人力資源管理

人力資源治理人力資源治理課堂上學什么？成功治理者的治理閱歷？聰明腦袋的治理思想？每人都知道的常識？教條化的說教？科學？學問的來源與課程的內容神的啟發(fā)親身閱歷★思辯成果★科學爭論★圣賢教導第一章人力資源治理概述人力資源廣義智力正常的人狹義能夠推動整個經濟和社會進展的勞動者的力量，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的力量?！睬迦A大學張德〕包含在人體內的一種生產力量，它是表現在勞動者身上的、以勞動者的數量和質量表示的資源，它對經濟起著生產性的作用，使國民收入持續(xù)增長。它是最活潑最樂觀的主動性的生產要素，是積存和制造物質資本、開發(fā)和利用自然資源、促進和進展國民經濟、推動和促進社會變革的主要力氣?！材暇┐髮W趙曙明〕企業(yè)組織內外具有勞動力量的人的總和?！矎偷┐髮W鄭紹濂等〕第一節(jié)人力資源的定義及內容幾種須區(qū)分的概念人口資源：一個國家或地區(qū)具有的人口數量。數量概念勞動力資源：是一個國家或地區(qū)具有的勞動力人口的總稱。數量概念人才資源：具有肯定的學問或技能，能夠進展制造性勞動，為推動社會主義物質文明、政治文明、精神文明建設，在建設宏大事業(yè)中作出樂觀奉獻。天才資源：通常是指在某一領域具有特殊才華，有特別獨特制造制造力量的人。人口資源、人力資源、人才資源、天才資源人口資源人口勞動力人力、天才人才其次節(jié)人力資源治理一、人力資源治理的概念人力資源治理是圍繞組織的戰(zhàn)略和目標，對組織的人力資源進展目標規(guī)劃和治理，擔當對人力資源的招、用、留和鼓勵等各個環(huán)節(jié)的治理任務，保證組織準時得到需要的人力資源，努力對人力資源進展最正確的配置和最好的鼓勵，并做好組織將來進展所需人才的儲藏和開發(fā)。1、為組織的戰(zhàn)略和目標效勞2、人是組織最重要的資源3、招、用、留和鼓勵的過程治理4、強調人才的開發(fā)和儲藏為什么重要人力資源管理企業(yè)治理進展的必定1.全部權與經營權合一2.缺乏合理的規(guī)章制度3.缺乏合理的分工4.靠閱歷、直覺決策5.缺乏科學的治理手段6.治理穩(wěn)定性差7.治理效果：效率低下、士氣低落1.全部權與經營權分開2.建立科學的規(guī)章制度3.掌握方式——嚴格的外部監(jiān)視4.治理的人性假設前提——以經濟人為主的多種人性假設5.治理特色——純理性治理，排解感情因素6.依靠科學手段進展決策7.治理穩(wěn)定性好8.治理效果——高效率，低士氣1.治理中心：以物為中心以人為中心2.治理特色：理性治理非理性治理3.治理重點：直接治理行為治理思想，靠思想影響行為4.治理的人性假設前提：經濟人觀念人5.掌握方法：外部掌握為主自我掌握為主6.治理手段：硬治理為主軟硬結合，以軟治理為主7.治理穩(wěn)定性好8.治理效果：高效率，高士氣閱歷治理階段〔1769—1910〕科學治理階段〔1911—1980〕文化治理階段〔1981—〕治理新實踐金字塔形組織正被其它組織形態(tài)取代員工被授權作更多的決策，“金字塔”顛倒組織扁平化工作本身越來越多地以團隊〔小組〕或過程來組織而不再以特定的職能來組織權力的根底發(fā)生了變化治理人員不再“治理”今日的經理必需建立承諾關注生產環(huán)節(jié)的治理重視市場銷售的治理偏向資產運營的治理強調以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源治理60年月70年月80年月90年月以及將來很長一段時間出色企業(yè)成功企業(yè)的特質以人為本、敬重個人的企業(yè)文化對員工需求常常進展評估，定期做員工滿足度調查重視企業(yè)內部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工進展的長遠打算重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練中國人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè)平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標準石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間長壽公司的共同的關鍵要素長壽公司對自己四周的環(huán)境都特別敏感。長壽公司要有分散力，員工有較強的認同感。長壽公司是寬容的。長壽公司在財政上是比較保守的。提高職業(yè)生活質量職業(yè)生活質量人們在工作中所產生的心理和生理安康的感覺。1.勞動酬勞2.福利3.工作的安全性4.敏捷的工作時間5.工作緊急程度6.參與有關決策的程度7.工作的民主性8.利潤共享9.退休金權利10.力量的提高11.工作時間的縮短12.舒適的工作環(huán)境13.融洽的人際關系14.開明的上司15.工作的挑戰(zhàn)性16.良好的培訓17.公正的對待1.就業(yè)安全感(EmploymentSecurity)2.聘請時的選擇(SelectivityinRecruiting)一個特別合格的雇員要比不合格的雇員平均勞動生產率高出兩倍甚至更高3.高工資(HighWages)吸引更加合格的求職者，削減流淌發(fā)出信息：公司珍視它的雇員4.鼓勵工資(IncentivePay)5.雇員全部權(EmployeeOwnership)6.信息共享(InformationSharing)7.參與和授權(ParticipationandEmployment)8.團隊和工作再設計(TeamsandJobRedesign)人力資源治理是競爭優(yōu)勢的源泉9.培訓和技能開發(fā)(TrainingandSkillDevelopment)10.穿插使用和穿插培訓(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的公平主義(SymbolicEgalitarianism)12.工資濃縮(WageCompression)13.內部晉升(PromotionFromWithin)14.長期觀點(Long-termPerspective)15.對實踐的測量(MeasurementofPractices)16.貫穿性的哲學(OverarchingPhilosophy)例：“持續(xù)快速的改進、授權、無縫的組織界限、高期望和技術卓越。”人力資源治理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉HRM為什么重要企業(yè)治理進展的必定為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力實現企業(yè)組織目標，做長壽公司提高員工的職業(yè)生活質量全球總裁調查〔3000人〕吸引、保存和進展骨干人員建設和維持高績效文化氣氛從戰(zhàn)略角度思考問題和打算改進與進展客戶效勞與滿足改進時間、壓力與績效治理新世紀面臨的緊迫商務問題優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是由于他們能把一般人組織起來做出不一般的事業(yè)。——〔美〕湯姆·彼得斯小羅伯特·沃特曼你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！裁馈矷BM公司創(chuàng)立人沃森將我全部的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保存我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。——〔美〕鋼鐵大王卡內基我最大的成就是覺察人才，覺察一大批人才。他們比絕大多數的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！裁馈惩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)治理，最終就是人事治理。人事治理，就是企業(yè)治理的代名詞?！裁馈车卖斂藶檎?，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本。——李世民間于天地之間，莫貴于人?！獙O臏真知灼見第三節(jié)人力資源治理職能的演進18世紀中葉至19世紀中葉-人事治理初期把人視為經濟人雇傭治理確定工資支付制度和勞動分工初步區(qū)分治理者和生產者一種新型的職業(yè)即職業(yè)經理人的雛形產生。19世紀末至20世紀初-科學治理階段勞動方法標準化培訓明確劃分治理職能和作業(yè)職能嚴格等級觀念留意處理生產效率〔工時、動作標準、專業(yè)化治理〕一、人力資源治理職能的演進一、人力資源治理職能的演進〔續(xù)〕20世紀初至其次次世界大戰(zhàn)-工業(yè)心理學階段成認人是社會人在治理形式上成認非正式組織在治理方法上成認領導是一門藝術工業(yè)心理學引入人事治理，開頭重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為的治理二戰(zhàn)后至20世紀70年月-人際關系治理階段就業(yè)時機要求均等人事治理標準化美國的人力資源法律制度漸趨完善，人力資源得到較大開發(fā)人事治理方式發(fā)生變化，彈性治理進入局部企業(yè)和特殊崗位一、人力資源治理職能的演進〔續(xù)〕20世紀70年月以來-人事治理讓位于人力資源治理從以事為中心轉向以人為中心從以治理為主轉向以開發(fā)為主治理從剛性轉向柔性開頭重視團隊建設，重視協(xié)作和溝通，讓員工參與治理傳統(tǒng)〔人事治理〕重在治理以事為主人是治理對象重視硬治理為組織制造財寶效勞于戰(zhàn)略治理承受單一、標準的治理酬勞與資格、級別相關度大軟酬勞主要表現為表揚和精神鼓舞晉升重資格職業(yè)進展是縱向的重視聽從命令、聽指揮培訓主要是為了組織需要金字塔式治理模式現代〔人力資源治理〕重在開發(fā)以人為本人是開發(fā)的主體重視軟治理為組織制造財寶的同時進展個人是戰(zhàn)略治理的伙伴重視共性化治理酬勞與業(yè)績、力量相關度大軟酬勞包含進展空間、自我實現、和諧的人際關系競爭上崗全方位和多元化的職業(yè)進展重視溝通、協(xié)調、理解培訓是對員工的關心、是員工的福利，是為了增加員工的人力資本。網絡化、扁平化治理模式二、人力資源治理的職能幫助組織實現目標聘請組織需要的人員，補充”新穎血液“。培訓員工以到達組織的要求鼓勵員工以組織建設優(yōu)秀團隊指導員工進展職業(yè)規(guī)劃提高員工的工作生活質量和滿足度擔當維護政策和倫理道德的社會責任歷史1.解放初-50年月中期廢除了封建的包工制度實行“低工資，高就業(yè)”制度1955年將供給制改為工資制學習蘇聯先進閱歷：班組治理，勞動定額，定編定員等2.1958-1961企業(yè)增員過多，勞動打算治理和定員定額制度失效取消了計件工資制和嘉獎制度3.1961-19661961年，《工業(yè)七十條》精簡職工恢復計件工資制度并健全了嘉獎制度4.1966-1978定編定員遭否認，職工人數大膨脹廢除計件工資和獎金制度教育受到嚴峻破壞歷史——中國的狀況5.1978-1992用工形式多樣化進展職業(yè)教育、成人教育、連續(xù)教育治理方法趨于標準化工資獎金治理逐步合理化等6.1992年至今1992年《全民全部制工業(yè)企業(yè)轉變經營機制條例》勞動用工權、人事治理權、工資、獎金安排權、內部機構設置權十四大：社會主義市場經濟體制現代企業(yè)制度，下崗分流勞動法十五大、十五屆四中全會歷史——中國的狀況人力資源治理的理論根底人力資本理論人本治理理論人性假設理論鼓勵理論人力資本〔HumanCapital〕人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的力量或技能。對人力資源進展開發(fā)性投資所形成的可以帶來財寶增殖的資本形式。人力資本指分散在勞動者身上的學問、技能及其表現出來的力量。人力資本理論〔1〕創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨〔TheodoreW.Schultz〕〔1979年諾貝爾經濟學獎〕加里·S·貝克爾(GaryS.Becker)〔美國哥倫比亞大學經濟系主任，著作有《卑視經濟學》《人力資本》《人類行為經濟學》《家庭論》《生育率經濟學》〕人力資本理論〔2〕人力資本理論產生的歷史背景兩個陣營：西方與東方的對峙戰(zhàn)后歐洲重建閱歷的反思：馬歇爾打算的成功與歐洲的快速復興“具有技術學問和全部必需的技能以及學習新技術力量的工人”是馬歇爾打算成功的根本條件經濟學面臨著挑戰(zhàn)：求解“經濟之謎”現代經濟增長之謎：產出增長率遠遠超出了生產要素的投入增長率工人收入增長之謎：收入增長與工時縮短個人收入安排平均化趨勢之謎人力資本理論〔3〕人力資本理論的產生亞當·斯密和馬歇爾：在各種資本投資中，對人本身的投資是最有價值的舒爾茨：《人力資本的投資》(InvestmentinHumanCapital)完整的資本概念應當包括物力資本和與其相對應的人力資本兩個方面人的學問、力量、安康等人力資本的提高對經濟增長的奉獻遠比物質資本、勞動力數量的增加重要得多1929到1957年，美國教育投資對經濟增長率的奉獻是33%貝克爾：《人力資本：特殊關于教育的理論與閱歷分析》〔1964〕現代人力資本理論最終確立的標志人力資本理論〔4〕根本觀點有技能的人的資源是一切資源中最為重要的資源；人力資本投資的效益大于物力資本投資的效益；教育投資是人力資本投資的主要局部；人力資本的理論是經濟學的重大問題等人力資本理論〔6〕人本治理理論人本治理是以人為本的治理，強調員工是企業(yè)的主體，關注員工的個體需求，留意員工的共性進展。人本治理的層次人性假設理論經濟人假設：認為人的本性是自私的，工作動力來源于個人利益最大化。X理論社會人假設：認為人除了追求經濟利益，還追求社會和心理的需要自我實現人假設：最有動力的是自我價值的實現而不是經濟利益的獲得。Y理論簡單人假設：各種人性假設的綜合，超Y理論文化人假設：員工的行為取決于企業(yè)文化。Z理論鼓勵理論〔1〕內容型鼓勵理論馬斯洛的需要層次論：生理需要、安全需要、社交需要、敬重需要和自我實現需要奧德弗的ERG理論：生存需要、關系需要和成長需要麥克利蘭的成就需要理論：高層次需要分為權力需要、友情需要和成就需要組成赫茨伯格的雙因素理論：保健因素和鼓勵因素爭論：金錢在馬斯洛〔AbrahamMaslow〕的需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？如何對待金錢？馬斯洛在1943年出版的《人類鼓勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，認為人類有五個層次的需要經濟人假設理論社會人假設理論自動人假設理論ERG理論〔奧爾德弗需要論〕：又稱生存〔Existence〕：指維持生存的物質條件、關系〔Relatedness〕：指維持重要人際關系的需要、進展〔Growth〕：指追求自我進展的欲望理論，簡稱為ERG需求理論。雙因素理論20世紀50年月，美國心理學家赫茲伯格提出：對鼓勵而言，存在兩種不同類型的因素：1鼓勵因素：與工作內容有關。如工作富有成就感、挑戰(zhàn)性，工作成績得到社會認可，在職業(yè)上得到成長和進展。2保健因素：與工作環(huán)境或外部事物有關。如企業(yè)的政策與治理、人際關系、薪酬待遇、工作安全保障。爭論：助學金和獎學金屬于保健因素〔hygienefactor〕還是鼓勵因素(motivatingfactor)？鼓勵理論〔2〕過程型鼓勵理論期望理論公正理論期望理論

