市場開發(fā)和航班網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃能力，統(tǒng)一管理國際國內(nèi)市場的營銷活動。航班生產(chǎn)（航務(wù)）、飛機維修和市場營銷歷來是航空運輸企業(yè)的三大支柱，而市場營銷是最棘手最后工序的，如同工廠一樣，航班作為“商品”，必須在銷售出去后才能獲得收益。因此，航空企業(yè)要想取得好的經(jīng)濟效益，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，擁有強有力的市場營銷系統(tǒng)和卓越的廣告市場策劃能力是極為重要的。

第五、總部職能管理層的機構(gòu)設(shè)置，應(yīng)充分體現(xiàn)“精干、高效、科學”的原

3則。一些性質(zhì)相似、職能相近的部門進行合并。

四、組織管理模式的基本框架（見圖表一）

（一）、決策層

1.董事長辦公室。是董事長的辦事機構(gòu)，負責董事會和董事長的日常事務(wù)，秘書局負責處理董事會和董事長的日常事務(wù)；股東局負責處理股東咨詢、查詢事務(wù)，負責接待股東來訪；關(guān)系室負責處理對外關(guān)系、對外聯(lián)系和政府聯(lián)系事務(wù)；研究室負責經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策的研究管理；負責政策咨詢與經(jīng)濟、金融、科技、航空、企管、商務(wù)、航務(wù)、機務(wù)等方面的課題研究與管理。

2.咨詢委員會。是總裁的智囊團，由政府代表、經(jīng)濟金融界權(quán)威人士、教授學者、企管專家、民航總局代表、航空界權(quán)威人士、國內(nèi)外有影響的航空公司總裁組成。其中外部委員應(yīng)占三分之二以上，因為外部委員大都知識淵博、見多識廣、消息靈通，具有很高的政策、專業(yè)水平和提出問題的敏銳洞察力；況且又不在企業(yè)任職，觀察、解決問題的立場更為公正、客觀，從而在進行經(jīng)營決策時站得更高、看得更遠，進而提高決策的科學性、準確性和穩(wěn)定性。

（二）、執(zhí)行層

由四大系統(tǒng)（運營系統(tǒng)、維修系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)）和兩大中心（基地管理中心、地區(qū)銷售中心）組成，具體負責日常航班生產(chǎn)的指揮活動。

☆運營系統(tǒng)將日常航班生產(chǎn)經(jīng)營體系中幾乎所有涉及航班生產(chǎn)的各個部門全部納入，以便切實提高運營效率和效果。運營系統(tǒng)下設(shè)：

飛行控制中心，是飛行操作系統(tǒng)。負責執(zhí)行國際、國內(nèi)航班、專機、包機的機組任務(wù)；負責機組人員的組織、調(diào)配；負責飛行人員的安全、技術(shù)管理與改裝訓(xùn)練管理。

乘務(wù)服務(wù)中心，是空中服務(wù)系統(tǒng)。負責執(zhí)行國際、國內(nèi)航班、專機、包機的乘務(wù)組任務(wù)；負責乘務(wù)人員的組織、調(diào)配；負責乘務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量、客艙應(yīng)急設(shè)備與業(yè)務(wù)管理。

運行控制中心，是簽派指揮系統(tǒng)。負責進出港航班飛機的調(diào)度簽派管理；負責進出港飛機的機坪地面指揮與航班正常率管理；負責進出港航班飛機的綜合服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理；負責事故調(diào)查與旅客投訴的處理；負責國內(nèi)外航空公司航務(wù)代理管理；負責航班信息、通訊業(yè)務(wù)、航行情報、飛機性能、導(dǎo)航數(shù)據(jù)庫的管理；負責外國政府、航空公司和企業(yè)商務(wù)飛行的航務(wù)代理；負責國際國內(nèi)航班航線的申請與航班時刻協(xié)調(diào)管理；負責駐場單位的協(xié)調(diào)管理。地面保障中心，是地面服務(wù)系統(tǒng)。負責國際國內(nèi)旅客運輸、貨郵運輸、機票銷售管理；負責地面服務(wù)、貨物裝卸的管理；負責運輸載重平衡、貨物運價管理；負責航班信息的收集、整理、分析、發(fā)布；負責行李查詢、服務(wù)咨詢的管理；負責vip及航班不正常服務(wù)管理；負責國際國內(nèi)航班機上清潔管理；負責與航班有關(guān)的延伸服務(wù)管理；負責外國航空公司地面代理管理；負責外國航空公司民航雇員的管理；負責外國政府和企業(yè)商務(wù)飛行的地面代理。信息控制中心，是計算機系統(tǒng)。負責整個航空公司系統(tǒng)的信息管理、處理和服務(wù)；負責軟件開發(fā)與應(yīng)用；負責軟件開發(fā)、維護升級和運行保障的建立、規(guī)劃與使用。

