2023年電商與互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)競爭格局分析報告

2023年電商與互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)競爭格局分析報告2023年11月目錄TOC\o"1-4"\h\z\u一、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍傳統(tǒng)零售，行業(yè)格局巨變 41、電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展是第三方支付興起的推動力 42、電商渠道蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)零售分流嚴(yán)重 63、龍頭電商已經(jīng)走出可持續(xù)的成功盈利模式 9（1）天貓：依托商品中心，打造數(shù)據(jù)閉環(huán) 10（2）京東：精準(zhǔn)切入戰(zhàn)略品類+資本助力彎道超車 12（3）一號店：最強(qiáng)供應(yīng)鏈技術(shù)支持下的品類突圍 14（4）后進(jìn)入者蘇寧：品類選擇與突圍 154、電商效率優(yōu)勢明顯，線上線下之爭日漸明朗 18（1）科技進(jìn)步提高入倉環(huán)節(jié)效率 20（2)訂單密度增加，優(yōu)化出倉成本 22（3）硬件升級，拓展高難度品類 23二、大數(shù)據(jù)提升運營效率，產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)正在發(fā)生 251、傳統(tǒng)零售模式加劇供需雙方信息不對稱，產(chǎn)業(yè)鏈條效率低下 252、互聯(lián)網(wǎng)渠道的核心：解決信息不對稱，提升商業(yè)經(jīng)營效率 28（1）精準(zhǔn)營銷、實現(xiàn)客戶導(dǎo)流 28（2）基于大數(shù)據(jù)分析、實現(xiàn)需求預(yù)測 31（3）整合分散消費需求，提升供應(yīng)鏈效率 332、依托O2O，零售業(yè)未來的變革路徑 36（1）O2O模式對傳統(tǒng)零售業(yè)機(jī)會有限，未來融入電商供應(yīng)鏈?zhǔn)前l(fā)展方向 36（2）品牌商將迎來產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)機(jī)會 38（3）O2O模式有利于提升線下服務(wù)體驗業(yè)態(tài)的經(jīng)營效率和盈利能力，進(jìn)而提升核心地段的物業(yè)價值 40三、第三方支付，物流、信息流、資金流的整合者 421、第三方支付的產(chǎn)生、類型和發(fā)展趨勢 432、降低信用成本、提升資金效率，推動傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型 52（1）提供第三方擔(dān)保，降低交易雙方的信用成本 52（2）擴(kuò)展傳統(tǒng)金融覆蓋面，提高資金運用效率 54（3）整合信息流、物流和資金流，推動傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型 563、第三方支付機(jī)構(gòu)跨界沖動強(qiáng)烈，迅速滲透傳統(tǒng)金融領(lǐng)域 58一、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍傳統(tǒng)零售，行業(yè)格局巨變1、電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展是第三方支付興起的推動力科技的巨大進(jìn)步讓互聯(lián)網(wǎng)深入到人們生活的每個方面，改變了人們的日常生活方式，帶動了電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展。居民收入水平的提高也帶來了電子商務(wù)更大的需求，刺激了電子商務(wù)向傳統(tǒng)零售的進(jìn)一步滲透。電子商務(wù)的發(fā)展過程中除了龐大的交易量和支付結(jié)算需求，其副產(chǎn)品就是產(chǎn)生了非常龐大的交易數(shù)據(jù)，這其中包含了可以深挖的交易習(xí)慣、消費習(xí)慣等方面的數(shù)據(jù)。針對這些數(shù)據(jù)的開發(fā)和利用，產(chǎn)生了眾多的“新生事物”。針對電子商務(wù)中的消費習(xí)慣、支付習(xí)慣和支付賬期的分析，對于買賣雙方的信貸類產(chǎn)品不斷推出，類似于目前阿里金融針對阿里巴巴線上供應(yīng)商的流動資金貸款。針對基于電子商務(wù)的資金沉淀，合理利用這些沉淀資金帶來更多的投資收益促進(jìn)了類似于余額寶等業(yè)務(wù)的開展，我們相信未來旨在激活這部分沉淀資金還會有更多的產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)出來。通過在線交易的消費習(xí)慣分析，可以更有針對性的投放廣告，做到更加精準(zhǔn)的定位，這會反過來進(jìn)一步推動電子商務(wù)的發(fā)展。科技帶來了支付方式的升級。隨著智能手機(jī)和其他智能終端的普及，支付方式也在不斷地發(fā)生著變化，傳統(tǒng)的現(xiàn)金、銀行卡和支票在零售支付系統(tǒng)三足鼎立的固定格局開始松動?；诰W(wǎng)絡(luò)的實時轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)和基于電子錢包的結(jié)算系統(tǒng)在逐漸地向傳統(tǒng)支付領(lǐng)域中滲透，這其中就包括通過二維碼認(rèn)證實現(xiàn)賬戶確認(rèn)而轉(zhuǎn)賬的支付寶錢包以及基于NFC技術(shù)的電子錢包業(yè)務(wù)。在小額支付領(lǐng)域，這兩塊新的業(yè)務(wù)未來有望超越銀行卡，成為更加流行的支付手段?？萍紝τ诂F(xiàn)代生活影響的第三個方面是來自于社交習(xí)慣的改變。社交網(wǎng)絡(luò)的普及使人們的社交生活被更多的關(guān)注，當(dāng)普通人的所有社交關(guān)系都可以通過各種社交平臺進(jìn)行跟蹤的時候，其實他/她的信用背景調(diào)查也就基本完成了。這也是為什么在美國，很多的第三方信用評級機(jī)構(gòu)會根據(jù)Facebook的社交網(wǎng)絡(luò)情況來進(jìn)行征信打分。我們相信我國未來基于互聯(lián)網(wǎng)的貸款征信調(diào)查會更加依賴對于個人背景的全面調(diào)查。在這個轟轟烈烈的科技改變生活的過程中，眾多的新興金融業(yè)務(wù)在沖擊著傳統(tǒng)金融行業(yè)的經(jīng)營。我們希望通過這篇報告比較傳統(tǒng)金融與新興金融之間的不同，并試圖探尋以銀行為首的傳統(tǒng)金融行業(yè)如何應(yīng)對新金融的沖擊。2、電商渠道蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)零售分流嚴(yán)重過去十年是我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的黃金時期，網(wǎng)民數(shù)量由2003年底的7950萬激增至2012年5.64億人，年復(fù)合增速56%，2012年我國互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到42.1%，較2011年提高3.8個百分點?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速普及也促進(jìn)了網(wǎng)購的繁榮，2006-2010年，我國網(wǎng)購市場交易金額年復(fù)合增速112%，網(wǎng)購消費者數(shù)量年復(fù)合增速48%，網(wǎng)購滲透率從24.5%提升至35.1%。網(wǎng)購規(guī)模的快速增長，離不開這一期間淘寶（天貓）、京東等電商的快速崛起，這些電商既充分受益于網(wǎng)購人群增長帶來的流量紅利，又成為消費習(xí)慣培育、網(wǎng)購市場建設(shè)的主要推動力量。截至2012年底，我國1.3萬億的網(wǎng)購交易規(guī)模中，淘寶系（含天貓商城和淘寶集市）銷售額達(dá)1.1萬億，占比超過84%（淘寶系C2C、B2C市場份額分別為80%、51%），其次為京東商城、易訊、蘇寧易購等垂直型電商企業(yè)，占B2C市場份額分別為17.1%、5.6%、5%。電商渠道的快速增長，在擴(kuò)大人們的消費需求的同時，也分流了線下零售的市場份額。過去5年，我國社會零售總規(guī)模增加了約1.9倍，而網(wǎng)絡(luò)購物規(guī)模增加了近20倍，網(wǎng)購占社零總額的比例由2008年的1.2%大幅上升至2012年的6.3%，2013年3季度進(jìn)一步攀升至7.8%。而我國連鎖百強(qiáng)企業(yè)的市場份額近5年來一直穩(wěn)定在11%左右，2012年甚至出現(xiàn)了2003年以來的首次比重大幅下降，占比回落至9%。從終端企業(yè)表現(xiàn)來看，受消費需求走低、電商/購物中心等新渠道分流影響，近兩年來傳統(tǒng)百貨、超市和電器連鎖業(yè)態(tài)收入增長明顯放緩。分品類來看，2012年中國網(wǎng)購市場份額最大的品類分別為服飾箱包（26.5%）、3C家電（18.4%）、化妝品（5%）、母嬰（4.4%）和圖書音像等（3.0%）。這些品類經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)形成了具有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢的巨頭（如服裝和母嬰品類的天貓、圖書品類的當(dāng)當(dāng)亞馬遜、3C/數(shù)碼的京東等）。