鼓勵水平〔M〕=期望值〔E〕×效價〔V〕Motivation是調動人的樂觀性、激發(fā)人的內在潛力的程度，它打算著人們在工作中付出多大的努力。Expectancy反映人們對某一行為導致預期目標或結果之可能性大小的推斷，其數值變化范圍在0－l之間。Valence是人們對所預期目標的重視程度或評價凹凸。公式說明：鼓勵水平是期望值和效價這兩個變量的乘積。目標的效價越高，實現目標的可能性越大，對人的鼓勵也越大。個人努力工作績效組織獎酬個人需要期望模式鼓勵理論公正理論：酬勞對樂觀性的影響不僅來自于確定酬勞，而且還來自于相對酬勞美國心理學家，亞當斯1967年提出。爭論工資酬勞的合理性，公正性對職工的影響。酬勞酬勞〔自己的〕＝〔別人的〕奉獻奉獻關于公正標準和安排原則的爭論1.奉獻率2.平均率3.需要率4.市場需求率5.資格率6.工作條件率7.風險率8.代價率9.投資回報率10.機遇率鼓勵理論強化理論以美國心理學家斯金納的操作條件反射理論為根底進展起來的一種鼓勵理論。強化手段：正強化中止懲辦負強化強化理論為治理實踐供給了很多可操作的鼓勵措施。比方，嘉獎和懲辦相結合，以正強化為主；嘉獎要講究時效，準時的強化和反響可以提高嘉獎的強化效果；物質嘉獎和精神嘉獎相結合等。鼓勵理論歸因理論是指人們通過對行為的因果推論來轉變自我感覺、自我認知，并轉變自己的行為。一般而言，人們將成功或失敗歸結為四種緣由：個人的努力程度、個人力量的大小、工作任務本身的難易程度、個人運氣與時機的好壞程度。其次章人力資源戰(zhàn)略wangchenggang第一節(jié)根本理論一、戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略定義：在明確成認競爭和外部環(huán)境力氣的作用的前提下，形成的組織使命、目標，以及為了實現以上內容而制定的行動打算。人力資源戰(zhàn)略：在明確企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求的前提下，確立人力資源治理的根本理念，確定人力資源的目標，以及為實現這些目標而制定的人力資源行動打算。企業(yè)進展戰(zhàn)略：是使企業(yè)能夠在競爭中保持和取得優(yōu)勢而制定的企業(yè)長遠目標和與目標保持全都的行為打算。wangchenggang二、企業(yè)經營戰(zhàn)略一般分為三個層次：公司總體戰(zhàn)略事業(yè)〔競爭〕戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略爭論與進展職能戰(zhàn)略wangchenggang最高層次的公司級是由公司主要領導人組成，主要打算企業(yè)的長期經營目標，提出協(xié)調各項事業(yè)和各項職能的經營戰(zhàn)略，以及企業(yè)應建立何種競爭優(yōu)勢。事業(yè)級的戰(zhàn)略決策是把公司得經營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更為明確的針對各項事業(yè)目標和策略。該策略最根本的是在有關得產品－市場領域中識別并確定要占據的最有利的市場層面，也就是企業(yè)在相關市場中最具有競爭優(yōu)勢的特定局部。職能級的戰(zhàn)略決策主要是確定各職能領域中的近期經營目標和經營策略，一般包括生產策略、營銷策略、爭論和開發(fā)策略、財務策略和人事策略等等。wangchenggang三、企業(yè)經營戰(zhàn)略類型1.企業(yè)根本競爭戰(zhàn)略本錢事先產品差異化集中化戰(zhàn)略2.企業(yè)進展的戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略集中式成長戰(zhàn)略縱向整合式成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略轉向轉移破產移交重組戰(zhàn)略兼并聯合收購wangchenggang四、人力資源戰(zhàn)略的分類康乃爾大學對人力資源戰(zhàn)略的分類誘引戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略wangchenggang史戴斯和頓菲的分類〔1994〕變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定指令式管理為主家長式戰(zhàn)略循序漸進不斷變革咨詢式管理為主指令式管理為輔發(fā)展式戰(zhàn)略局部改革指令式管理為主，咨詢式管理為輔任務式戰(zhàn)略總體改革指令式管理與高壓式管理并用轉型式戰(zhàn)略wangchenggang五、企業(yè)競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的對應關系