☆維修系統(tǒng)是飛機維護系統(tǒng)。負責各類機型的維修維護、定檢、大修，承擔

4其他航空公司委托代理的各種飛機的維修。維修系統(tǒng)下設(shè)：

航線維護中心，主要負責國際、國內(nèi)航班飛機的航前、航后日常維護管理；負責外站機務(wù)維修管理；

部件大修中心，主要負責飛機部件、發(fā)動機的定檢、換發(fā)、大修管理；航材供應(yīng)中心，主要負責飛機航空器材的訂購、供應(yīng)、倉儲管理；

設(shè)施設(shè)備中心，主要負責各種維修、維護設(shè)備設(shè)施的制造、改裝、修理；計量質(zhì)量中心，主要負責設(shè)備、器材的計量檢測、管理，維護質(zhì)量的控制管理。

☆市場系統(tǒng)是航班銷售與服務(wù)系統(tǒng)。負責航空運輸市場的營銷管理，負責廣告管理，負責貨運管理。下設(shè)：

航班計劃中心，主要負責國際國內(nèi)航空運輸市場的開發(fā)、拓展；負責銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、實施和航班計劃管理；

銷售控制中心，主要負責國際國內(nèi)航班機票銷售控制管理；負責國內(nèi)外地區(qū)銷售管理；

客運業(yè)務(wù)中心，主要負責國際國內(nèi)客貨運輸業(yè)務(wù)、機票運價管理；負責客、貨運代理人的管理；

貨運業(yè)務(wù)中心，主要負責國際國內(nèi)貨物運輸和郵件運輸管理業(yè)務(wù)、貨郵運價管理；；

廣告策劃中心，主要負責對外媒體的廣告策劃、投放、監(jiān)制；負責對外形象的廣告宣傳；負責國內(nèi)外各類展覽會、博覽會的策劃、實施以及公共關(guān)系活動，包括新聞發(fā)布會、記者招待會和公益活動。

☆供應(yīng)系統(tǒng)是采購與配置系統(tǒng)。它將除航材以外的采購、供應(yīng)、配置活動集中統(tǒng)一管理。下設(shè)：

機供品中心，主要負責機上供應(yīng)品（包括餐用具、裝飾具、杯子、毛巾等）、禮品、免稅品的采購、供應(yīng)、配置與配發(fā)管理；

餐飲品中心，主要負責機上餐食、飲料、酒類、小吃食品等的采購、供應(yīng)、配置與配發(fā)管理；

綜合品中心，主要負責服裝、航空油料、設(shè)施設(shè)備、生產(chǎn)資料等物資的采購、供應(yīng)、配置與配發(fā)管理；

機上娛樂中心，主要負責機上娛樂系統(tǒng)（音樂、影視、報刊）的管理，按照國際航空娛樂協(xié)會和國家音像管理部門的規(guī)定、要求負責包括音像節(jié)目的采購、制作拷貝、配置及設(shè)備維護；