不同品類的網(wǎng)購規(guī)模和滲透率與商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、供應(yīng)鏈難度大小緊密相關(guān)，天貓、京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等主流B2C電商品牌也多從較為簡單的3C、圖書等品類切入，進(jìn)而隨著供應(yīng)鏈性能和技術(shù)的提升延伸至其他品類。從網(wǎng)購滲透率來看，目前3C、圖書，服飾、化妝品的滲透率高于其他品類，受電商沖擊最大的依次為3C家電連鎖、百貨和超市渠道。3、龍頭電商已經(jīng)走出可持續(xù)的成功盈利模式過去幾年國內(nèi)大多電商企業(yè)以瘋狂的價格戰(zhàn)和巨額虧損換取市場份額，在極短的時間里獲得了傳統(tǒng)零售行業(yè)數(shù)十年才能達(dá)到的規(guī)模，但這種“殺敵一千，自損八百”的發(fā)展是否能夠持續(xù)，一直是關(guān)于平臺電商最大的爭議。但有意思的是，龍頭企業(yè)不僅沒有倒在質(zhì)疑者預(yù)期的現(xiàn)金流斷裂聲中，反而保持了持續(xù)的快速增長。隨著規(guī)模持續(xù)壯大和業(yè)務(wù)閉環(huán)的形成，龍頭企業(yè)以自身發(fā)展詮釋了平臺電商的成功模式。（1）天貓：依托商品中心，打造數(shù)據(jù)閉環(huán)天貓商城閉環(huán)的形成，是先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的典型。缺乏強(qiáng)勢競爭對手、受益于淘寶流量導(dǎo)入，使得天貓在成立之初即通過提供代運營服務(wù)獲得了大量客戶資源(供應(yīng)商+消費者)，其后更是通過大數(shù)據(jù)運營的優(yōu)勢鞏固了客戶粘性。天貓不僅在業(yè)務(wù)模式上最為簡單成熟，通過出租平臺收取傭金的盈利模式資產(chǎn)輕、現(xiàn)金流穩(wěn)定，財務(wù)狀況良好，平臺電商之王的確當(dāng)之無愧。成立于2003年的淘寶網(wǎng)，通過免費策略吸引大量商戶進(jìn)駐，匯聚全中國最大的商品庫，吸引并滿足各式各樣的網(wǎng)購需求，同時搭建以支付寶為代表的網(wǎng)絡(luò)誠信和支付體系。2008年4月上線的天貓商城(當(dāng)時名為淘寶商城)，旨在為企業(yè)級商家構(gòu)建電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，憑借淘寶網(wǎng)積聚的商戶和用戶資源快速成長。天貓商城在發(fā)展初期，其業(yè)務(wù)模式并不復(fù)雜，主要為個人或企業(yè)級商戶提供了代運營服務(wù)，而不涉足采購、倉儲、配送等具體運營環(huán)節(jié)。在通過免費政策打敗唯一的競爭對手易貝之后，天貓極大程度的享受到了國內(nèi)網(wǎng)購的流量紅利，上線4年后的2012年，天貓商城交易規(guī)模已突破3000億元，占淘寶交易總額的30%。在實現(xiàn)如此巨大銷售額的同時，天貓實際上坐擁了國內(nèi)最大商品庫、最多賣家、買家的信息，所掌握的是國內(nèi)最大的網(wǎng)購數(shù)據(jù)庫。2012年7月10日，天貓與阿里云、萬網(wǎng)宣布聯(lián)合推出聚石塔平臺，率先以云計算為“塔基”，為天貓、淘寶平臺上的電商及電商服務(wù)商提供IT基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)云服務(wù)，從而開啟了阿里巴巴數(shù)據(jù)平臺戰(zhàn)略。聚石塔電商云工作平臺，由底層聚石塔的云、上層聚石塔容器和頂層的聚石塔服務(wù)市場三部分組成。其中聚石塔的云將更具彈性的云基礎(chǔ)設(shè)施提供底層支撐;聚石塔容器則是用于對進(jìn)駐聚石塔的第三方服務(wù)商的管理;最終通過SAAS云平臺向更多的賣家開放。截至2012年底，聚石塔平臺為607家天貓運營服務(wù)商和2300個品牌店鋪服務(wù)，半年時間實現(xiàn)2萬商戶的覆蓋，累計處理訂單1400萬單，占天貓訂單總數(shù)的23.86%。對于廣大賣家而言，聚石塔平臺的意義在于:實現(xiàn)倉庫管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)納入和對接，從而使訂單跟蹤滲透到每個流程細(xì)節(jié)，以更強(qiáng)大的服務(wù)支撐保證訂單狀況透明;幫助賣家在較短的周期內(nèi)掌控自身的財務(wù)狀況，以便更好的制定下一階段的戰(zhàn)略和現(xiàn)金流的支配;在保護(hù)隱私的情況下，對賣家開放客戶信息，提升營銷精準(zhǔn)度;為賣家提供行業(yè)數(shù)據(jù)、類目數(shù)據(jù)、店鋪數(shù)據(jù)、競品數(shù)據(jù)；通過對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不斷加工、分享，創(chuàng)造更多的創(chuàng)新模式和更大價值，如C2B定制模式等。（2）京東：精準(zhǔn)切入戰(zhàn)略品類+資本助力彎道超車京東能夠從天貓壓制下突圍，是企業(yè)戰(zhàn)略、資本力量和技術(shù)提升的共同結(jié)果。在以3C品類為切入點吸引流量并獲取現(xiàn)金流后，京東借助資本市場融資，持續(xù)提升供應(yīng)鏈性能并向更加復(fù)雜的新品類（圖書、服裝、百貨）拓展以鞏固客戶粘性，最終實現(xiàn)由垂直型B2C向平臺型B2C的轉(zhuǎn)型。在2011年之前，京東的現(xiàn)金流因極度依賴供應(yīng)商占款而存在斷裂風(fēng)險，但隨著開放式平臺收入占比的逐漸提升，我們預(yù)計京東很快能夠?qū)崿F(xiàn)季度（甚至年度）盈利。與天貓不同的是，京東以草莽英雄征戰(zhàn)電商平臺時，競爭對手已經(jīng)強(qiáng)大了很多，基于對互聯(lián)網(wǎng)消費者的深刻理解，京東選擇3C/數(shù)碼這一客單價高、周期短、占款能力強(qiáng)的重點品類為切入點，戰(zhàn)略性虧損以快速搶占市場份額，很快獲得消費者認(rèn)可。銷售規(guī)模的擴(kuò)大給公司帶來持續(xù)的經(jīng)營性占款，同時公司借助融資（從2007至今，四輪融資共計獲得22.3億美元的資金）獲得的現(xiàn)金流大力投向后臺倉儲、物流、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。目前京東商城已在北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽等6個城市完成了一級物流中心的布局。未來的倉儲物流體系分為三級，一是7個一級物流基地（上述7個物流中心），二是25個城市建立二級運營中心，三是更多城市的三級物流體系。這三個層級都由京東商城自己建設(shè)，以提高供應(yīng)鏈效率。目前，京東已在全國擁有6大物流中心、27個城市倉儲中心、近1000個配送站點、300多個自提點，覆蓋全國1188個區(qū)縣，儲備產(chǎn)能每日超過120萬單（其中非自營日訂單數(shù)量超過10萬單）。同時，京東還推出“211限時達(dá)”、次日達(dá)、晚間配送、預(yù)約配送、貨到付款等服務(wù)。嚴(yán)格意義上來看，京東的成長路徑是一條垂直型B2C轉(zhuǎn)型平臺型B2C的經(jīng)典路徑，而京東能夠脫穎而出的根本原因在于，其切入的3C/數(shù)碼品類為其帶來了一批國內(nèi)購買能力最強(qiáng)的用戶，并通過后臺供應(yīng)鏈的持續(xù)投入和開放平臺品類豐富度的拓展，不斷強(qiáng)化用戶黏性，鞏固競爭壁壘。另一方面，隨著供應(yīng)鏈體系的成熟和過往豐富底層數(shù)據(jù)的積累，京東已經(jīng)具備為開放平臺商戶提供倉儲、配送、售后、數(shù)據(jù)、支付、金融產(chǎn)品等全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。（3）一號店:最強(qiáng)供應(yīng)鏈技術(shù)支持下的品類突圍一號店作為后起之秀，在幾乎所有標(biāo)準(zhǔn)化品類都已被電商巨頭瓜分的競爭格局下，依托自身極強(qiáng)的技術(shù)背景，選擇供應(yīng)鏈難度最大的商超品類為切入點，從而獲得一批鉆性極強(qiáng)的客戶群體。2012年一號店仍處于虧損、但經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。對于坐擁粘性最強(qiáng)客戶資源的一號店來說，圍繞這批鉆性客群實現(xiàn)向更多品類的拓展，最終轉(zhuǎn)成收傭模式的平臺型電商，其盈利指日可待。一號店主要銷售的商超品類具有重復(fù)購買頻次高、客戶粘性強(qiáng)的優(yōu)勢，但由于體積非標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量大、有效期短等屬性，分揀、包裝、配送難度遠(yuǎn)超一般電商。頭頂“全美供應(yīng)鏈No.1”頭銜的一號店創(chuàng)始人于剛，在創(chuàng)業(yè)之初就選定了以技術(shù)優(yōu)勢換客戶粘性的發(fā)展方針。一號店目前每個訂單SKU數(shù)多達(dá)7-8個，商品數(shù)量多達(dá)16-17個，公司于兩年前上線WMSV3系統(tǒng)，大幅提升了庫存準(zhǔn)確率;一年半前下MSV2上線，對配送業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理;一年前采購系統(tǒng)模塊PMS上線，銷售預(yù)測系統(tǒng)(信息流)也規(guī)劃上線，開始實現(xiàn)銷量預(yù)測;而今年上線O下B系統(tǒng)后，將從財務(wù)角度(現(xiàn)金流、資金情況)控制采購量和周轉(zhuǎn)天數(shù)。