六、人力資源戰(zhàn)略的意義和作用

1.它使人力資源治理有了統(tǒng)一的理念

2.它使人力資源治理有了行為的準則

3.它使人力資源治理有了系統(tǒng)性

4.它使人力資源治理有了高的績效

5.它使人力資源開發(fā)有了制度上的保障

七、人力資源治理的角色

1.戰(zhàn)略性的角色

2.經營性的角色

八、戰(zhàn)略人力資源治理的定義：

把人力資源治理提高到戰(zhàn)略的角度，是指為使企業(yè)達成目標所進展的一系列有打算的人力資源部署和治理行為。

wangchenggang九、戰(zhàn)略性人力資源治理與傳統(tǒng)人力資源治理的方法區(qū)分

維度戰(zhàn)略性人力資源管理方法傳統(tǒng)的人事管理方法規(guī)劃和戰(zhàn)略形成過程參與制定組織的整體戰(zhàn)略方案的過程，使人力資源職能與公司戰(zhàn)略一致只包含操作性規(guī)劃職權最高人事官員具有高層的身份和職權具有中層的身份和職權管理范圍涉及全體管理人員和員工主要設計到計時工、操作工和文員整合性與其他組織職能充分整合：財務、營銷、生產、法律等與其他組織職能整合較少決策包括制定戰(zhàn)略決策只制定操作性決策協(xié)調性協(xié)調所有人力資源行為（培訓、招聘、配置、公平就業(yè)計劃等）不對人力資源的所有職能進行協(xié)調wangchenggang其次節(jié)人力資源戰(zhàn)略根本流程1.戰(zhàn)略分解2.環(huán)境掃描3.問題確定4.戰(zhàn)略制定5.戰(zhàn)略實施6.戰(zhàn)略評估wangchenggang第三節(jié)關鍵技能點效勞于企業(yè)戰(zhàn)略：人力資源理念、人力資源政策、人力資源打算、人力資源過程人力資源問題的界定1.由“改進企業(yè)績效”引起的：保持低本錢和強健的現金流；改進產品和效勞質量；有效地引進新技術；培育超群的力量；保持雇員高度的奉獻精神2.由“治理成長與變化”引起的：適應不斷變化的人員配置需求；開展收購或兼并工作；有效地進展重構；成為更加全球化的企業(yè)3.由“勞動力變化”引起的：抑制初級人才短缺；抑制技能缺乏；幫助貧困的青年人；治理多樣化的勞動力；適應老齡化的勞動力；適應將婦女作為主要勞動力；為有殘障的工人供給工作條件4.由“工作態(tài)度與工作期望”引起的：適應不斷變化的職業(yè)期望；適應對工作保障的擔憂；適應薪資期望；建立最正確的勞資關系；遵守法律和法規(guī)5.由“保健與家庭照管”引起的：掌握保健費用；掌握物質濫用；應付艾滋?。粷M足家庭照管需求；重新制定退休福利環(huán)境掃描wangchenggang第三章工作分析與崗位評價wangchenggang對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的學問技能等資格條件的過程，即制定職務說明和職務標準的系統(tǒng)過程。工作分析wangchenggang工作要素：工作中不能再連續(xù)分解的最小動作單位。任務：為到達某一明確目的所從事的一系列活動。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務。職權：依法賜予的完成特定任務所需要的權力。職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賜予個體的權力的總和。職務：即工作。是按規(guī)定擔當的工作或為實現某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相像的職位所組成。工作族〔職系〕：由兩個或兩個以上有相像特點的工作組成。職業(yè)：由不同時間內不同組織中的相像工作組成。職組：工作性質相近的假設干職系綜合而成為職組。職級：工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相像的職位。職等：工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分一樣的職級為同一職等。工作分析中的術語wangchenggang職業(yè)職業(yè)運發(fā)動職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族棒球手工作內野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責一些防守任務職位職位職位工作分析中的術語wangchenggang工作分析中的術語151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組1職組2職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1wangchenggang工作分析的目的促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而全都的意義，實現工作用語的標準化。確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源打算供給依據。確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派。獲得有關工作與環(huán)境的實際狀況，利于覺察導致員工不滿、工作效率下降的緣由。為制定考核程序及方法供給依據，以利于治理人員執(zhí)行監(jiān)視職能及員工進展自我掌握。辨明影響安全的主要因素，以準時實行有效措施，將危急降至最低。為改進工作方法積存必要的資料，為組織的變革供給依據。wangchenggang工作分析是人力資源治理的基石：人員聘請培訓與開發(fā)職業(yè)進展績效治理薪酬治理勞動安全保障工作分析的意義wangchenggang在什么情形下需要進展工作分析？一般，在三種情形下需要進展工作分析：1當新組織建立，工作分析首次被正式引進時；