物流控制中心，主要負責機供品、餐飲品、綜合品和機上娛樂系統(tǒng)所有物品的保管、運輸、收發(fā)和倉儲等物流控制管理。

☆基地管理中心是遍及全國各地的分子公司管理系統(tǒng)。它把過去原有的分子公司和國內(nèi)營業(yè)部進行重新編排，按照重點地區(qū)進行劃分管理。國內(nèi)營業(yè)部不再單獨作業(yè)，全部并入基地管理系統(tǒng)。統(tǒng)一負責本地區(qū)內(nèi)航空運輸業(yè)務(wù)的管理；負責空勤機組、乘務(wù)組的管理；負責客運、貨運、服務(wù)、機票銷售管理；負責飛機維護、定檢管理；負責航班簽派、航線申請管理?；毓芾碇行囊话惆磪^(qū)域可設(shè)：華東、華北、中南、西南、西北、東北和北京、上海、廣州、深圳基地管理中心?！畹貐^(qū)銷售中心，是國際及港、澳、臺地區(qū)辦事處系統(tǒng)。它把原有的國外辦

5事處按照地理位置和客貨運輸量進行整合。統(tǒng)一負責所轄地區(qū)的客貨運輸業(yè)務(wù)。地區(qū)銷售中心一般可設(shè)：日本及韓國、東南亞、中東及大洋州、北美、歐洲、中東、非洲及南美洲、港澳臺地區(qū)銷售中心。

（三）、職能層

由四大總部組成，設(shè)置十分簡捷，是總部的職能管理部門，協(xié)助總裁進行公司的經(jīng)營管理。

☆行政總部，主要有總裁辦公室、綜合管理部。

總裁辦公室主要負責日常事務(wù)、文秘、檔案管理；專包機任務(wù)管理；護照與簽證管理；協(xié)調(diào)政府、企業(yè)間和駐場海關(guān)、邊防、機場當局、空管、航油、安檢等有關(guān)單位的關(guān)系。

綜合管理部負責行政、基本建設(shè)、車輛設(shè)備、總務(wù)和房屋、物業(yè)管理。

☆管理總部，主要有企管研發(fā)部、財務(wù)結(jié)算部。

企管研發(fā)部負責經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策研究管理，負責中長期規(guī)劃、計劃管理，機隊規(guī)劃與引進管理，經(jīng)濟活動分析與計劃統(tǒng)計管理，負責運輸服務(wù)質(zhì)量管理；企業(yè)形象與標志的設(shè)計、策劃、監(jiān)制、督導(dǎo)；負責經(jīng)濟指標考核管理，負責整個系統(tǒng)的信息反饋、監(jiān)督控制管理，負責業(yè)務(wù)流程規(guī)章管理與標準化、規(guī)范化、程序化管理。

財務(wù)結(jié)算部負責國際國內(nèi)票務(wù)收入與結(jié)算管理；負責財務(wù)政策、法規(guī)管理與投資管理；負責財務(wù)計劃、預(yù)決算、經(jīng)濟活動分析管理；負責融資租賃與外匯管理。

☆技術(shù)總部，主要有飛行安全部、機務(wù)工程部

飛行安全部，負責飛行專業(yè)管理與安全監(jiān)察管理，負責飛行技術(shù)與天氣標準放飛管理，負責航務(wù)與技術(shù)引進管理，負責空防安全管理。

機務(wù)工程部，負責機務(wù)專業(yè)管理與安全管理，負責機務(wù)專業(yè)技術(shù)與放行標準管理，負責機務(wù)與飛機設(shè)備設(shè)施引進與技術(shù)改造管理。理、指導(dǎo)。

☆人事總部，主要有人力資源部、教育培訓(xùn)部。

人力資源部，主要負責勞動工資、勞動保險的管理；負責定員定編、技術(shù)職稱的管理；負責組織人事、組織機構(gòu)管理；負責人才資源、人才開發(fā)管理；負責工資總額、獎勵基金、福利基金的管理。

教育培訓(xùn)部，主要負責飛行、乘務(wù)、機務(wù)、商務(wù)專業(yè)培訓(xùn)；負責干部職工培訓(xùn)、經(jīng)理進修培訓(xùn)；負責飛行員、乘務(wù)員模擬艙培訓(xùn)管理。