這種人無我有的品類供給在極大提升客戶體驗的同時，也提升了運營效率、降低運營成本。（4）后進(jìn)入者蘇寧：品類選擇與突圍天貓、京東以及一號店各自的發(fā)展歷程和未來戰(zhàn)略，詮釋了平臺型電商不同的成功模式，可以說既占天時地利，也有人和。我們認(rèn)為后進(jìn)入者寄希望于模仿龍頭公司的成功經(jīng)驗實現(xiàn)突圍難度較大，若能結(jié)合自身獨特資源（如通過線下門店資源實攻克部分體驗感較強(qiáng)的品類或生活服務(wù)類業(yè)態(tài)）實現(xiàn)粘性客群的快速增長，進(jìn)而實現(xiàn)向更多品類的拓展，最終轉(zhuǎn)型開放平臺仍存機(jī)會。但不管怎樣，后臺供應(yīng)鏈體系的突圍和大數(shù)據(jù)的掌握，仍是后進(jìn)入者不可繞開的門檻。電子商務(wù)的高速發(fā)展，對圖書、3C/數(shù)碼、家電等標(biāo)準(zhǔn)化程度高的品類沖擊巨大，蘇寧作為國內(nèi)最大的家電連鎖商也受到了天貓、京東、易迅等線上競爭對手的明顯分流。在業(yè)態(tài)更迭、技術(shù)創(chuàng)新的大勢所趨下，蘇寧成為了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略最堅定的執(zhí)行者。自2012年以來，蘇寧致力于打造云商模式，一方面布局流量入口，發(fā)揮O2O融合全渠道優(yōu)勢；另一方面打造電商開放平臺業(yè)務(wù)，構(gòu)建以物流、金融、數(shù)據(jù)為核心的新盈利模式。對于蘇寧來說，如何依托科技力量，打造后臺高效供應(yīng)鏈體系（硬物流+軟系統(tǒng)），不斷擴(kuò)大黏性客群數(shù)量，并在此基礎(chǔ)上打造集電商、物流、金融、數(shù)據(jù)等模塊的龐大生態(tài)體系，是未來核心盈利來源和重要戰(zhàn)略方向。今年以來蘇寧線上線下同貨同價戰(zhàn)略明確，以短期利潤的犧牲來保持絕對規(guī)模的增長，搶占市場份額。但由于兩條供應(yīng)鏈效率和成本不同，客觀上不具同價基礎(chǔ)；另一方面同價對傳統(tǒng)渠道價格體系沖擊巨大，受到線下利益聯(lián)盟阻礙，使得這一戰(zhàn)略的推進(jìn)較緩。而蘇寧易購受制于核心品類大家電及開放平臺的增長乏力，增速也較其他巨頭緩慢。如何尋找新的核心品類以獲得持續(xù)黏性客群，是蘇寧易購所必須思考的問題。今年以來蘇寧在金融領(lǐng)域的頻頻發(fā)力，也體現(xiàn)了公司向電商+金融生態(tài)體系轉(zhuǎn)型的決心。公司陸續(xù)公告小貸公司、保險代理、余額理財、基金銷售、民營銀行籌建等多種類型金融服務(wù)，無論是對獲取用戶，還是加強(qiáng)用戶勃性而言都具有重要意義。我們認(rèn)可公司在縱向產(chǎn)業(yè)鏈上的布局，但不可否認(rèn)的是，電子商務(wù)仍然是云商模式的核心業(yè)務(wù)，后臺供應(yīng)鏈系統(tǒng)的持續(xù)投入和性能提升(本質(zhì)是科技實力的進(jìn)步)仍是公司不可或缺的環(huán)節(jié)，這也是我們建議投資者關(guān)注并跟蹤的關(guān)鍵要素。4、電商效率優(yōu)勢明顯，線上線下之爭日漸明朗龍頭電商逐步揭示自身的成功路徑，也更凸顯出傳統(tǒng)線下零售業(yè)態(tài)的不足。百貨、超市、電器連鎖作為我國的主力零售業(yè)態(tài)，其核心價值是占據(jù)優(yōu)質(zhì)商圈和地段，通過不同品牌/品類商品的集中運營，最大化的發(fā)揮集客能力、促成店內(nèi)交易。隨著門店外延擴(kuò)張和銷售規(guī)模的增長，零售企業(yè)一方面向上優(yōu)化品牌供應(yīng)商布局、提高采購議價能力和毛利水平，另一方面向下提升渠道品牌價值和客戶管理、營銷能力。由于單個門店面積、覆蓋半徑的限制，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)存在兩個規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，其一為單店承載的消費容量容易達(dá)到飽和帶來的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，其二為單店配送時效性差、效率低帶來的不經(jīng)濟(jì)。這兩個規(guī)模不經(jīng)濟(jì)意味著線下業(yè)態(tài)不具備足夠的數(shù)據(jù)去分析預(yù)測消費者的需求，商品供給決策更多憑借的是長期積累的經(jīng)驗。我們定義線下業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈為供給決定需求式的供應(yīng)鏈，單一網(wǎng)點所銷售的商品取決于整個供應(yīng)鏈的供給能力，其規(guī)模效應(yīng)最主要體現(xiàn)在采購議價環(huán)節(jié)，而不是銷售環(huán)節(jié)。與線下零售相比，線上電商企業(yè)通過無限網(wǎng)絡(luò)空間展示遠(yuǎn)多于實體門店的商品數(shù)、并通過服務(wù)器獲取來自各個地區(qū)的需求訂單，從而直接掌握了海量數(shù)據(jù)，能夠提前預(yù)知消費者需求。我們定義線上電商企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)切枨鬀Q定供給式的供應(yīng)鏈。如果供應(yīng)鏈的性能提升能跟上需求變化的速度，則供給增加可能會非?？欤@也是我們經(jīng)常能看到電商企業(yè)能有爆發(fā)式增長的原因之一。供給決定需求式的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈以點對點的信息流、物流單向傳輸為主，其配送路徑單一、配送商品數(shù)量變化不大，供應(yīng)鏈難度相對較??；而需求決定供給式的電商供應(yīng)鏈則是信息流、物流發(fā)散傳播的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，不僅配送路徑多變、且需要實時跟蹤終端對于大量品類的海量需求，對供應(yīng)鏈的架構(gòu)、云計算能力、流程設(shè)計、品類運營各個環(huán)節(jié)的屬性等均提出極高要求，其數(shù)據(jù)量、數(shù)據(jù)處理復(fù)雜程度、反應(yīng)速度都是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈所不能適應(yīng)的。如果把線下供應(yīng)鏈比作點對點的直線的話，線上供應(yīng)鏈則是一張巨大的網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)上任一節(jié)點均代表需求，任一需求的變化都會導(dǎo)致整張網(wǎng)絡(luò)的波動。因此，線上線下供應(yīng)鏈模式存在本質(zhì)差異。隨著供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程的優(yōu)化、硬件設(shè)施的創(chuàng)新升級以及終端訂單需求密集形成規(guī)模效應(yīng)，電商運營的單位成本仍有進(jìn)一步的下降空間。（1）科技進(jìn)步提高入倉環(huán)節(jié)效率我們將消費者從下單到最終完成收貨分為兩個環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)指電商企業(yè)根據(jù)消費者下單，組織商品采購直到進(jìn)入倉庫待配送環(huán)節(jié)。在入倉環(huán)節(jié)，絕大多數(shù)都通過科技實力提升以降低運營成本。以一號店為例，發(fā)展初期以紙質(zhì)管理為主，遇到銷售旺季系統(tǒng)顯示倉庫庫存不準(zhǔn)確，前段超售導(dǎo)致爆倉。而在隨后兩年多的時間里，公司自主開發(fā)了一系列供應(yīng)鏈管理模塊，每訂單的倉儲物流成本從最初的29元/單下降至22元/單，2012年整體運營成本下降37%。這些供應(yīng)鏈模塊包括但不局限于：銷售預(yù)測系統(tǒng)的上線，使得公司根據(jù)預(yù)測值智能管理采購數(shù)量及各地倉庫的庫存量；庫存管理系統(tǒng)(WMS)的上線，實現(xiàn)揀選路徑優(yōu)化、預(yù)先送貨、商品進(jìn)庫指導(dǎo)等功能，大幅提升庫存準(zhǔn)確率和商品出庫速度(一號店平均每單商品數(shù)16.7個，從30萬SKU中選擇16.7個商品的時間平均僅為80秒);采購管理系統(tǒng)(PMS)的上線，結(jié)合WMS系統(tǒng)，實現(xiàn)自動補貨、自動下單等功能;物流配送系統(tǒng)(下MS)的上線，對配送流程重新進(jìn)行梳理，優(yōu)化最后一公里的路線選擇;價格管理系統(tǒng)(PIS)的上線，每天自動監(jiān)控60多家競爭對手1700多萬商品的價格和庫存，通過后臺價格模型的運算，自動制定最優(yōu)價格策略，保證一號店所有商品的價格指數(shù)都排在業(yè)內(nèi)前三;同時結(jié)合效期管理系統(tǒng)，對效期報警的商品及時做促銷，加快周轉(zhuǎn)，減少庫存損耗。最新上線的O下B系統(tǒng)，幫助一號店從財務(wù)角度(現(xiàn)金流、資金情況)控制采購量和周轉(zhuǎn)天數(shù)。上述各個系統(tǒng)模塊之間的互通合作，極大提升了一號店的運營效率，縮減運營成本。一號店目前客單價約250元/單，若考慮商品從入庫到出庫，并最終送至消費者的全過程，其運營成本已經(jīng)降至約22元/單，這其中入倉環(huán)節(jié)的成本由于上述系統(tǒng)的逐一上線有明顯下降。