2當組織內有新的工作產生時；3當工作由于新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產生而發(fā)生重要變化時。▲在工作性質發(fā)生變化時最需要進展工作分析。▲在預備職位描述工作標準時需要用到工作分析的有關信息。wangchenggang工作分析的流程打算：確定工作分析的目的和結果使用的范圍；選擇分析樣本設計：選擇分析方法；選擇分析人員信息分析：對工作信息調查收集、分析和歸納總結。分析四方面內容：工作名稱、工作內容、工作環(huán)境、工作條件結果表述：四種形式：工作描述、工作說明書、資格說明書、崗位說明書運用指導：對運用范圍、原則和方法作出規(guī)定wangchenggang崗位說明書的編寫崗位說明書的內容：1.崗位概要2.責任范圍及工作要求3.工作條件與環(huán)境4.任職資格wangchenggang工作分析的工具——職務說明書根本資料〔1〕職務名稱；〔2〕直接上級職位； 〔3〕所屬部門；〔4〕工資等級；〔5〕工資水平； 〔6〕所轄人員；〔7〕定員人數；〔8〕工作性質。工作描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)視；監(jiān)視誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯系。工作人員運用設備和信息說明 wangchenggang任職資格說明最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和閱歷。一般力量興趣愛好共性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊急程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危急性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒適程度 工作分析的工具——職務說明書wangchenggang職務說明書——例如wangchenggang職務說明書——例如wangchenggang1、面談法〔訪談法〕通過面對面的交談，由工作者來表達工作的內容、特點等等，用簡短的語言說明長期的工作體會和感想。2、觀看法指觀看者通過感官或利用其他工具認真觀看記錄工作者在正常狀況下工作的狀況，獲得工作各局部的內容、特點和方法，提出具體的報告。3、問卷調查法以標準化的問卷形式列出一組任務或行為，要求調查對象對各種任務或行為的消失頻率、重要性、難易程度，以及與整個工作的關系打分，然后由計算機對打分結果進展統(tǒng)計分析。美國的職位分析問卷PAQ〔P89)

