人力資源的使用與調(diào)配

第六章人員的使用與調(diào)配案例資料案例討論李開復跳槽事件的啟示案例資料案例的啟示企業(yè)的員工流動是不可防止的；但是高級人才和骨干人才流失背后的原因卻值得企業(yè)反思；企業(yè)如何合理使用人才，留住人才，提高人才的使用效率對于企業(yè)的生存和開展有著非常重要的意義。本章學習目標人員使用原那么人員的調(diào)配人員職務(wù)升降人員流動管理一、人員使用的原那么人員使用的原那么人適其事即每個人都有適合自己能力特長的崗位和具體工作。事得其人企業(yè)中的每項工作和崗位都找到適宜的員工來承擔。人盡其才企業(yè)要能夠使員工發(fā)揮最大的主觀能動性。事得其功在現(xiàn)有的條件下，工作做到最好。二、人員調(diào)配的作用和意義什么是人員調(diào)配？人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變?nèi)藛T的工作崗位職務(wù)、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動。二、人員調(diào)配的作用和意義人員調(diào)配的作用和意義實現(xiàn)組織目標實現(xiàn)人盡其才幫助實施人力資源方案鼓勵員工改善組織氣氛三、人員調(diào)配的原那么人員調(diào)配的原那么因事設(shè)人根據(jù)職位對人員能力和素質(zhì)，挑選適宜的人承擔；用人所長根據(jù)人才的特長，因材施用；協(xié)商一致在人員調(diào)配過程中協(xié)調(diào)好部門和相關(guān)人員的關(guān)系；照顧差異考慮性別、年齡、氣質(zhì)、能力、興趣等差異。四、人員職務(wù)升降人員職務(wù)升降人員職務(wù)升降主要指人員職位的垂直變動，即職位的晉升和降低。四、人員職務(wù)升降人員職務(wù)升降的意義保持人事相宜鼓勵人員進取使干部隊伍充滿活力突破“關(guān)系網(wǎng)〞四、人員職務(wù)升降職務(wù)晉升的實施美國的“功績晉升制〞強調(diào)能力〔績效〕是晉升的標準；日本的“年功序列制〞資歷+能力，限期離職制德才兼?zhèn)?、時機均等強調(diào)“德〞的重要性和公平競爭人員替補和晉升方案人員替補圖四、人員職務(wù)升降我國人事任用方式選任制委任制聘任制考任制五、人員流動的理論根底勒溫的場論卡茲的組織壽命學說庫克曲線中松義郎的目標一致理論五、人員流動的理論根底勒溫的場論B——績效；p——個人能力；e——環(huán)境含義：員工績效不僅取決于個人的素質(zhì)和能力，還與其所處的環(huán)境有關(guān)。說明：個人處于不利環(huán)境，又無法改變現(xiàn)狀，就會選擇離開——造成人員流動。五、人員流動的理論根底卡茲的組織壽命學說組織的最正確年齡區(qū)2345組織成立年限組織內(nèi)的信息交流水平〔獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量〕卡茲的組織壽命學說組織的最正確年齡區(qū)為1.5~5年，年或>5年，組織內(nèi)部溝通減少；說明：人員流動的必要性；人員流動不宜過快。五、人員流動的理論根底庫克曲線ABCDE3年4年年1年年時間創(chuàng)造力發(fā)揮程度0庫克曲線OA：3-4年學習期間創(chuàng)造力增長；AB：工作后年創(chuàng)造力快速增長BC：創(chuàng)造力發(fā)揮峰值〔1年〕CD：創(chuàng)造力下降初衰期〔年〕DE：創(chuàng)造力持續(xù)下降結(jié)論：研究人員創(chuàng)造力較強的時期為4年。為激發(fā)人員創(chuàng)造力，應(yīng)及時改變部門和研究課題。五、人員流動的理論根底中公義郎的目標一致理論組織方向個人方向0FF——個人實際發(fā)揮出來的能力；Fmax——個人潛在的最大能力；