實體超市運營環(huán)節(jié)的成本主要由人工、租金和水電三部分構(gòu)成，我們統(tǒng)計2012年國內(nèi)超市上市公司運營成本費率平均為11.2%(其中租金3.2%、人工6.3%、水電1.7%)。另一方面，一號店目前的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅20天，遠(yuǎn)低于國內(nèi)超市50天的平均水平。（2)訂單密度增加，優(yōu)化出倉成本出倉環(huán)節(jié)一般則指的是商品由倉庫經(jīng)干、支線物流和“最后一公里快遞”配送至消費者手中的環(huán)節(jié)，而這是目前成本剛性程度很高、制約電商盈利能力的主要環(huán)節(jié)。但是隨著未來訂單密度的增加、配送路徑流程的優(yōu)化以及硬件升級，出倉成本仍然存在壓縮空間。我們認(rèn)為終端訂單密度不足是導(dǎo)致出倉成本難以下降的主要原因。電商的倉儲物流一般分為物流中心——>分揀中心（DC）——>配送站的三級體系。從邏輯上看，當(dāng)需求訂單散狀分布、密度不夠的情況下，不僅巨額固定資產(chǎn)投入無法得到分?jǐn)偅矣唵卧谖锪髦行幕駾C合并難度大，使得訂單從DC到配送站需要二次拆單，物流成本倍增；而隨著訂單密度的逐漸增加，同一物理區(qū)域的訂單在到達(dá)配送點之前就實現(xiàn)合并，若在訂單密度極大的情況下，DC倉距離終端需求將非常近，商品在到達(dá)DC倉之前就能實現(xiàn)合并，拆單率將得到有效下降；另一方面由于訂單物理區(qū)域上的密集，單個配送員的覆蓋半徑和配送路線也將更為優(yōu)化，配送成本也將大幅下降。我們試想一下，假設(shè)訂單密度足夠大，一幢寫字樓的用戶需求就已滿足一個配送員的日訂單配送量，原本需要在N幢寫字樓之間來回折返的配送員現(xiàn)在只要負(fù)責(zé)一幢樓的用戶，配送成本的下降不言而喻。另一方面，這幢寫字樓新增的訂單需求在最后一公里的配送環(huán)節(jié)邊際成本幾乎為零。以一號店為例，目前在40個城市有200個配送點，其中上海地區(qū)擁有70余個配送點，平均單個配送點覆蓋半徑10公里，日訂單數(shù)在800-1000單。若未來能繼續(xù)加密，單個配送點覆蓋半徑縮小到3-5公里，則最后一公里的效率將是幾何級的提升。（3）硬件升級，拓展高難度品類除了軟技術(shù)優(yōu)化和終端訂單加密，硬件設(shè)施同樣是供應(yīng)鏈效率能否提升的瓶頸。電商所要求的是小件、分散但對時間要求極高的配送服務(wù)，介于傳統(tǒng)快遞和大型物流之間的一種運輸模式。而起源于日本的宅配，正是以現(xiàn)代IT系統(tǒng)支持，通過分區(qū)域配送體系，提供宅到宅的小件配送服務(wù)。1919年日本大和運輸公司進(jìn)入個人消費這一細(xì)分市場，以“黑貓宅急便”品牌面向個人、家庭提供宅配服務(wù)，強(qiáng)調(diào)便利、快速以及任何地點均可到達(dá)的服務(wù)理念。在一般宅配業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，黑貓宅急便還推出自有規(guī)格、不同品類物品運輸?shù)膶Ｓ秘涇?，其中更是投資價格不菲的專業(yè)移動冷柜、含三溫設(shè)備的貨車，切入生鮮冷鏈配送領(lǐng)域。對于低溫宅配，最關(guān)鍵的是不間斷的冷鏈配送，而黑貓宅急便在運輸、保管、配送三個環(huán)節(jié)中，通過各種各樣的設(shè)備和保溫器材（如倉庫環(huán)節(jié)的低溫傳送帶、配送環(huán)節(jié)的專業(yè)移動冷柜、配送點的冷凍冷藏庫、最后一公里的專用保溫箱等），完美實現(xiàn)不間斷的、嚴(yán)密的溫度管理。在日本，以“黑貓宅急便”為代表的宅配業(yè)務(wù)的發(fā)展，不僅推動了整個物流業(yè)的進(jìn)步和成熟，而且作為一種新的消費形態(tài)，特別是低溫配送創(chuàng)造出的“鮮食文化”，深入影響了人們的日常生活。我們有理由相信，在中國，隨著供應(yīng)鏈硬件軟件的成熟，終端需求的不斷加密，將會有越來越多的品類消費習(xí)慣被改變。因此，線上線下兩條供應(yīng)鏈效率和成本的差異，決定了雙方在產(chǎn)品終端定價，對客戶需求的預(yù)測、反應(yīng)能力，信息傳輸效率和商品經(jīng)營周轉(zhuǎn)率上均存在巨大差異。目前電商選擇的戰(zhàn)略性虧損，正是為了持續(xù)投入后臺供應(yīng)鏈建設(shè)，未來隨著供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程的優(yōu)化、硬件設(shè)施的創(chuàng)新升級以及終端訂單需求的密集，電商運營的單位成本仍能進(jìn)一步下降，這樣不僅線上線下的經(jīng)營效率差距將進(jìn)一步擴(kuò)大，而且越來越多原來受限于成本壓力而僅在線下業(yè)態(tài)銷售的品類，會被線上業(yè)態(tài)分流。反觀傳統(tǒng)零售，無論品牌商還是消費者，對電商等新渠道的關(guān)注和利用率越高，就越有可能弱化對傳統(tǒng)渠道的依賴，也使得傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)依靠品牌/品類商品的集中運營獲取集客能力、提升采購議價的成長邏輯被打破。隨著消費增速的放緩、運營成本上升及商業(yè)供給的快速增加，不僅已有門店經(jīng)營面臨越來越大壓力，而且外延擴(kuò)張帶來的增量貢獻(xiàn)越來越低，門店培育期也逐漸拉長。重重壓力之下，固守原有經(jīng)營模式的零售企業(yè)將加速喪失競爭力，被不斷更迭、演進(jìn)的零售市場淘汰。二、大數(shù)據(jù)提升運營效率，產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)正在發(fā)生1、傳統(tǒng)零售模式加劇供需雙方信息不對稱，產(chǎn)業(yè)鏈條效率低下線上線下渠道競爭力差異的核心在于“需要決定生產(chǎn)”VS“生產(chǎn)決定需求”兩種供應(yīng)鏈模式的效率差別，而線下供應(yīng)鏈效率低下的根本原因，在于傳統(tǒng)分銷和零售模式加劇了供需雙方信息不對稱，使得經(jīng)營效率偏低。我國品牌商多以經(jīng)銷商渠道、通過百貨聯(lián)營模式銷售，這一產(chǎn)業(yè)鏈條下，設(shè)計生產(chǎn)、渠道擴(kuò)張、庫存管理、終端銷售和客戶服務(wù)等各項功能由不同的主體承擔(dān)，每個環(huán)節(jié)的參與者均不具備足夠的數(shù)據(jù)去分析預(yù)測消費者的需求，從生產(chǎn)商到消費者的信息流數(shù)據(jù)和物流供應(yīng)鏈依靠長時期、眾多參與方的經(jīng)驗積累而建立，造成了零售信息反饋遲緩，供應(yīng)鏈路徑單一、反應(yīng)速度慢，產(chǎn)品加價倍數(shù)高、經(jīng)營周轉(zhuǎn)效率低、終端庫存水平高等一系列問題。百貨業(yè)態(tài)：本質(zhì)為房東模式，不具備商品運營能力。在聯(lián)營模式下，百貨企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)是收取二級地租的“房東”模式，經(jīng)營對象是聯(lián)營品牌而非品類，核心競爭力是招商而非商品運營，不具備對消費者需求的把握和品類規(guī)劃能力。百貨并不知道消費者需要什么，即使知道，對于品牌商賣什么具體商品、有多少庫存，也沒有任何調(diào)整能力。為了保證穩(wěn)定的毛利水平，百貨企業(yè)需要在品牌銷售額和扣點率之間進(jìn)行權(quán)衡，不斷擠壓品牌商的毛利空間，造成百貨之間品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏差異化優(yōu)勢，品牌商與渠道之間博弈激烈。隨著電商、購物中心等新渠道的興起，品牌商對百貨渠道的依賴度將下降，使得百貨企業(yè)的議價能力和毛利率水平難以提升，而不斷上升的物業(yè)租金、人力費用進(jìn)一步削弱百貨業(yè)態(tài)的盈利能力。品牌商：信息、物流鏈條冗長，消費者需求把握能力弱。國內(nèi)品牌商以經(jīng)銷商為主的渠道模式有利于快速實現(xiàn)品牌的跨區(qū)域擴(kuò)張，但也使得品牌商高度重視加盟商的拓展和管理能力，在門店資源積累、客戶營銷管理等方面的投入不大，零售管理經(jīng)驗不足。多層級的經(jīng)銷環(huán)節(jié)也拉長了品牌商與消費者之間信息和物流鏈條，使得供應(yīng)鏈反應(yīng)速度低下、零售信息反饋不足，品牌商嚴(yán)重缺乏對終端需求的分析、預(yù)測能力。這一低效率的運營模式下，品牌商新品售罄率低、庫存積壓問題也越來越嚴(yán)重，對比中外品牌服裝企業(yè)，即使包含了較大比例的批發(fā)收入，國內(nèi)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率仍顯著低于國外水平。超市：依靠資金、人力粗放擴(kuò)張，供應(yīng)鏈打造偏弱。國內(nèi)超市行業(yè)盡管發(fā)展多年，但仍未擺脫高度依賴資金及人力投入，而非供應(yīng)鏈優(yōu)化的簡單粗放式擴(kuò)張模式，在成本端如人工、租金費用大幅上升的艱難環(huán)境下，缺乏核心競爭力的國內(nèi)超市公司利潤率和經(jīng)營效率普遍低下，擴(kuò)張回報率低，行業(yè)整體ROE近幾年呈持續(xù)下降態(tài)勢。超市行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)沃爾瑪能夠長期保持較高的擴(kuò)張速度和ROE水平，在于其堅持基于物流配送中心保障的擴(kuò)張模式（即物流建設(shè)先于門店布局）。在完善的物流體系和強(qiáng)大的科技支持下，沃爾瑪經(jīng)營效率持續(xù)提升，物流配送成本從70年代初期的3%下降至90年代的1.3%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從70年代初期的80天下降至1991年的60天，人銷增長60%，坪效增長1.4倍。