工作分析的方法wangchenggang4、功能性職務分析法FJA美國勞工部制定的，以員工所需發(fā)揮的功能與應盡的職責為核心，對職務的工作特點〔工作職責、工作種類、材料產品和學問范疇三大類〕和擔當該職務的員工特點〔完成工作所需的培訓、力量、共性、身體狀況等〕進展分析5、資料分析法：對組織現有的資料進展工作分析6、關鍵大事法要求治理人員和工作人員回憶、報告對他們的工作來說比較關鍵的工作特性和大事。從而獲得工作分析資料。關鍵大事包括：導致大事發(fā)生的緣由和背景；員工的特殊有效或多余的行為；關鍵行為的后果；員工自己能否支配或掌握上述后果。7、工作實踐與工作日寫實法親自參與該工作或讓員工用工作日記的方式記錄每天的工作活動，作為工作分析的資料。8、試驗法和工作秩序法〔強調如何有效完成工作〕wangchenggang觀看法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領導、爭論工作、耗時長或技術簡單的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持疑心、保存態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業(yè)余進展；易于量化；可對調查結果進展多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產生理解上的不全都實踐法短期內可把握的工作不適用于需進展大量訓練或危急的工作關鍵大事法可提醒工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點wangchenggang逐步核對，在符合本職任務的工程上劃“√”，并說明它對工作的重要性代號N12345重要性無關很低低一般高很高1.愛護交通事故現場證據______2.在常常發(fā)生事故的地段留意防止新事故______3.使用閃光信號燈指揮交通______4.使用交通燈指揮交通______5.捕獲違章駕駛員并填寫狀況表______6.估量駕駛員的駕駛力量______7.對違反交通規(guī)章的人解釋交通規(guī)章和法律學問______8.跟蹤可疑車輛，觀看違章狀況______9.簽發(fā)交通傳票______10.對違反交通規(guī)章的人發(fā)出警告______11.監(jiān)視交通狀況，搜尋違章車輛和人員______12.檢查駕駛執(zhí)照或通行證______13.護送老人、兒童、殘疾人過大路______14.參與在職培訓______15.參與射擊訓練______16.操作交換機______17.擦洗和檢查裝備______18.修理本部門的交通工具______民警任務調查表工作分析方法wangchenggang工作分析實際操作遇到的問題1.員工恐驚和反抗問題表現形式：對分析調查者有抵觸心情；供給的信息資料不正確緣由：工作分析的減員降薪功能；測量的工作負荷和工作強度解決方法：讓員工了解工作分析的目的，參與工作分析過程；對員工師適當承諾，消退顧慮；工作分析活動完畢后，應給員工有信息反響途徑wangchenggang2.動態(tài)環(huán)境問題動態(tài)環(huán)境：外部環(huán)境變化、企業(yè)生命周期變化、員工力量和需求層次提高解決方法：年度工作分析、適時工作分析、缺陷及改進意見3.工作分析主體問題工作分析主體有：員工、基層負責人、企劃部門、人力資源部門、外包專家對策：外包專家、員工填問卷、基層治理補充、人力資源部門審核、最高領導審批wangchenggang第四章人力資源規(guī)劃一、定義：人力資源規(guī)劃是為了實現企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，評估企業(yè)現有人力資源的優(yōu)勢和劣勢，分析企業(yè)內外部環(huán)境的各種因素及其對企業(yè)尤其勞動力市場的影響，猜測企業(yè)近期、中期和長期的人力資源需求及勞動力市場供給，制定相應的政策和措施，使企業(yè)能夠準時獲得所需要的人才，同時使員工得到施展才華的空間并與企業(yè)一同成長。“凡事預則立，不預則退〔廢〕”wangchenggang企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標是確保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才〔包括數量和質量兩個指標〕企業(yè)人力資源規(guī)劃的要求是協(xié)作企業(yè)進展的戰(zhàn)略，滿足企業(yè)進展戰(zhàn)略對人力資源數量和質量的要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的根底是分析和猜測環(huán)境〔包括政治、經濟、法律、技術、文化等〕的變化對勞動力市場的影響。企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容是對企業(yè)內部人力資源的需求以及對企業(yè)外部人力資源的供給進展分析和猜測，并制定相應的人力資源政策和措施。wangchenggang二、影響人力資源打算的因素內部因素：企業(yè)目標的變化；員工素養(yǎng)的變化；組織形式的變化；企業(yè)最高領導層的理念外部因素：勞動力市場的變化；政府相關政策變化；行業(yè)進展狀況變化；科學技術的進展影響人力資源需求的因素：企業(yè)進展目標；企業(yè)的經營打算；企業(yè)現有的員工位置空缺影響人力資源供給的因素：現有人力資源的存量；企業(yè)內部的人力資源流淌；企業(yè)員工的培訓wangchenggang三、人力資源規(guī)劃種類1、按規(guī)劃的時間跨度劃分：短期規(guī)劃：將來3年中期規(guī)劃：將來5年長期規(guī)劃：將來10年2、按規(guī)劃的適用范圍劃分企業(yè)人力資源規(guī)劃：適用整個企業(yè)部門人力資源規(guī)劃：適用部門3、規(guī)劃的內容劃分：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃：企業(yè)將來人力資源配置應實行的策略。戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃：具體的人力資源供需猜測和供需平衡wangchenggang四、人力資源規(guī)劃的內容總體規(guī)劃配備打算退休解聘打算補充打算使用打算培訓開發(fā)打算人力資源治理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種緣由離職的人員狀況及其所在崗位狀況需要補充人員的崗位、補充人員的數量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位狀況、人員狀況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失 職業(yè)打算績效與薪酬福利打算勞動關系打算骨干人員的使用和培育方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬構造、工資總額、工資關系、福利工程以及績效與薪酬的對應關系等 削減和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償打算工程主要內容預算內容wangchenggang五、人力資源規(guī)劃的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現有人力資源核查人力需求猜測人力供給猜測人員凈需求量目標及匹配政策執(zhí)行打算影響需求因素市場需求技術與組織構造預期活動變化工作時間教育和培訓勞動力穩(wěn)定性晉升補充培訓開發(fā)配備職業(yè)進展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補充培訓晉升工作再設計借調執(zhí)行反響影響供給因素現有人力資源預期職位空缺勞動市場社會政策wangchenggang六、三個層次的企業(yè)打算對HRP的影響企業(yè)打算過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略打算〔長期〕宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略經營打算〔中長期〕打算方案所需的資源組織策略開發(fā)新工程年度打算〔年度〕目標預算工程打算與安排對結果的監(jiān)視與掌握分析問題企業(yè)需求〔對HR要求〕外部因素內部供給分析猜測需求雇員數量雇員構造組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核聘請?zhí)嵘c調動組織變動培訓與進展工資與福利勞動關系wangchenggang七、人力資源需求猜測方法治理部門猜測法德爾菲法數學模型法：回歸分析猜測法；經濟模型等八、人力資源內部供給猜測方法人員替代法P129馬爾柯夫轉移矩陣法wangchenggang九、避開預期消失的勞動力短缺的方法方法速度可回撤的程度加班快高臨時雇用快高外包快高再培訓后換崗慢高減少流動數量慢中等外部雇用新人慢低技術創(chuàng)新慢低wangchenggang十、削減預期消失的勞動力過剩的方法方法速度員工受損害的程度裁員快高減薪快高降級快高工作輪換快中等工作分享快中等退休慢低自然減少慢低再培訓慢低wangchenggang十一、實踐逆境爭論1、打算跟不上變化2、規(guī)劃好看不中用缺乏來自企業(yè)高層治理人員的認同和支持缺乏來自用人部門的協(xié)作和支持人力資源部缺乏全局力量和工作條理性規(guī)劃本身缺乏可行性3、規(guī)劃本錢高于收益wangchenggang第五章員工招聘與選拔wangchenggang一、員工聘請的根本理論1、聘請的含義在企業(yè)總體進展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺打算，并打算如何查找適宜的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質就是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位2、聘請活動需要到達的目標：恰當的時間、恰當的來源、恰當的本錢、恰當的人選、恰當的范圍、恰當的信息wangchenggang包括兩個相對獨立的過程：聘請：通過宣傳擴大影響,樹立形象,吸引應征者.是聘用的根底與前提.選拔聘用：使用各種技術測評與選拔方法,選擇合格員工.是招募的目的與結果.

wangchenggang3、聘請工作的意義聘請工作打算了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源聘請工作影響著人員的流淌聘請工作影響著人力資源治理的費用聘請工作還是企業(yè)進展對外宣傳的一條有效途徑wangchenggang4、影響聘請活動的因素外部影響因素：國家法律法規(guī)、外部勞動力市場、競爭對手內部影響因素：企業(yè)自身的形象、企業(yè)的聘請預算、企業(yè)的相關政策5、聘請的原則效率優(yōu)先原則雙向選擇原則公正公正原則確保質量原則wangchenggang二、選拔錄用的根本理論1、選拔錄用的定義：通過運用肯定的工具和手段對已經招募到的求職者進展鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與學問技能水平、猜測他們將來的工作績效，從而最終選擇出企業(yè)所需要的、恰當的職位空缺填補者。2、選拔錄用的意義：選拔錄用直接打算著企業(yè)能否正常的運轉選拔錄用還直接影響著人力資源治理的其他職能活動以及企業(yè)的開支wangchenggang3、選拔錄用系統(tǒng)的標準選拔錄用的程序應當標準化選拔錄用的程序以有效的挨次排列選拔錄用的程序要供給明確的決策點選拔錄用的程序應能保證充分供給可以確定應聘者是否勝任空缺職位的信息選拔錄用的程序應防止了解應聘者背景狀況時消失意外的重復選拔錄用的程序應能突出應聘者背景狀況重要的方面選拔錄用的程序應防止在供給企業(yè)和工作信息時消失不必要的重復wangchenggang4、選拔錄用的主要原理要素有用原理：任何要素都是有用的，沒有無用之人能位對應原理：每人的力量特點和力量水平都不一樣，應當安排在相應特點和層次的職位上。互補增值原理：通過個體之間取長補短，實現組織目標最優(yōu)化動態(tài)適應原理：人和職位、人和組織的適應是個動態(tài)過程彈性冗余原理：人與事的匹配過程中，把握好度，工作量即不能過重，也不能不滿wangchenggang三、聘請工作的程序聘請工作的程序：確定職位空缺、選擇聘請渠道、制定聘請打算、選擇聘請來源和方法、回收應聘資料、評估聘請效果wangchenggang內部聘請外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，鼓勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可安靜或緩和內部競爭者之間的沖突人才現成，節(jié)省培訓投資來源局限、水平有限“近親生殖”可能造成內部沖突進入角色慢了解少可能影響內部員工樂觀性聘請途徑wangchenggang選擇聘請來源和方法1.內部聘請來源晉升輪換降職2.內部聘請的方法工作公告法、檔案記錄法3.外部聘請的來源學校、競爭者、失業(yè)者、老年群體、軍人、自我雇用者、4.外部聘請的方法廣告、外出、中介、推舉上門聘請wangchenggang制定招募打算1.聘請的規(guī)模：取決于兩個因素：一是企業(yè)聘請錄用的階段；二是各個階段通過的比例，階段越多，比例越高，聘請規(guī)模越大