6我國航空公司組織管理模式的基本框架圖表一總裁運營系統(tǒng)維修系統(tǒng)市場系統(tǒng)供應(yīng)系統(tǒng)飛行控制中心乘務(wù)服務(wù)中心運行控制中心地面保障中心信息控制中心航線維護中心部件大修中心設(shè)施設(shè)備中心航材供應(yīng)中心計量質(zhì)量中心市場計劃中心銷售控制中心運輸業(yè)務(wù)中心貨物貨郵中心廣告中心機供品中心餐飲品中心綜合品中心機上娛樂中心物流控制中心基地管理中心地區(qū)銷售中心西北西南地區(qū)華東地區(qū)中南地區(qū)華北地區(qū)東北地區(qū)其他地區(qū)北歐地區(qū)美洲中東及大洋洲日本及韓國東非洲港澳臺地區(qū)南及南亞美

第三篇：公司組織機構(gòu)圖湖北三江航天建筑工程有限公司組織機構(gòu)圖

湖北三江航天建筑工程有限公司

股東會

監(jiān)事會

董事會

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

三總師

辦公室市場部財務(wù)部計劃部安全管理部質(zhì)量技術(shù)部黨群工作部

紀檢監(jiān)察審計部

物資設(shè)備部

分公司

工程管理部項目經(jīng)理部

遠安辦事處

第一項目部

第二項目部

襄陽分公司孝感分公司宜昌分公司第三項目部第四項目部第六項目部

第五項目部

第……項目部

第四篇：我國公司的組織機構(gòu)試論我國公司的治理結(jié)構(gòu)

財務(wù)管理專業(yè)學生馬帥帥

指導(dǎo)教師張麗摘要。本文從公司管理的角度，對當今國內(nèi)改革處于轉(zhuǎn)型時期，全球金融危機彌漫的大背景下我國公司的治理結(jié)構(gòu)的分析，對當今全球不同的公司治理結(jié)構(gòu)的分析，與中國公司治理結(jié)構(gòu)的對比中分析我國公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，特點，存在的問題及其解決方案，提高公司的競爭力，曾強公司活力。

關(guān)鍵詞：管理公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀問題解決

thecompanyofourcountrygovernance

abstract：thisarticlefromtheangleofmanagementcompany，tocurrentdomesticreforminthetransformationperiod，theglobalfinancialcrisisinourcountryunderthebackgroundofdiffusegovernancestructureofacompany'sanalysis，the

currentglobalgovernancestructureofdifferentcompanies，andthechinesecompanygovernanceanalysisofthestructureofthecontrastanalysisofthepresentsituationofourcountrycompanymanagementstructure，characteristics，theexistingproblemsandsolutions，improvethecompany's

competitiveness，cengjiangcompanyvigor.keywords：managementcompanymanagementstructuretosolvecurrentproblems

公司治理結(jié)構(gòu)（corporategovernance，又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對公司進行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托—代理關(guān)系。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。

一簡要概述公司治理結(jié)構(gòu)的主要模式；

當今公司治理結(jié)構(gòu)主要模式有，市場主導(dǎo)型的英美模式與組織控制型的日德模式是西方公司治理結(jié)構(gòu)的兩種典型模式，二者形成與發(fā)展于不同的制度環(huán)境，并因此呈現(xiàn)鮮明的導(dǎo)向差異。前者基于公司股權(quán)的高度分散與股票的流通便暢，強調(diào)通過股東“用腳投票”機制和活

躍的公司控制權(quán)市場而實現(xiàn)對公司行為的約束與對代理人的選擇及監(jiān)控；后者則囿于股票市

場的有限融資與股票的流通困難，呈現(xiàn)以銀行為主的金融機構(gòu)和基于相互持股的法人組織對

公司及其代理人實施長期的內(nèi)在控制。

（一）市場主導(dǎo)型的英美模式

市場主導(dǎo)型的公司治理結(jié)構(gòu)模式信奉股東財富最大化的經(jīng)營導(dǎo)向，其在英、美、加拿大

與澳大利亞等盎格魯薩克遜（anglo-saxon）諸國盛行，英美模式是其中的典型。公司股東依托

龐大且發(fā)達的自由資本市場，根據(jù)公司股票的漲落，在通過股票買賣的方式抑或“用腳投票”