2、互聯(lián)網(wǎng)渠道的核心：解決信息不對稱，提升商業(yè)經(jīng)營效率無論是淘寶、京東等電商平臺還是移動購物、線上線下互聯(lián)的O2O模式，本質(zhì)上都是利用互聯(lián)網(wǎng)這一更精準(zhǔn)、快速、高效的數(shù)據(jù)分析、營銷工具，最大程度地解決信息不對稱問題，提升了線下商業(yè)的經(jīng)營效率和盈利能力。（1）精準(zhǔn)營銷、實現(xiàn)客戶導(dǎo)流傳統(tǒng)線下商業(yè)形態(tài)的單點面積、覆蓋半徑受限，線下商品和服務(wù)提供商數(shù)量龐大、分散，地域性特別強(qiáng)，對于單個門店來說，電視、報紙、DM（直接郵寄）、電話、大型網(wǎng)站等傳統(tǒng)廣告媒介在投入產(chǎn)出上并不劃算，而消費者要在大眾媒介上搜索、辨別需要的信息也非常困難?；ヂ?lián)網(wǎng)通過低成本的信息整合手段，能夠更大范圍實現(xiàn)信息傳播、更精準(zhǔn)地定位客戶人群，從而將線下商業(yè)資源與線上消費需求進(jìn)行精準(zhǔn)匹配，實現(xiàn)線上向線下的客戶導(dǎo)流。目前比較成功的生活服務(wù)類O2O網(wǎng)站，本質(zhì)上是通過線下資源整合和線上精準(zhǔn)營銷，提高了供需雙方的匹配效率。58同城通過區(qū)域商業(yè)信息分類整理，簡化了消費者的搜索過程；大眾點評網(wǎng)通過搭建線下餐飲門店的口碑評價體系，成為4200萬月活躍用戶和150萬線下商家資源的連接橋梁；嘀嘀打車、格瓦拉等網(wǎng)站應(yīng)用也分別在出租車、院線等領(lǐng)域為供需雙方提供了對接平臺。對于Goupon、大眾點評網(wǎng)等企業(yè)來說，線下商戶的廣告投入、消費分成是主要收入來源，確保線上導(dǎo)流至線下的每筆交易可跟蹤、準(zhǔn)確評估推廣效果是形成閉環(huán)的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的營銷方式例如報紙廣告和數(shù)以萬計的傳單，對于線下商戶來說要跟蹤、監(jiān)測每筆花費具體帶來了多少客戶非常困難，通過線上查詢、預(yù)定、支付，消費信息的量化和跟蹤則容易得多，也使得客戶轉(zhuǎn)化更為便利。傳統(tǒng)的百貨、超市和其他商品和服務(wù)門店也紛紛利用移動互聯(lián)網(wǎng)、社交平臺等工具，通過商品信息在線瀏覽和下單擴(kuò)大客戶群體的覆蓋范圍、簡化購物流程，通過在線商品、優(yōu)惠信息推送實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。星巴克、BestBuy等企業(yè)率先通過設(shè)立手機(jī)APP軟件，適時顯示最近的門店位置和優(yōu)惠信息，近期國內(nèi)眾多百貨、超市企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，包括建立電商平臺、APP移動端入口、微信官方賬號等方式，探索實體門店與互聯(lián)網(wǎng)營銷相結(jié)合的O2O模式。LBS（手機(jī)定位）技術(shù)、移動支付、二維碼、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的應(yīng)用，更助推了線上營銷、下單、支付、體驗與用戶日常生活的無縫連結(jié)，結(jié)合不同的技術(shù)手段，線下門店在信息推送和客戶引流方面不斷推陳出新。NTTdocomo是日本領(lǐng)先的電信運營商，2011年其開發(fā)了基于聲波室內(nèi)定位技術(shù)的來店促進(jìn)O2O平臺軟件Shoplat，用戶打開app，會顯示附近有哪些門店及導(dǎo)購信息，并推送門店優(yōu)惠券，顧客走入店內(nèi)，軟件即感應(yīng)產(chǎn)生積分獎勵，用戶再進(jìn)入軟件推薦的店內(nèi)區(qū)域，又可以獲得一定積分獎勵，試運營一個月內(nèi)，約有半數(shù)由軟件導(dǎo)流的用戶在實體店內(nèi)購買了商品。未來，圍繞用戶至商戶之間的信息、資金、商品服務(wù)鏈條可以疊加更多增值服務(wù)，進(jìn)一步便捷消費流程、保障資金安全、提升用戶體驗，如移動支付手段的創(chuàng)新、二維碼查詢比價等功能的導(dǎo)入、針對地理位置的定制信息推送等等。隨著客戶對互聯(lián)網(wǎng)的體驗和黏性越來越強(qiáng)，線上營銷對線下商業(yè)的拉動價值將越來越大。（2）基于大數(shù)據(jù)分析、實現(xiàn)需求預(yù)測所謂大數(shù)據(jù)，指的是傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫管理工具難以駕馭的海量、瞬時、多樣化的數(shù)據(jù)，如我們在網(wǎng)絡(luò)上的任何一次點擊都可以被完整的記錄和保存，而企業(yè)則通過對這些數(shù)據(jù)的高效分析，準(zhǔn)確預(yù)判我們的消費行為、消費心理等極具價值的信息，并推送相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。亞馬遜早在2009年就推出大規(guī)模數(shù)據(jù)集并行計算的技術(shù)——MapReduce，并實現(xiàn)了云計算與大數(shù)據(jù)的結(jié)合，成為其打造龐大帝國的重要力量。而在國內(nèi)，阿里巴巴聯(lián)合銀泰、復(fù)星、富春、“四通一達(dá)”、順豐以及銀行等金融機(jī)構(gòu)投資建設(shè)的立體式倉儲網(wǎng)絡(luò)體系，其核心也是基于大數(shù)據(jù)的分析，實現(xiàn)物流企業(yè)、平臺商家和消費者的信息共享，并整合、指揮社會化倉儲物流的日常運營，促進(jìn)電商供應(yīng)鏈管理效率和配送速度進(jìn)一步提升。今年“雙11”天貓共產(chǎn)生快遞包裹1.52億件（當(dāng)天6000多萬件，是去年的1.7倍），正是菜鳥網(wǎng)絡(luò)與各大快遞公司間基于大數(shù)據(jù)的分析和運營協(xié)作，保證了物流系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。與線下零售相比，線上電商企業(yè)通過無限網(wǎng)絡(luò)空間展示遠(yuǎn)多于實體門店的商品數(shù)、并通過服務(wù)器獲取來自各個地區(qū)的需求訂單。銷售規(guī)模增加和終端訂單需求密度提升，不僅能夠大幅降低電商的平均配送成本，而且在終端訂單密集的區(qū)域每天都能累積大量交易數(shù)據(jù)，通過深入挖掘用戶的交易習(xí)慣、消費習(xí)慣等方面的信息，可以較為準(zhǔn)確地預(yù)測這個區(qū)域的消費需求，以此來指導(dǎo)上游采購和調(diào)整庫存，并更精準(zhǔn)的進(jìn)行營銷推送。讓我們設(shè)想下，當(dāng)訂單密度足夠高、品類足夠豐富、且周轉(zhuǎn)非?？鞎r，每天通過電商配送到某個社區(qū)的商品消費額或許已經(jīng)超過了該社區(qū)的百貨及便利店，而線上對該區(qū)域消費需求的跟蹤、預(yù)測和匹配能力，以及庫存管理和物流配送效率要遠(yuǎn)高于線下門店。整個天貓+淘寶系2012年的銷售規(guī)模約1.1萬億，在一、二線城市的滲透率高于二三線城市，其中上海地區(qū)占比達(dá)到10%，也就是1000億左右的銷售規(guī)模，遠(yuǎn)高于上海任何一家零售企業(yè)。可以推斷，在許多居民比較集中的小區(qū)，來自大淘寶的訂單已經(jīng)非常密集，淘寶系完全可以整合同一區(qū)域的物流需求，在無限接近終端需求的區(qū)域設(shè)立配送點。最近深圳低調(diào)啟動的“貓屋”實際上就是整合天貓+淘寶的終端訂單需求、設(shè)置在社區(qū)一級的配送站，雖然只是一些小小的社區(qū)門店，但貓屋旗下網(wǎng)點已經(jīng)和四通一達(dá)、順豐等主流電商快遞完成對接，成為這些快遞公司最后一公里的中轉(zhuǎn)站和減壓艙。除了收發(fā)貨之外，集合物理門店和強(qiáng)大的線上需求預(yù)測和客戶引流能力，貓屋未來完全可以承擔(dān)面向社區(qū)的商品展示及零售功能，圍繞社區(qū)居民成為本地生活服務(wù)O2O的線下載體。從另一個角度來看，密集、貼近終端需求的門店網(wǎng)絡(luò)和較高密度的倉儲配送資源，是線下零售業(yè)態(tài)的核心價值。通過將線下門店資源與電商平臺和后臺供應(yīng)鏈系統(tǒng)相結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn)線上營銷導(dǎo)流、客戶需求跟蹤預(yù)測和供應(yīng)鏈快速反應(yīng)，從長遠(yuǎn)來看，將有助于線下門店改革傳統(tǒng)的供需模式、彌補傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的效率短板，提升盈利能力。對于品牌商來說，無論是線上線下還是全渠道，最重要的是全方位、精細(xì)地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)，洞察客戶需求變化，以此來指導(dǎo)生產(chǎn)設(shè)計、出貨品類和數(shù)量，有針對性地進(jìn)行精準(zhǔn)營銷和客戶服務(wù)，從而更好地整合產(chǎn)業(yè)鏈資源、提高運營效率。（3）整合分散消費需求，提升供應(yīng)鏈效率對于線下企業(yè)來說，受限于單一網(wǎng)點的需求規(guī)模和配送效率瓶頸，常常存在需求不飽和、單店產(chǎn)能不高、銷售周轉(zhuǎn)率低的情況。