10301001000最終錄用人數參與面試人數參與筆試人數應聘者wangchenggang2.聘請的范圍：考慮兩個因素：一是空缺職位的類型，層次較高或特殊的職位，需要在較大范圍內進展聘請；二是當地勞動力市場狀況，假設緊急，就需擴大范圍3.聘請的時間4.聘請的預算人工費用：聘請人員的工資、差旅費、加班費等等業(yè)務費用：通信費、廣告費、資料費、辦公用品費等其他費用：設備折舊費、水電費以及物業(yè)治理費等wangchenggang評估聘請效果1.聘請時間2.聘請本錢招募單價=聘請費用/應聘者人數3.應聘比率(應聘人數/打算聘請人數)×100%4.錄用比率(錄用人數/打算聘請人數)×100%wangchenggang把工作和組織的信息完整、準確、真實地傳達給求職者擴大組織內的職業(yè)時機公司能供給可供選擇的工作安排供給就業(yè)安全感有效的同化如何成功地聘請、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員技巧wangchenggang學問、技能和力量人格、興趣和偏好依據：求職者信息四、選拔錄用的程序1、選拔測試

學問測試、力量測試、性格和興趣測試、工作樣本測試、評價中心測試wangchenggang認知力量測試：語言理解、數字才能、推理、理解速度記憶等力量一般力量測驗—語文測驗常識、理解、推理、記憶跨度、字意—操作測驗完成圖畫、圖片排列、實物拼接、方塊設計、形數交替特殊力量測驗—區(qū)分性測驗語文推理、數學力量、推理力量、空間關系、機械推理、文書速度—明尼蘇達空間關系測驗wangchenggang下面前兩方格里的數字是按肯定規(guī)律相聯系的，請在第三個方格里填入一個數字。

“勇士只死一次，懦夫死前已死屢次”，這句諺語意思是：A“雙鳥在林不如一鳥在手”；B“帶馬到河邊簡潔，逼馬飲水難”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人憂天”，“莫自尋苦惱”；E“老家伙比小家伙怕死”。依規(guī)律觀點，下面最終一個圖形是什么？以下第五個數字應當是什么？9122148？123932315232?書面考試——一般力量測驗wangchenggang語文推理_____之于黑暗，好象白晝之于_____A.黃昏-拂曉B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黃昏-月亮E.黃昏-太陽____之于實際，好象抽象之于_____A.實際-空間B.理論-具體C.原則-模糊D.理論-概念E.根本-象征____之于李唐，好象李闖之于_____A.黃巢-朱明B.黃巢-元代C.戰(zhàn)斗-朱明D.戰(zhàn)亂-朱明E.陳勝-元代機械推理假設要起出已經生銹的螺絲釘套，但尋不到鉗子，那么可以這樣做：用一根鐵絲扎住釘套，用力拉用剪刀夾出來用斧頭幫助用牙齒咬出來書面考試——例題wangchenggang文件簍測試法〔公文處理〕無領導小組爭論法商業(yè)玩耍角色扮演情景模擬wangchenggang評價中心經營治理技巧：文件簍測試法人際關系技巧：無領導小組爭論法、商業(yè)玩耍法智力狀況：筆試方法工作的恒心：文件簍測試、無首領小組爭論、商業(yè)玩耍工作動機：想象力量測驗法、面試、模擬職業(yè)進展方向：想象力量測驗法、面試、性格考察依靠他人的程度：想象力量測驗法wangchenggang2、面試評估應試者干好工作的力量評估應試者是否適合擔當這個工作實事求是地預先介紹工作狀況宣傳工作完成對應試者的剖析面試的真正目的wangchenggang面試的構造化程度：非構造化面試構造化面試面試的目的：選擇性面談〔壓力式面談〕評估性面談離職面談面試的內容：情景面談與工作相關的面談〔Job-relatedinterview〕對面試的掌握：一對一面試〔單獨面試〕/多對一面試〔集風光試〕連續(xù)性面試/一次性面試計算機面試/人工面試分類P177面試wangchenggang一個員工連續(xù)三天遲到，你怎么辦？當我詢問一位下屬工工作進展如何時，他總是答復說沒問題；而事實上他卻總把工作搞得一團糟，對這種人該怎么辦？你的一個好朋友最近工作質量明顯下降，讓作為上司的你特別為難，這時你該怎么辦？假設你的助手已變得很有進取心，但你認為是野心使他變好的，確定他是想取代你的位置，而現在你還不想讓位，你怎么辦？假設你是飯店某部門經理，假設你的下屬向你提了一個公關或業(yè)務上的建議，而你認真考慮后覺得并不有用，你會怎樣答復這位職員？假設你是個設備較好、但地理位置略為偏僻的新開歌舞廳經理，你準備怎樣招攬顧客？假設你是飯店總經理助理，一旦飯店發(fā)生了緊急以外大事，如發(fā)生火災，你最先將做什么？在救火中，你認為最好扮演一個什么樣的角色？情景面談面試wangchenggang面試內容wangchenggang初步評估是否和崗位相符是否和組織、企業(yè)相配是否對職位感興趣是否對我們的搜尋打算有幫助wangchenggang初步面試推斷身份推斷學歷、培訓經受推斷工作經受推斷職務范圍推斷業(yè)績推斷離職緣由推斷當前酬勞wangchenggang學問、技能、興趣積存學問的途徑、方法、時間、成果培育技能的途徑、方法及成果職業(yè)興趣職業(yè)規(guī)劃深入評估wangchenggang性格、才智性格測驗的工具及使用的留意點不同職業(yè)的性格要求利用肢體語言、筆跡來分析性格智力的測驗方法利用面試來推斷智商的方法深入評估wangchenggang治理力量、風格、理念分析最大的成功和失敗的緣由處理上下級關系的方法如何評價同事工作動力處理危機的方法業(yè)績將來考慮深入評估wangchenggang適應力量分析推斷新工作主要的挑戰(zhàn)是什么你將做什么你需要多長的時間適應這份工作你的治理風格需要作哪些調整成功的把握有多大？〔需證明〕深入評估wangchenggang誠信、品德自我評價雇主如何評價同事如何評價如何證明品德業(yè)務以外的朋友歷年獲獎狀況外調會有什么結果深入評估wangchenggang面試中提問參考你為什么想應聘這職位你為什么適合這職位你對我們公司有哪些了解

對所應聘職位的興趣wangchenggang有關個人成長經受有關個人生活目標有關個人人生哲學個人生活習慣和興趣愛好選擇工作的條件對自己所選專業(yè)的看法你為走向社會作了那些預備有關力量的提問，學習力量，治理力量、適應力量，合作力量等。工作經受wangchenggang你認為你自己的優(yōu)勢是什么？你認為你自己的弱點是什么？面試者將求職者的答復與其應聘供給的信息加以比較，概括出兩者的差異：

自我評價wangchenggang上海德人都高級人才參謀公司

面試標準記錄表ABCDE候選人符合所申請的職位程度綜合評價EDCBA成長性與潛力前途ABCDE獎勵、處罰、同事評價品行EDCBA前途、職位、待遇、人際環(huán)境、其他應聘動機ABCDE領導、管理能力（實現六要素程度）綜合管理素質EDCBA與人交往的技巧，與人合作的相處的融洽性社會協(xié)調EDCBA智力水平、思維的理解性、敏捷性、深刻性、條理性一般智力ABCDE專業(yè)能力（外語/計算機）EDCBA專業(yè)經歷及學識/專業(yè)資格ABCDE學歷和培訓經歷教育與專業(yè)能力EDCBA口頭溝通（清楚、簡明、邏輯）EDCBA外表（干練、端莊、教養(yǎng)）形象與溝通編號：應聘者姓名：性別：應聘職位：