的機制而實現(xiàn)其對公司影響的同時，促進公司控制權(quán)市場的活躍，并以此對代理人形成間接

約束。外部發(fā)達的資本市場及其作用機制無疑是英美公司治理結(jié)構(gòu)模式得以根植并在發(fā)展中

得到強化的根源力量。。

（二）組織控制型的日德模式

組織控制性的公司治理結(jié)構(gòu)模式在德國、瑞士、奧地利與荷蘭等諸多歐陸國家和東亞日

本得到了極好的發(fā)展，組織內(nèi)在控制是日德模式的典型特征：其一，銀行等金融機構(gòu)通過持

有公司巨額股份或給公司貸以巨款而對公司及代理人進行實際控制；其二，公司及代理人決

策受到基于公司之間環(huán)形持股的法人組織的支配。

以上兩種模式各有特點，英美模式以市場為導(dǎo)向，通過資本市場分散股權(quán)結(jié)構(gòu)，促使股

東積極運用投票權(quán)對公司管理層進行監(jiān)督約束，側(cè)重市場機制、競爭機制和破產(chǎn)機制對公司

的外部治理，重視股東利益，順應(yīng)了公司治理機制的發(fā)展趨勢。英美模式通過合理的報酬制

度或激勵機制，使經(jīng)營者利益與股東利益結(jié)合起來。利用股票期權(quán)刺激經(jīng)營者為自己的最大

利益也為股東的最大利益努力工作已成為英美模式中公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。德日模

式以組織為導(dǎo)向，通過嚴密的組織結(jié)構(gòu)來制約公司經(jīng)營者，強調(diào)投資者、企業(yè)職工及工會組

織的平等參與，注重發(fā)揮利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，代表了當今世界公司治理結(jié)

構(gòu)發(fā)展的另一種潮流。

二我國公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及存在的問題

我國數(shù)千年的歷史文化傳統(tǒng)，充滿了濃厚的官本位文化與關(guān)系文化，中國公司治理體

現(xiàn)著富于中國特色的官本位理念。在國有國營計劃經(jīng)濟體制時代，企業(yè)不具備完整的法人資

格。20世紀80年代改革開放后，我國開始企業(yè)制度改革，先是放權(quán)讓利、擴大企業(yè)經(jīng)營自

主權(quán)，繼而確認企業(yè)為自負盈虧、自主經(jīng)營獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，后來從法律上明確

企業(yè)的獨立法人地位，促進政企分開，給企業(yè)以自主權(quán)。1994年以后，我國大多數(shù)國有大

中型企業(yè)按照公司法規(guī)定進行了公司化改制。經(jīng)過十幾年的改革，取得了很大的成果，但我

國公司治理結(jié)構(gòu)仍存在一些問題：

（一）內(nèi)部人控制問題嚴重

從中國公司制企業(yè)的現(xiàn)狀看來，公司內(nèi)部在出資者與經(jīng)營管理者之間并沒有形成權(quán)責制衡機制，以最大

限度提高公司營運效率的要求，主要表現(xiàn)為內(nèi)部人控制的問題。所謂內(nèi)部人控制就是在國有企

業(yè)的經(jīng)營管理中，由于外部人員的監(jiān)督不力，企業(yè)的內(nèi)部人員在公司重大決策上

過分追求內(nèi)部人自身利益的最大化，從而損害出資人的利益。

（二）經(jīng)營者選拔激勵和約束機制不健全

我國國有企業(yè)即便在實現(xiàn)公司制后其高層經(jīng)營管理人員仍然有黨的組織部門或政府人事部門任免，缺乏用高薪來吸引高級人才的自主權(quán)，缺少先進靈活的激勵機制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也往往陷入官本位情緒而不能自拔。絕大多數(shù)高層管理人員的報酬形勢在我國仍處于探討階段總體持股數(shù)量較少，激勵比較動態(tài)化，個人收入和公司業(yè)績未建立規(guī)范聯(lián)系。所以，經(jīng)營者在追求自身利益的過程中往往會不同程度的偏離甚至損害所有者的目標，而所有者對經(jīng)營者的約束機制不能適應(yīng)激勵和約束的需要。