互聯(lián)網(wǎng)通過線上精準(zhǔn)營銷整合前端需求，能夠提高原本需求不夠密集、周轉(zhuǎn)較慢的線下業(yè)態(tài)的單點產(chǎn)出水平和利潤規(guī)模，或是借助線上渠道，將前端門店資產(chǎn)變輕，提升供應(yīng)鏈效率和盈利能力。2010年開始火爆流行的團(tuán)購模式，實為線下特賣。通過線上低成本、大范圍、高精準(zhǔn)營銷推廣模式，可以在短時間內(nèi)吸納大量的客戶，獲得更大的價格優(yōu)惠，而這部分讓利則通過規(guī)模化后線下供應(yīng)鏈優(yōu)化、營運成本下降來抵消。大眾點評網(wǎng)以餐飲切入，提高了線下合作商家的上座率，對于這些商家來說，增加一些顧客能夠攤銷固定成本、帶來更多的利潤；在線電影票預(yù)定網(wǎng)站格瓦拉與線下400多家影院合作，提供不同優(yōu)惠幅度電影票預(yù)訂，對于合作影院來說，差異化定價以及提前預(yù)定折扣等手段，實現(xiàn)客戶需求與商家資源的最佳匹配，平滑高峰與平日時間段的上座率差異，提高整體盈利能力。對于存在非標(biāo)準(zhǔn)化、長尾化、需求個性化、強(qiáng)調(diào)體驗性商品和純生活服務(wù)類消費，一旦通過線上精準(zhǔn)營銷拓展客戶群體、提高線下消費頻次和經(jīng)營周轉(zhuǎn)，將幫助門店創(chuàng)造更高的利潤，這也是近兩年來我國生活服務(wù)和餐飲O2O市場迅猛發(fā)展的原因。對于傳統(tǒng)商品零售、服務(wù)提供商來說，門店網(wǎng)絡(luò)是規(guī)模增長的關(guān)鍵，渠道可見度決定品牌影響力，不僅擴(kuò)張效率偏低，而且門店資產(chǎn)越來越重、流通環(huán)節(jié)冗長、供應(yīng)鏈效率偏低。借助線上渠道的需求搜集、整合和匹配優(yōu)勢，可以在提高單店產(chǎn)出的同時，將前端門店資產(chǎn)變輕，提升供應(yīng)鏈效率和盈利能力。鉆石小鳥、歐寶麗在線等鉆飾銷售商與傳統(tǒng)模式相比最大的優(yōu)勢是將產(chǎn)品陳列、推廣、銷售放在線上，線下選擇租金相對低的寫字樓作為體驗展示中心，降低了密集開店的成本和中間流通環(huán)節(jié)，提升了供應(yīng)鏈效率。廣州的摩卡巴卡通過網(wǎng)上渠道為消費者提供櫥柜、家電、衛(wèi)浴產(chǎn)品的整體解決方案，在寫字樓設(shè)置體驗店，相比傳統(tǒng)渠道，省去了代理商和賣場環(huán)節(jié)，大大簡化了供應(yīng)鏈(直接工廠到客戶家中)，能夠提供一般賣場價60%的價格折扣，和同等品質(zhì)的上門安裝、維修服務(wù)。曲美、喜臨門等家俱、木業(yè)品牌也探索通過線上搜集和分析客戶需求，處理訂單和支付，由線下實體店提供后期的配送、安裝和服務(wù)，大大加快周轉(zhuǎn)和供應(yīng)鏈效率，降低門店陳列和庫存成本。另一個效率提升的例子是洗衣店業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)線下洗衣連鎖采取由洗衣設(shè)備銷售帶動的重資產(chǎn)擴(kuò)張模式，不僅單店設(shè)備投入大，而且由于單店覆蓋的區(qū)域規(guī)模有限，設(shè)備產(chǎn)能很難充分利用，擴(kuò)張效率較低。榮昌洗衣店效仿歐洲，推出“一帶四”聯(lián)網(wǎng)卡模式，用四家店輻射社區(qū)、負(fù)責(zé)收貨，一家店裝備干洗設(shè)備完成洗滌，相當(dāng)于將前置門店輕資產(chǎn)化，后端門店集中作業(yè)模式，大大提升了門店擴(kuò)張效率。借助移動互聯(lián)網(wǎng)，榮昌進(jìn)一步把“門店”前置到線上，接受在線預(yù)定、查詢、上門取件和配送服務(wù)，不僅輻射更多人群、提升單點產(chǎn)出，而且在品牌推廣、客戶需求管理和服務(wù)內(nèi)容延伸上更具優(yōu)勢。依托O2O模式，未來榮昌將加快網(wǎng)點全國性擴(kuò)張，同時通過整合線下資源，在已有網(wǎng)點增設(shè)洗衣改衣、窗簾地毯沙發(fā)清洗、修拉鎖、修鞋、鐘表修理等一系列綜合生活服務(wù)。2、依托O2O，零售業(yè)未來的變革路徑（1）O2O模式對傳統(tǒng)零售業(yè)機(jī)會有限，未來融入電商供應(yīng)鏈?zhǔn)前l(fā)展方向?qū)τ诰€上線下目前都有布局的品類，兩條供應(yīng)鏈效率和成本的差異決定了雙方在產(chǎn)品終端定價上會產(chǎn)生差異；另外傳統(tǒng)供應(yīng)鏈反應(yīng)速度慢、調(diào)整能力弱，導(dǎo)致其商品供給種類和速度都有瓶頸。這兩點決定了O2O模式對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，很難真正實現(xiàn)從線上到線下的引流和門店經(jīng)營效率提升。因此，目前傳統(tǒng)百貨、超市門店的O2O探索主要仍停留在開發(fā)專用的APP軟件，借助微信、微博等社交平臺進(jìn)行商品、活動營銷等初級階段。另一方面，雖然線上供應(yīng)鏈具有明顯優(yōu)勢，但在部分區(qū)域由于訂單密度不夠、規(guī)模效應(yīng)不強(qiáng)，存在需求預(yù)測不夠精準(zhǔn)、SKU數(shù)量不夠豐富、配送成本過高等問題。如一號店目前在上海地區(qū)擁有60億銷售規(guī)模，攤薄了單位物流成本，但向其他省份和地區(qū)滲透則相對緩慢。因此，在電商的訂單和供應(yīng)鏈系統(tǒng)尚未密集布局的區(qū)域，已經(jīng)具有一定的門店網(wǎng)絡(luò)、客戶規(guī)模和供應(yīng)鏈布局的線下零售企業(yè)，若搶占在電商之前在該區(qū)域建立高效的現(xiàn)代化供應(yīng)鏈系統(tǒng)和倉儲物流網(wǎng)絡(luò)，可能占據(jù)區(qū)域O2O的先發(fā)優(yōu)勢。雖然線下傳統(tǒng)供應(yīng)鏈為供給導(dǎo)向模式、運營效率較低，但線上渠道有利于提高線下企業(yè)的需求預(yù)測和精準(zhǔn)營銷能力，帶來訂單密度和經(jīng)營周轉(zhuǎn)的提升，推動供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)化和模式轉(zhuǎn)型，長遠(yuǎn)提升供應(yīng)鏈效率和盈利能力。近日中百集團(tuán)、步步高相繼公告將在生鮮超市、便利店、生鮮物流技術(shù)及供應(yīng)鏈管理等領(lǐng)域展開對外合作和投資布局，紅旗連鎖也已與EMS、順豐快遞合作，依托旗下門店開展快遞代存業(yè)務(wù)，都是傳統(tǒng)超市企業(yè)向電商供應(yīng)鏈融合和轉(zhuǎn)型的舉措和嘗試。此外，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和渠道，傳統(tǒng)實體店在大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用上同樣空間巨大。美國一家名為Euclid的公司，立志于成為線下商店的GoogleAnalystics，其開發(fā)的產(chǎn)品能夠基于現(xiàn)有的WiFi網(wǎng)絡(luò)幫助商家監(jiān)測并分析客流數(shù)據(jù)，如新老客戶比、到訪頻率、停留時間等，進(jìn)而優(yōu)化服務(wù)策略提升效益；而銀泰可謂是國內(nèi)實體門店在大數(shù)據(jù)應(yīng)用方面的領(lǐng)先者，其60%的門店將改造創(chuàng)新，提供WiFi自動登錄并監(jiān)測流量、電子支付、商品促銷推送等差異化服務(wù)。隨著O2O模式的進(jìn)一步探索，部分零售企業(yè)通過將線下門店與大的電商平臺相結(jié)合，將線下商品經(jīng)營嵌入到電商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中（如銀泰和天貓合作），結(jié)合線上線下的全渠道模式實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，也可能實現(xiàn)線下盈利能力的提升。（2）品牌商將迎來產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)機(jī)會電商和O2O，實質(zhì)上是提供了平行于線下，在部分品類甚至是顛覆線下的供應(yīng)鏈。對于以往過度依賴于線下渠道、流通成本高企的品牌商來說，線上渠道不僅開辟了新的收入來源，而且有利于提升品牌商的渠道議價能力、對消費者需求的分析預(yù)測能力和商品經(jīng)營效率。因此，我們認(rèn)為O2O長遠(yuǎn)將利于有較強(qiáng)設(shè)計、經(jīng)營能力的品牌企業(yè)。順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)消費趨勢，越來越多的線下品牌商將戰(zhàn)場延伸至了線上，除了服飾、家紡品牌，眾多化妝品甚至珠寶品牌也紛紛開辟網(wǎng)上旗艦店。雖然不少品牌商對電商的認(rèn)識仍停留在清庫存渠道階段，但是更多已將電商作為戰(zhàn)略性渠道，除了庫存商品外，部分品牌實行線上線下同款同價，或是專門針對網(wǎng)絡(luò)渠道開辟新的副品牌或產(chǎn)品線，還有一些企業(yè)已經(jīng)向線上線下全面融合的O2O模式邁開步伐。如凌致公司（經(jīng)營JackJones\Only等品牌）與微信合作開創(chuàng)線上線下全渠道模式，線下1萬多家直營店的商品通過二維碼，可以直接與線上海量的商品信息、搭配建議連接起來，客戶可以自由選擇網(wǎng)上下單或是門店購買。雖然目前加盟為主的渠道模式對線上線下全渠道戰(zhàn)略可能形成一定阻礙，但長遠(yuǎn)來看，互聯(lián)網(wǎng)將推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈由供給決定需求向需求決定供給轉(zhuǎn)型，大大提升運營效率。