注：A：優(yōu)秀；B：一般水平以上；C：一般水平；D：一般水平以下；E不合格主試評語：主試簽名：面試日期：附表格一wangchenggang整理過的簡歷專業(yè)評估潛力、智力、溝通力量、治理力量對崗位感興趣的程度以往工作表現性格特點誠信狀態(tài)缺乏,使用留意點人才面試評估報告wangchenggang面試的影響因素第一印象〔首因效應，倉促結論〕比照效應暈輪效應負面效應面試者缺乏工作的相關學問雇傭的壓力非言語行為的影響面試wangchenggang我的為人、經受、所從事的工作及我對企業(yè)的看法在何種程度上影響了我對侯選人的看法？面試中有多少時間是我在說話？問題協(xié)調得怎么樣？假設再主持一次這樣的面試，我會做哪些變動？面試面試完畢后，自問：wangchenggang面試僅限于與工作有關的內容面試者經過訓練，能夠客觀地評價行為按一套具體規(guī)章進展使面試標準化假設聘請人員只承受一種提問形式，那就是與過去行為有關的問題如何使面試有效wangchenggang通過工作分析確定工作要求只著重了解工作要求的那些學問、技術、力量和其他特點〔Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs〕。審查個人簡歷和申請表時，主要留意：與工作要求相符的關鍵詞；反映申請者是否滿足工作要求的形容詞和數量詞；在原工作中所把握的技術和新工作所需的技術之間轉換的難易程嚴格依據工作分析的結果設計面試問題在輕松的氣氛下進展面試。編制KSAOs的表格，依據KSAOs來評價申請者面試的標準化如何使面試有效wangchenggang與行為有關的問法舉一個當你……的例子。表達一下你……的具體例子。你有過……的經受？表達一下這樣的經受。與行為無關的問法你對……有何看法？假設……你會怎樣做？……。假設是你，你或許會怎樣做？”假設：一個人的過去行為最能預示其將來的行為提出的問題應當讓應聘者必需用其言行實例來答復避開提出引導性的問題與過去行為有關的問題如何使面試有效與行為有關的答復肯定要包括背景、行動以及行動的結果wangchenggang理論性問題、引導型問題和行為性問題如何使面試有效wangchenggang作用：初始階段篩選工具。內容：過去和現在的工作經受、教育水平、教育內容、培訓等要求：只能要求申請人填寫與工作內容有關的狀況問題：準確性留意：避開非法的或不適宜的問題申請表信息收集技術wangchenggang申請表和個人簡歷的優(yōu)缺點申請表直接了當構造完整限制了不必要的內容易于評估 封閉式，限制制造性制定和分發(fā)費用較貴個人簡歷開放式：有助創(chuàng)新允許申請人強調他認為重要的東西允許申請人點綴自己費用較小，簡潔做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估申請表wangchenggang實例你認為你最適合的職業(yè)道路是怎樣的？為什么？你認為你目前最抱負的工作是什么？為什么？請按自己的喜好程度給以下各事業(yè)進展途徑打分〔1代表最寵愛的途徑〕：市場和銷售/配送和供給/信息處理和計算機/財務會計/人力資源……你是否原意去國內的任何地方工作？假設不能，請寫出你不情愿去工作的地區(qū)。假設需要你開頭工作，你還需要什么具體的幫助、實行什么具體的措施？申請表wangchenggang審查申請表的指導性問題他〔或她〕目前的成就說明什么？記錄中有無明顯或未說明的差異？背景材料中有哪些可供評估——專業(yè)、學歷、閱歷？有哪些線索說明他〔或她〕能勝任此工作？工作經受的記錄有無進步趨勢？有無才智、精力或進取精神？在哪些方面有興趣——智力？實際操作？體能？社交？如何評估在學校、大學以及工作上已取得的成就？他〔或她〕知道什么或不知道什么？有無不屬實的狀況——是否需要檢查學歷和工作閱歷？申請表wangchenggang聘請信息公布填寫申請表，初步篩選筆試面試〔第一次、其次次……〕其他測試錄用決策通知錄用者和落選者人員聘請的一般程序程序設計wangchenggang致信給未接到面試通知的可能入選和不太可能入選的求職者，告知他們正在分析他們的申請表致信給落選的求職者，使他們感到被充分考慮過了確認登載聘請廣告時確定的面試日期假設有兩個以上的求職者同一天面試，確定先后挨次，統(tǒng)一的內容以及對各位面試人所進展的個別內容面試地點，在面試人辦公室或公司內部某一特定的地點〔預定下來〕，或在當地某一飯店〔預定房間，并向飯店經理說明特殊要求〕安排給每位候選人面試日期、時間、面試所用時間以及面試挨次。安排路程近的侯選人先面試。留意考慮當地的交通條件，給面試人充分時間做記錄。面試/筆試前的行政安排程序設計wangchenggang假設面試人不止一位，提前發(fā)給他們每人一份面試時間表、簡介和申請表給接待員一份印有候選人姓名、面試時間和面試人姓名的表格可供給茶、咖啡或快餐安排費用如可能至少提前一星期通知每位候選人面試的具體日期、地點以及面試可能占用的時間通知侯選人他們將與誰見面告知他們去公司的乘車路線，發(fā)給每人一張印有公司位置的地圖以及發(fā)生意外狀況的處理方法，可節(jié)省他們的時間，也能節(jié)省你的時間程序設計wangchenggang人員招錄程序的設計〔區(qū)分不同人員〕申請表設計筆試題庫建設面試題目的儲藏和設計面試人員的培訓人才庫建設聘請網絡的開發(fā)與維護相關文件設計〔面試評分表、書面通知、登記表等〕人員聘請的治理工作聘請治理wangchenggang人員聘請的后續(xù)工作新雇員的到來應通知哪些人〔其他部門、同事、工作聯系人、下屬等〕由誰負責辦公設備的到位？由誰接待和照看新雇員？由誰負責把他/她介紹給同事和重要聯系人？是否有必要安排培訓？包括對企業(yè)及其產品、政策和制度的了解。能否供給培訓課程？假設能的話，在什么時候、由誰安排？有無最新的崗位描述？它能否作為初級指導？假設必需修改，新雇員如何參與修改？責任明確嗎？如何制定工作目標？什么時候由誰制定？由誰在此后幾個星期追蹤調查進展狀況？直接治理者、選拔人還是其他什么人？聘請治理wangchenggang聘請選拔評估一、聘請結果的評估1.本錢效益評估聘請本錢本錢效用評估聘請收益2.錄用人員評估錄用比：〔錄用人數/應聘人數〕*100%聘請選拔完成比：〔錄用人數/打算聘請人數〕*100%應聘比：〔應聘人數/打算聘請人數〕*100%錄用比越小，錄用者素養(yǎng)越高；聘請選拔完成比大于百分之百，說明在數量上全面或超額完成聘請選拔打算；應聘比越大，說明公布聘請信息效果越好，錄用人員的素養(yǎng)比較高wangchenggang二、聘請方法的成效評估人員聘請方法的成效可從效度和信度兩個方面來評估.1.效度的評估,是指聘請真正測評到了的品質與想要測評的品質的符合程序.猜測效度、同測效度、內容效度2.信度評估,是指系列測評所得的結果穩(wěn)定性與全都性的凹凸.