（三）股權(quán)機構(gòu)不合理，缺乏對中小股東的保護

我國國有股權(quán)在上市公司中一股獨大現(xiàn)象，使其成為控股股東在公司的代言人和決策的報告者，從而肆意侵占中小股東的利益，毫無理性的掠奪公司的資產(chǎn)，將公司拖入絕境。從公司運營機制來看，中小股東只能通過買或者賣出公司股票影響股票的市場價格，從而間接對大股東施加影響但是我國的國有股不能上市流通，股票的市場價格并不能對大股東產(chǎn)生影響，中小股東對公司的影響止于股票的市場價格，中小股東在利益受侵害時利益得不到有效保護。

（四）董事會結(jié)構(gòu)不合理，董事會獨立、科學決策的功能受到很大限制。主要表現(xiàn)為：內(nèi)部董事比例過高、獨立董事作用有限、董事會決策機制落后等。處于從屬地位的監(jiān)事會起不到事前監(jiān)察的作用，獨立監(jiān)事在監(jiān)事會中的比重過低。

三關(guān)于我國公司治理結(jié)構(gòu)弊端的建議

（一）將公司管理者義務(wù)明細化，以便在公司實踐中遵循。

建議去除股東大會決定公司經(jīng)營方針和投資計劃的規(guī)定，明確股東大會決議事項以法律或者公司章程規(guī)定為限，以便在公司實踐中遵循。

（二）.建立派生訴訟制度，賦予股東法律救濟手段

若公司的控制者，包括股東和董事等高級管理人員行為不當，侵害了公司的利益，但由于公司在加害人的控制之下而不愿對其起訴，小股東又不能以自己的名義起訴時，結(jié)果是公司所受到的損害將無法得到恢復(fù)。

（三）確立公司管理者對抗股東訴訟的適當機制。

股東訴訟在公司中是比較常見的問題，公司的管理者應(yīng)該合理的去解決股東的訴訟，盡量找尋合理解決問題的方案。建立健全管理者對抗股東訴訟的適當機制。

（四）建立董事會、監(jiān)事會制度的制衡機制。

要解決我國公司“內(nèi)部人控制”的代理問題，必須對監(jiān)事會的監(jiān)督職能進行合理設(shè)計，董事會、監(jiān)事會制度的制衡機制與董事會的組織結(jié)構(gòu)有密切的關(guān)系.我國公司“內(nèi)部人控制”代理問題的對策。針對我國公司“內(nèi)部人控制”的代理問題，在公司法確定的董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會三角結(jié)構(gòu)的基本框架內(nèi)，我國采取了三大改革舉措，用以改善董事會、監(jiān)事會制度的公司治理作用，一是引進英美模式獨立董事制度；二是對國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會實行國務(wù)院委派監(jiān)事的辦法；三是證監(jiān)會發(fā)布《上市公司治理準則》，在完善和改進董事會、監(jiān)事會制度方面加強規(guī)范。

（五）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，履行公平原則

在公司內(nèi)部要合理的優(yōu)化股權(quán)，使大中小股東的股權(quán)分配合理優(yōu)化，有效的保護中小股東的利益，避免大股東對公司內(nèi)部事務(wù)的獨斷，侵害中小股東的利益。

參考文獻：

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[4]魯桐.公司治理改革：我國與世界[m].北京：經(jīng)濟管理出版社，2002.