——個人目標與組織目標的夾角。Fmax說明當個人目標與組織不一致時，個人不能發(fā)揮出最大的潛能；解決途徑：一是個人目標向組織目標靠攏；二是人才流動，到與個人目標一致的組織之去。六、人員流動管理人員流動管理人力資源流動率指標企業(yè)人員流動的現(xiàn)狀人員流動管理六、人員流動管理人力資源流動率人力資源離職率人力資源新進率凈人力資源流動率六、人員流動管理人力資源離職率離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)；工資冊平均人數(shù)=〔月初人數(shù)+月末人數(shù)〕÷2離職率可用來測量人力資源的穩(wěn)定程度，通常以月為單位；六、人員流動管理人力資源新進率新進人員指錄用進入試用期或已完成試用期轉(zhuǎn)正的員工。六、人員流動管理凈人力資源流動率補充人數(shù)是指為了補充離職人員而雇傭的人數(shù)；六、人員流動管理人力資源流動率直接影響到組織的穩(wěn)定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制；假設(shè)流動率過大，一般說明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴重的問題，而且導致企業(yè)生產(chǎn)效率低，以及增加企業(yè)挑選，培訓新進人員的本錢；假設(shè)流動率過小，又不利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。但一般藍領(lǐng)員工的流動率可以大一些，白領(lǐng)員工的流動率要小一些為好。六、人員流動管理企業(yè)員工流動現(xiàn)狀國有企業(yè)流動率超過10%；樹挪死，人挪活——去向：外企和民企；外資企業(yè)流動率6%~7%肥水不流外人田——去向：多在圈內(nèi)流六、人員流動管理企業(yè)員工流動現(xiàn)狀民營企業(yè)流動率居高不下；去向：多元而復雜熱門行業(yè)醫(yī)藥、IT行業(yè)、金融行業(yè)專業(yè)技術(shù)人才和銷售人才流動率居高。六、人員流動管理人員流動管理宏觀——完善外部環(huán)境開展和健全人才市場，為人才的合理流動提供平臺微觀——完善企業(yè)內(nèi)部機制內(nèi)部流動：崗位輪換制度、競爭上崗制度、晉升和淘汰制度外部流動：解聘、招聘引進課堂討論討論：一個企業(yè)員工流動率高的原因是什么？課堂討論思考與分析待遇問題？收入與付出不成正比；開展問題？對公司前景憂慮，沒有平安感；個人在公司的開展前景不樂觀；不適合在這個行業(yè)內(nèi)開展；環(huán)境問題？企業(yè)的運作機制無力改善；無法忍受復雜的人事關(guān)系；對企業(yè)文化和價值觀不認可課堂討論討論：如果企業(yè)出現(xiàn)了員工流動率過高的現(xiàn)象，員工紛紛跳槽，該如何解決？課堂討論思考與分析短期策略提薪、情感聯(lián)絡(luò)、面談中期策略防患于未然，對員工工作滿意度、晉升、培訓、薪酬、內(nèi)部溝通、對企業(yè)的信任度等進行調(diào)查和分析根據(jù)反響完善鼓勵機制；長期策略從招聘員工開始，把“德〞放在首位。以人為本——提供挑戰(zhàn)性的工作和學習時機六、人員流動管理上世紀90年代末，弗利特銀行的員工年流動率到達了25%，出納員、客戶效勞代表等職位流動率更高達40%，這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無法正常運轉(zhuǎn)。六、人員流動管理起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相應(yīng)措施卻并未遏制員工流失的現(xiàn)象。后來在接受一家咨詢公司的系統(tǒng)測試后，主管們發(fā)現(xiàn)，員工流失的主要原因在于希望得到更多的工作經(jīng)驗卻未能如愿。于是，銀行改變了以往的傳統(tǒng)做法，開始在內(nèi)部實施職位輪崗，鼓勵員工積極參與獎勵方案。8個月后，員工跳槽率下降了40%。本章重點根本概念人員調(diào)配、人員職務(wù)升降、人員流動要點人員使用的原那么人員調(diào)配的原那么、作用和意義人員職務(wù)升降的意義人員流動的理論、人員流動率、人員流動管理課后作業(yè)2005年6月，北京96家用人單位的統(tǒng)計顯示，大學畢業(yè)生畢業(yè)后3年內(nèi)跳槽率到達70％。對此，有人認為這是當代大學生誠信的缺失，對所在單位工作不負責任的表現(xiàn)；而大學生那么辯白：工作環(huán)境和預(yù)期相距甚遠、個人能力得不到發(fā)揮、待遇低是迫