重測信度對等信度分半信度wangchenggang實踐逆境1、常見的面試錯誤輕易推斷、強調負面信息、不生疏工作、雇傭壓力、求職者秩序錯誤、非語言行為2、合格員工的界定p193wangchenggang第六章員工職業(yè)生涯管理wangchenggang第一節(jié)根本理論一，職業(yè)生涯治理的定義1，職業(yè)生涯：一個人一生工作所經受所包括的一系列活動和行為，包括外職業(yè)生涯和內職業(yè)生涯兩方面2，職業(yè)生涯治理：企業(yè)通過幫助員工制定職業(yè)生涯打算和幫助其職業(yè)生涯進展的一系列活動wangchenggang二、職業(yè)選擇的要素職業(yè)技能擇業(yè)意向職業(yè)信息職業(yè)崗位三、影響職業(yè)生涯的因素：教育因素個人因素家庭因素組織因素社會因素wangchenggang四、職業(yè)進展階段職業(yè)預備期、職業(yè)初期、職業(yè)中期、職業(yè)后期五、職業(yè)進展途徑：縱向職業(yè)進展途徑、橫向職業(yè)進展途徑、網狀職業(yè)進展途徑和雙重職業(yè)進展途徑六、職業(yè)生涯設計1、設計的方法：自我設計、上級主管幫助設計、專家詢問法2、設計的步驟：員工自我評價、職業(yè)進展打算評估、選擇職業(yè)、設定職業(yè)生涯目標、職業(yè)生涯進展途徑的選擇、制定行動打算、評估與調整wangchenggang其次節(jié)、員工職業(yè)進展的治理一、內部職業(yè)變動的方式:工作輪換、晉升、降職、停滯、辭退和辭職二、職業(yè)錨理論一個人進展職業(yè)選擇時始終不會放棄的東西或價值觀。職業(yè)錨是人們選擇和進展自己的職業(yè)時所圍繞的核心。wangchenggang職業(yè)錨理論職業(yè)錨表現技術或功能型不喜歡一般性管理活動，喜歡能夠保證自己在既定的技術或功能領域中不斷發(fā)展的職業(yè)管理型有強烈的管理動機，認為自己有較強的分析能力、人際溝通能力、心理承受能力創(chuàng)造型喜歡建立或創(chuàng)設屬于自己的東西-藝術品或公司自主與獨立型喜歡擺脫依賴別人的境況，有一種自己決定自己命運的需要安全型極為重視職業(yè)的長期穩(wěn)定和工作的保障wangchenggang職業(yè)性向及職業(yè)類型分類〔霍蘭德〕實際型常規(guī)型開拓型社會型藝術型爭論型擁有制造或機械方面的力量，寵愛與實體、機器、工具、動植物在一起工作或戶外工作寵愛觀看、學習、爭論、分析、評估或解決問題寵愛和資料在一起工作，擁有事務或數值力量，在別人的指示下，完成各種細節(jié)事項寵愛和人在一起的工作—基于組織或經濟收益去影響說服人們或從事任務的執(zhí)行、領導或治理擁有藝術、創(chuàng)新或直覺上的力量，寵愛在非構造性的環(huán)境下工作，發(fā)揮他們的想象力與制造力寵愛和人在一起工作——告知、喚醒、訓練、幫助、培育他們，具有言談上的力量技巧wangchenggang三、員工職業(yè)生涯治理1、員工職業(yè)生涯治理理念的變化2、員工職業(yè)生涯治理中各種角色的擔當3、員工職業(yè)進展與組織進展的匹配過程wangchenggang1.最初進入這個組織；2.從專才逐步轉變?yōu)橥ú牛?.從技術工作向治理工作轉變；4.從只關心工作，到更關心家庭問題的轉變；5.從“垂直上升”到“水平飛行”的轉變；6.從全時工作到局部時間工作直至退休的轉變。員工職業(yè)生涯的一般規(guī)律wangchenggang職業(yè)生涯設計個人職業(yè)打算：個人為在自己的職業(yè)生涯中得到順當的成長和進展，而制定的自己成長、進展和不斷追求滿足的打算?！财髽I(yè)〕職業(yè)打算：也叫職業(yè)治理，即企業(yè)為了不斷地增加員工的滿足感并使其能與企業(yè)組織的進展和需要統(tǒng)一起來而制定和協(xié)調有關員工個人成長、進展與組織需求和進展相結合的打算的過程。wangchenggang我想往哪一路線進展？價值、抱負、成就動機、興趣我適合往哪一路線進展？才智、技能、情商、學歷、性格我可以往哪一路線進展？組織環(huán)境、社會環(huán)境、經濟環(huán)境、政治環(huán)境自己的人生目標分析自己與他人的優(yōu)劣分析挑戰(zhàn)與時機分析目標取向時機取向力量取向職業(yè)趨向生涯路線確定！員工個人職業(yè)生涯設計wangchenggang職業(yè)生涯建議審慎選擇第一項職務了解權力構造獲得對組織資源的掌握不要在最初的職務上停留太久找個導師在組織內部保持流淌性考慮橫向進展對個人wangchenggang職業(yè)生涯建議不要輕易進展工作流淌留意培育自己的職業(yè)力量建立恰當的社會關系有長遠的職業(yè)眼光對個人wangchenggang職業(yè)治理的主要內容員工個人對自己的力量、興趣、以及自己職業(yè)進展的要求和目標進展分析和評估。組織對員工個人力量和潛力的評估。企業(yè)組織準時地供給在本組織內職業(yè)進展的有關信息，賜予公正競爭的時機。供給職業(yè)詢問對組織wangchenggang職業(yè)治理側重點初期〔介入階段〕：促進雇員的組織化早期〔成長階段〕：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作中期〔成熟階段〕訓練中年員工去幫助年輕員工解決或防止中年員工的學問老化問題晚期〔老年〕：破除偏見對組織wangchenggang幫助員工實現職業(yè)打算聘請中留意職業(yè)興趣供給肯定的工作輪換培訓考核中關注職業(yè)進展公正競爭的時機對組織wangchenggang第三節(jié)實踐逆境一、員工職業(yè)生涯早期階段的治理1、職業(yè)生涯早期階段員工的特征：進取心與好高騖遠的心理特征并存自主立業(yè)意識增加與社會經受缺乏的現象并存家庭角色和職業(yè)角色的沖突并存組織與個人相互接納和考驗并存wangchenggang2、組織對員工個體早期職業(yè)進展的治理和調整對新員工進展心理疏導引導員工客觀自我評價，進展職業(yè)定位指導員工早期職業(yè)生涯規(guī)劃樂觀鼓舞員工追求內職業(yè)進展wangchenggang二、職業(yè)高原現象1、職業(yè)高原的類型構造高原：由于組織構造的限制，個體在組織中進一步晉升的可能性很小內容高原：個體把握了與工作相關的全部學問和技能之后，工作缺乏挑戰(zhàn)性而引起的個人職業(yè)生涯的停滯個人高原：個體對生活和工作缺乏方向感和熱忱而造成的無法面對自身所擔當的社會角色的現象wangchenggang2、職業(yè)高原產生的緣由社會因素組織因素：組織構造的限制、職業(yè)路徑的影響家庭因素個人因素wangchenggang3、組織對職業(yè)高原現象的治理對策崗位輪換與工作豐富化競聘上崗寬帶薪酬雙通道晉升完善的培訓體系職業(yè)生涯指導培育良好的企業(yè)文化wangchenggang第八章員工培訓與開發(fā)wangchenggang第一節(jié)員工培訓的根本理論一、