第五篇：公司組織機構(gòu)及職責公司組織結(jié)構(gòu)和職責

一、品質(zhì)管理部：

1、負責進廠原燃材料、半成品、成品的質(zhì)量檢驗和控制工作，作到取樣有代表性、數(shù)據(jù)準確、反饋及時。

2、根據(jù)進廠原燃材料、半成品、成品的質(zhì)量狀況和產(chǎn)品品種及質(zhì)量要求，書面下達生產(chǎn)配比、出入庫指令和質(zhì)量指標要求并檢查執(zhí)行情況，其中包括：原料搭配入庫、生料磨用料、熟料搭配入庫、水泥磨用料、水泥或a-al2o3成品入庫、水泥或a-al2o3成品搭配出庫包裝等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3、根據(jù)市場需求和企業(yè)發(fā)展要求，積極開展產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用研究和實驗等工作。

4、負責組織相關(guān)部門，對生產(chǎn)質(zhì)量事故或存在問題進行分析，并及時采取糾正或預(yù)防措施。

5、負責質(zhì)量異議處理工作，并配合銷售部門進行市場走訪調(diào)研、用戶技術(shù)溝通和服務(wù)工作。

6、按照《水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程》、《水泥企業(yè)化驗室基本條件》等行業(yè)規(guī)定要求，建立健全管理制度、完善實驗室條件，確保各項檢驗、控制和質(zhì)量管理工作的規(guī)范、有序運行。

7、負責做好本部門的安全生產(chǎn)工作。

8、每月對本部門工作及全公司質(zhì)量管理情況，進行全面的總結(jié)分析，并提出改進措施計劃。

二、鋁酸鹽水泥生產(chǎn)部

1、負責鋁酸鹽水泥和高鋁集料生產(chǎn)全過程的組織和協(xié)調(diào)、管理，主要包括：

（1）原料儲存、倒運、破碎、搭配均化和烘干等準備過程，生料制備，熟料煅燒，水泥粉磨和包裝、裝車；

（2）骨料破碎、粉磨和包裝、裝車。

2、根據(jù)銷售部門提出的品種計劃要求，合理組織各品種產(chǎn)品的生產(chǎn)，確保滿足市場需求。

3、按照品質(zhì)管理部下達的生產(chǎn)指令和質(zhì)量指標要求組織生產(chǎn)，杜絕質(zhì)量事故的發(fā)生。

4、按照品管部要求參與質(zhì)量事故和問題分析，并嚴格執(zhí)行相關(guān)的糾正和預(yù)防措施。

5、負責本系統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備的巡檢、維護和潤滑工作，確保設(shè)備安全穩(wěn)定運行。

6、負責本系統(tǒng)設(shè)備的工藝管理工作，主要包括。烘干機和冷卻機揚料板的定期檢查和更換，球磨機研磨體的定期補充和清理，球磨機襯板和隔倉板的定期檢查更換，回轉(zhuǎn)窯內(nèi)襯等的定期檢查和處理，選粉機內(nèi)部各工藝部件的定期檢查處理，配料秤和包裝機袋重控制的定期標定和處理，通風管道和收塵器的定期檢查處理等，確保各工藝系統(tǒng)的正常穩(wěn)定。

7、負責做好本部門的安全生產(chǎn)工作。

8、負責本系統(tǒng)生產(chǎn)統(tǒng)計工作，每月針對本系統(tǒng)產(chǎn)量、質(zhì)量、料耗、煤耗、電耗、備件和材料消耗情況，以及生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、安全

管理等方面問題，進行進行全面的總結(jié)分析，并提出改進措施計劃。

三、a-al2o3產(chǎn)品生產(chǎn)部

1、負責a-al2o3產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的組織和協(xié)調(diào)、管理，主要包括：原料搭配入庫、均化和配料攪拌，a-al2o3煅燒，微粉制備，a-al2o3原粉和微粉的包裝、裝車。

2、根據(jù)銷售部門提出的品種計劃要求，合理組織各品種產(chǎn)品的生產(chǎn)，確保滿足市場需求。

3、按照品質(zhì)管理部下達的生產(chǎn)指令和質(zhì)量指標要求組織生產(chǎn)，杜絕質(zhì)量事故的發(fā)生。

4、按照品管部要求參與質(zhì)量事故和問題分析，并嚴格執(zhí)行相關(guān)的糾正和預(yù)防措施。

5、負責本系統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備的