（3）O2O模式有利于提升線下服務(wù)體驗業(yè)態(tài)的經(jīng)營效率和盈利能力，進(jìn)而提升核心地段的物業(yè)價值盡管線下零售業(yè)態(tài)由于經(jīng)營模式所限導(dǎo)致ROE持續(xù)下降，但核心地段商業(yè)物業(yè)的價值不會被削弱。首先，許多服務(wù)型的消費必須依托于實體店面，如餐飲、娛樂、美容美發(fā)等；其次，技術(shù)創(chuàng)新帶來的效率提升不可能完全彌補消費體驗缺失的負(fù)面影響，品牌商仍需要大量實體店面展示其形象和功能。這些業(yè)態(tài)和品牌未來通過O2O模式客戶實現(xiàn)覆蓋規(guī)模和經(jīng)營效率提高后，對核心地段物業(yè)的需求將提升，也將給租金上漲提供空間。目前我國020市場仍處于初始發(fā)展階段，即使是規(guī)模最大的餐飲服務(wù)類，線上帶動的消費規(guī)模在整個餐飲行業(yè)的滲透率僅不到2%，未來市場前景相當(dāng)廣闊。從參與主體來看，除了較早進(jìn)入市場的大眾點評、丁丁網(wǎng)、趕集網(wǎng)、58同城、美團(tuán)等公司，阿里、騰訊、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也加快在本地生活服務(wù)、團(tuán)購、在線地圖方面的投資布局。隨著越來越多的線下商品和服務(wù)提供商積極探索與線上資源相結(jié)合的創(chuàng)新發(fā)展模式，給單店產(chǎn)出水平和供應(yīng)鏈效率帶來提升，未來購物中心將承載更多體驗和服務(wù)類業(yè)態(tài)，實現(xiàn)穩(wěn)定的租金收益。國內(nèi)許多零售企業(yè)坐擁核心地段物業(yè)，享受旺盛的人流，只要將自身經(jīng)營調(diào)整為更具吸引力和體驗性的商品、業(yè)態(tài)組合，如以零售業(yè)態(tài)為主，輔以影院、餐飲、娛樂等配套設(shè)施，或?qū)鹘y(tǒng)百貨門店徹底向購物中心業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，將大大提升門店的集客能力和盈利水平。從這個角度看，許多資產(chǎn)質(zhì)量好、購物中心探索初具成效的零售企業(yè)，未來可能持續(xù)受益。國內(nèi)不少具有核心地段物業(yè)優(yōu)勢的重資產(chǎn)百貨企業(yè)，已開啟了向購物中心業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型。三、第三方支付，物流、信息流、資金流的整合者電商渠道的快速發(fā)展，使得互聯(lián)網(wǎng)和移動支付成為購物過程的重要環(huán)節(jié)，促進(jìn)了第三方支付市場的快速發(fā)展，而第三方支付工具的發(fā)展、成熟，也是提升網(wǎng)購客戶體驗，保障資金安全性，支持電商穩(wěn)定、快速增長的必要條件。根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2012年中國第三方支付業(yè)務(wù)交易規(guī)模達(dá)12.9萬億，同比增長54.2%，其中與網(wǎng)購發(fā)展密切相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)第三方支付的交易規(guī)模約3.6萬億，同比增長66%。移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)連接得更緊密，隨著O2O全渠道模式的深入探索、手機(jī)支付技術(shù)的升級，未來移動支付將成為第三方支付中最有可能迎來爆發(fā)式增長的業(yè)務(wù)模式。我們認(rèn)為，第三方支付是互聯(lián)網(wǎng)金融的開端。第三方支付能夠為線下、線下零售企業(yè)提供非常重要的交易數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息流、物流和資金流的歸集，進(jìn)一步提高經(jīng)營效率和精準(zhǔn)營銷能力。通過交易數(shù)據(jù)分析及支付賬戶帶來的資金沉淀，電商和第三方支付企業(yè)也逐步滲透到資金管理、小額貸款等金融業(yè)務(wù)，對傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)形成威脅。1、第三方支付的產(chǎn)生、類型和發(fā)展趨勢央行的第三方支付企業(yè)的定義是：具備一定的實力和信用保障的非銀行獨立機(jī)構(gòu)，采用與各大銀行簽約的方式，實現(xiàn)非金融機(jī)構(gòu)在收、付款人之間作為中介機(jī)構(gòu)提供包括網(wǎng)絡(luò)支付、預(yù)付卡的發(fā)行和受理、銀行卡收單、以及央行規(guī)定的其他資金轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)。第三方支付機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生一方面源于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)資源的稀缺性，無法完全滿足資金融通的覆蓋面和效率要求。傳統(tǒng)銀行一個非常重要的功能就是作為資金的媒介，在資金的融入和融出方架起橋梁。由于銀行貸款資源的稀缺而民間拆借利率的高企，越來越多的融資方和出資方希望能夠繞過銀行進(jìn)行更加直接、更加安全、價格更加市場化的資金對接。其次，我國非現(xiàn)金支付市場需求大、發(fā)展快，但金融基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)還未完善。2012年我國銀行卡消費占居民社會消費品零售總額的比重為43.5%，電子支付滲透率依然顯著低于發(fā)達(dá)國家水平。社零水平的持續(xù)穩(wěn)定增長，銀行借記卡和信用卡滲透率提高，將為第三方支付市場規(guī)模的進(jìn)一步增長提供條件。再次，電子商務(wù)渠道的發(fā)展，使得便捷、簡單、安全的在線支付方式成為必要條件，極大地刺激了互聯(lián)網(wǎng)第三方支付的發(fā)展。網(wǎng)購規(guī)模增長最迅速的06-10年（CAGR=112%），我國互聯(lián)網(wǎng)支付市場也迎來快速增長，2012年互聯(lián)網(wǎng)支付規(guī)模為14.72萬億，較09年的0.5萬億增長了29倍，互聯(lián)網(wǎng)支付占網(wǎng)購規(guī)模的比例由09年的15%提升至2012年的80%以上。最后，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)連接得更緊密，銀行、電商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)零售企業(yè)等各方向移動支付領(lǐng)域拓展的意愿十分強(qiáng)烈。隨著O2O全渠道模式的深入探索、手機(jī)支付技術(shù)的升級，未來移動支付將成為第三方支付中最有可能迎來爆發(fā)式增長的業(yè)務(wù)。第三方支付主要涵蓋銀行卡收單、網(wǎng)絡(luò)支付及預(yù)付卡等支付方式。其中銀行卡收單業(yè)務(wù)指通過銷售點（POS）終端等為銀行卡特約商戶代收貨幣資金的行為；網(wǎng)絡(luò)支付是指依托公共網(wǎng)絡(luò)或?qū)Ｓ镁W(wǎng)絡(luò)在收付款人之間轉(zhuǎn)移貨幣資金的行為，包括貨幣匯兌、互聯(lián)網(wǎng)支付、移動電話支付、固定電話支付、數(shù)字電視支付等；預(yù)付卡是指以營利為目的發(fā)行的、在發(fā)行機(jī)構(gòu)之外購買商品或服務(wù)的預(yù)付價值，包括采取磁條、芯片等技術(shù)以卡片、密碼等形式發(fā)行的預(yù)付卡。目前占我國第三方支付交易規(guī)模最大比重的依然是線下收單業(yè)務(wù)，這一領(lǐng)域基本由銀聯(lián)壟斷，因此銀聯(lián)在整個第三方支付市場的份額超過60%。其次是互聯(lián)網(wǎng)支付、移動支付業(yè)務(wù)，支付寶分別占據(jù)了49.2%、72.6%的市場份額。雖然我國第三方支付市場由以中國銀聯(lián)、支付寶為代表的集團(tuán)運營支付企業(yè)占據(jù)主要地位，其分別依靠多年積累形成的龐大商戶資源和電商平臺資源，保證了支付業(yè)務(wù)交易量的穩(wěn)定增長，但以快錢、匯付天下、易寶支付和環(huán)迅支付等為代表的獨立第三方支付企業(yè)，通過為客戶提供涵蓋支付結(jié)算、資金效率管理、市場營銷和增值服務(wù)在內(nèi)的多種服務(wù)手段獲得快速發(fā)展。為給第三方支付市場良性發(fā)展提供規(guī)范和指引，制約行業(yè)內(nèi)惡性競爭，2012年國家出臺了《非金融機(jī)構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》，要求非金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)依據(jù)辦法規(guī)定取得《支付業(yè)務(wù)許可證》。牌照機(jī)制為現(xiàn)有市場樹立了難以跨越的政策準(zhǔn)入門檻，也給予第三方企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)等同的業(yè)務(wù)資質(zhì)，可以成為大型銀行卡組織如VISA,MASTER,AMEX以及銀聯(lián)的會員單位。截至2013年3月底，我國擁有第三方支付牌照的企業(yè)已經(jīng)達(dá)到223家。相比銀行，第三方支付業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)覆蓋面和靈活度上更具優(yōu)勢。首先，第三方支付開戶和客戶獲取不受到線下網(wǎng)點限制，通過互聯(lián)網(wǎng)能夠迅速覆蓋全國范圍；其次，第三方支付賬戶開戶要求信息少、流程較銀行開戶簡單；第三，第三方支付機(jī)構(gòu)能夠發(fā)行預(yù)付費卡（包括記名不記名），且線下收單范圍受限少，覆蓋地域更大。雖然第三方網(wǎng)絡(luò)支付領(lǐng)域仍以互聯(lián)網(wǎng)支付為主，但以智能手機(jī)為終端的移動支付份額呈快速提升趨勢。過去5年的移動支付的復(fù)合增速遠(yuǎn)高于網(wǎng)絡(luò)支付整體，2012年規(guī)模約為1.36萬億元。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模的快速增長和移動支付應(yīng)用場景越來越廣泛，未來移動支付市場將繼續(xù)保持高速增長勢頭。首先，龐大的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模是大力發(fā)展移動支付業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)，雖然我國手機(jī)用戶規(guī)模穩(wěn)居全球第一，但目前滲透率仍低于美國、法國和日本等國家，隨著智能手機(jī)和3G網(wǎng)絡(luò)的廣泛普及，我國手機(jī)滲透率和移動互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶規(guī)模還有進(jìn)一步提高的空間，也將促進(jìn)手機(jī)支付快速而廣泛的成為人們的支付習(xí)慣。其次，3G網(wǎng)絡(luò)，NFC、SIMpass和RF-SIM等近場支付技術(shù)的成熟和應(yīng)用，將極大提高移動支付的便利性和穩(wěn)定性，促進(jìn)手機(jī)支付的技術(shù)基礎(chǔ)快速突破。IOS和Andorid等平臺的迅速興起也解決了長期困擾移動應(yīng)用開發(fā)的平臺繁雜問題。最后，相比網(wǎng)上支付，移動支付能夠跨越線上線下的鴻溝，更廣泛適用于所有使用手機(jī)的用戶，如購買數(shù)字產(chǎn)品和實物產(chǎn)品、公共交通、票務(wù)、公共事業(yè)繳費、現(xiàn)場購物等。隨著電商平臺和線下傳統(tǒng)企業(yè)紛紛探索O2O全渠道模式，移動支付已經(jīng)成為O2O產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，將伴隨新商業(yè)生態(tài)的形成而快速增長。百度、淘寶、騰訊等幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛布局O2O產(chǎn)業(yè)鏈，其中移動支付工具是競爭焦點。第三方支付發(fā)展的海外經(jīng)驗——電子商務(wù)發(fā)展的必然結(jié)果參考國外的經(jīng)驗，第三方支付需求和規(guī)模的增長與電子商務(wù)發(fā)展相輔相成。亞馬遜從03年到12年的產(chǎn)品銷售復(fù)合增長率為26%，到2012年末其產(chǎn)品銷售額已經(jīng)達(dá)到517億美元，在這個過程中，在線支付逐漸興起，變成為非常重要的支付手段。根據(jù)PEWInternetSurvey，美國從2000年至2012年超過18歲的成年人使用互聯(lián)網(wǎng)的人數(shù)占比從46%提高到85%。人們的生活更加依賴互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)成為人們不可缺少的生活必需品，基于電子商務(wù)的支付需求也因此激增。目前，通過Paypal的第三方支付額增速迅猛，已經(jīng)成為美國最大的非銀行支付渠道。根據(jù)凱捷咨詢的統(tǒng)計，2010年全球的非現(xiàn)金交易量增長7.1%達(dá)到2830億筆，發(fā)展中國家增速(16.9%)遠(yuǎn)超過發(fā)達(dá)國家(4.9%)。我們可以看到，金磚4國在非現(xiàn)金支付的領(lǐng)域發(fā)展非常迅速。2、降低信用成本、提升資金效率，推動傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型電商渠道的蓬勃發(fā)展，與第三方支付工具的發(fā)展密不可分。第三方支付對于健全信用保障制度、加快商戶的經(jīng)營周轉(zhuǎn)和資金使用效率、提升客戶體驗和黏性起到重要作用，并通過物流、信息流和資金流的整合為電商涉足傳統(tǒng)金融領(lǐng)域提供了便利。（1）提供第三方擔(dān)保，降低交易雙方的信用成本國內(nèi)電子商務(wù)興起，對于網(wǎng)上第三方支付提出了迫切的需求，尤其是在網(wǎng)購消費習(xí)慣和相關(guān)生態(tài)環(huán)境還在形成的初始階段，建立交易信用和資金安全保障機(jī)制至關(guān)重要。以支付寶為代表的第三方網(wǎng)絡(luò)支付工具的誕生解決了這一發(fā)展瓶頸，如果沒有支付寶，以C2C網(wǎng)購平臺起家的淘寶網(wǎng)將很難想象能成長為如此規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，進(jìn)而推動整個網(wǎng)購行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。阿里巴巴旗下的支付寶（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司成立于2004年，其業(yè)務(wù)源自EBay公司的PayPal創(chuàng)意，旨在通過獨立第三方的身份在買、賣雙方建立一個可信賴的第三方角色。支付寶的核心是由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（淘寶）進(jìn)行資金擔(dān)保，提供給個人以類銀行信用證的服務(wù)。這一交易安排將物流和資金流在時間上分開，節(jié)約了交易時間，也保障了交易雙方的資金安全；結(jié)合網(wǎng)上支付交易的信用評價機(jī)制進(jìn)一步增加了可信度。支付寶于2010年推出信用卡支付業(yè)務(wù)，2011年5月獲得央行頒發(fā)的首批第三方支付牌照，準(zhǔn)許經(jīng)營內(nèi)容包括:互聯(lián)網(wǎng)支付、移動電話支付、預(yù)付卡發(fā)行與受理(僅限于線上實名支付賬戶充值)、銀行卡收單等。隨著阿里巴巴旗下業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜、龐大，并開始向線下生活服務(wù)、020及互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)延伸，支付寶成為整個業(yè)務(wù)體系的支付平臺和交易中樞，凸顯了越來越重要的戰(zhàn)略地位，也基于集團(tuán)內(nèi)的海量商戶迅速成為幾乎壟斷中國電子商戶的支付企業(yè)。目前，支付寶注冊用戶規(guī)模突破8億(手機(jī)支付用戶超1億)，有超過50萬家獨立電子商務(wù)企業(yè)用戶，合作銀行158家，日交易峰值達(dá)1億零580萬筆，日均交易規(guī)模近50億元。（2）擴(kuò)展傳統(tǒng)金融覆蓋面，提高資金運用效率我國幅員遼闊，中小商戶數(shù)量巨大，傳統(tǒng)銀聯(lián)pos機(jī)滲透率很低，給線下銀行卡收單業(yè)務(wù)帶來了較大發(fā)展空間。尤其對于零散、小額支付領(lǐng)域及低端支付用戶，鋪設(shè)pos機(jī)在成本、收益上并不劃算，極大地限制了中小商戶的業(yè)務(wù)增長和相關(guān)用戶支付習(xí)慣的養(yǎng)成。相比之下，以手機(jī)支付為代表的第三方支付具有成本低、價格便宜、效率高、覆蓋全、使用便利等特點，能夠支持更廣泛的消費類型和更廣闊的地理區(qū)域，尤其對改善農(nóng)村金融網(wǎng)點不足的狀況具有重要意義。不少第三方支付企業(yè)加快了往二三線中小型城市，以及縣域農(nóng)村地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，實現(xiàn)客戶群體從高端向中低端的逐步覆蓋。2012年7月支付寶成立了新農(nóng)村事業(yè)部，與各大農(nóng)商行、電信經(jīng)銷網(wǎng)點合作，為農(nóng)村用戶提供手機(jī)充值等各種支付應(yīng)用的指導(dǎo)和咨詢服務(wù)，從而實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)支付的農(nóng)村普及。拉卡拉為解決小微商戶的收單需求，改善農(nóng)村用卡環(huán)境，從市場需求出發(fā)，因地制宜、按需定制服務(wù)，創(chuàng)新性地推出了二合一的POS機(jī)，商戶既可以用來收款又可以向顧客提供便民服務(wù)。這款產(chǎn)品已經(jīng)在農(nóng)村市場開展試點推廣，既解決了農(nóng)村便民支付網(wǎng)點不足的問題，也為商戶帶來了客源。另一方面，渠道終端零散的行業(yè)，如零售、物流、快消等，對支付的便利性和資金的快速流動非?？粗兀瑧?yīng)收賬款周期長、資金流轉(zhuǎn)效率低，常常成為制約中小企業(yè)的發(fā)展瓶頸。第三方支付能夠大幅提升企業(yè)流動資金的使用效率，并提供基于大量交易數(shù)據(jù)進(jìn)行的客戶營銷等增值服務(wù)，助力中小企業(yè)的發(fā)展。首先從資金歸集業(yè)務(wù)來看，雖然各個銀行也在做，但卻很難實現(xiàn)跨行的資金歸集，而第三方支付機(jī)構(gòu)能夠高效解決這個問題。其次，通過將大量傳統(tǒng)的資金處理方式轉(zhuǎn)化為高效的線上執(zhí)行，打通客戶前后端支付的圍墻，能夠有效降低人力資源和