中化農(nóng)業(yè)MAP戰(zhàn)略運營及存在問題分析

中化農(nóng)業(yè)MAP戰(zhàn)略運營及存在問題分析中化集團成立于1950年，是國資委下屬央企，2018年全球500強中名列第98位，下設能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融五大事業(yè)部。其中，農(nóng)業(yè)板塊為順應農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、規(guī)?；⒓s化趨勢，扭轉資產(chǎn)規(guī)模大但創(chuàng)利能力低的頹勢，推出MAP（ModernAgriculturePlatform）現(xiàn)代農(nóng)業(yè)平臺業(yè)務轉型戰(zhàn)略，即：在全國鋪設大田作物及經(jīng)濟作物的技術服務中心，提供“7+3”服務（“7”為選種、配肥、植保、檢測、農(nóng)機、培訓、智慧農(nóng)業(yè)，“3”為金融、倉儲銷售、柴油供應），實現(xiàn)農(nóng)民從種糧到收糧再到售糧的全流程管理，同時自營大型示范農(nóng)場以宣傳推廣和對外引流，最終發(fā)展為中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的領先企業(yè)，通過“種出好糧食、賣出好價錢”帶動農(nóng)民致富。從公司戰(zhàn)略層面，計劃整合傳統(tǒng)業(yè)務板塊的中化化肥、中種集團的人才、研發(fā)、產(chǎn)品、技術、銷售渠道等，進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延展，直接服務于終端種植戶，通過農(nóng)業(yè)金融、農(nóng)產(chǎn)品銷售兩翼為種植業(yè)賦能，從而完成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈平臺的搭建。其間還孵化多個創(chuàng)新機構，如農(nóng)作物品質第三方評級、新品種研發(fā)、農(nóng)業(yè)種植及管理軟件等，“創(chuàng)業(yè)”二字一時在這龐大的央企風頭無兩。該戰(zhàn)略規(guī)劃宏遠，幾乎傾注農(nóng)業(yè)事業(yè)部上下所有資源，多板塊、多層級、多團隊，要打好這場業(yè)務轉型戰(zhàn)役，內(nèi)外協(xié)調(diào)事務繁多，需具備敢于改革的魄力和執(zhí)行力。但是，縱觀上下，該項目在戰(zhàn)略制定及實施時存在一些影響長遠發(fā)展的重大問題：1.

業(yè)務鋪陳大而全，缺乏市場敬畏之心開始接觸MAP宣傳時，被一望無垠的土地上大型農(nóng)機全流程規(guī)模化、機械化種植所震撼，被智慧農(nóng)業(yè)的物聯(lián)、傳感、人工智能等高科技所驚訝，被技術專家們在田間地頭埋頭苦干的奉獻精神所感動，是利國利民的大好事業(yè)。然而，隨著了解日深，MAP對市場的傲嬌態(tài)度讓人開始懷疑它的持續(xù)性：“7+3”服務不是作為核心企業(yè)整合上下游資源搭建產(chǎn)業(yè)平臺，而是親力親為開展自營業(yè)務，不僅做農(nóng)業(yè)技術植保服務，還有農(nóng)藥化肥等農(nóng)資產(chǎn)品的組合提供、糧食倉儲、糧食收購、農(nóng)業(yè)貸款、農(nóng)業(yè)保險等。什么都做，可能什么都做不好，尤其是業(yè)務初期亟待夯實業(yè)務基礎、建立核心競爭力的時候。實踐證明，百萬畝的服務面積既有農(nóng)資、植保、金融等組合的深入服務模式，也有農(nóng)機一次性撒藥的淺層服務模式，實際創(chuàng)利能力和客戶粘性需大打折扣。中國擁有20億畝耕地面積、5.7億農(nóng)業(yè)人口，具有范圍廣、區(qū)域性、碎片化、鏈條長、技術弱等特征，何況南北差異大、作物類型眾多，MAP提出的每個服務項目都需要專業(yè)團隊精耕細作，如今大雜燴似地擺在一塊，服務質量自然不言而喻；其次，MAP團隊僅成立三年，上千名員工均是剛剛到位，需要一定時間的學習、磨合，現(xiàn)快速籌建、承載如此多的業(yè)務模式，團隊不堪重負，資源利用分散，無法形成核心競爭力，且隱藏較大的內(nèi)控風險隱患；第三，如此大而全的服務內(nèi)容讓產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈內(nèi)的業(yè)務伙伴心生警惕，擔心有朝一日被替代，創(chuàng)業(yè)之初即周遭樹敵，不是一種和諧友善的商業(yè)模式。比如2018年下半年的“秋收戰(zhàn)役”，原計劃收購100萬噸糧食，希望通過秋收時的溢價收購商品糧解決農(nóng)戶的糧食銷售問題，來年以訂單農(nóng)業(yè)鎖定MAP服務面積，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。戰(zhàn)略規(guī)劃是好的，但收儲事業(yè)部的總部管理團隊剛組建，之前從來沒有過試點，一下子全國鋪開二、三十個收購點，清醒審慎的人都為即將投入的數(shù)十億資金捏把汗。四、五個月時間里，大家緊鑼密鼓申請糧食收購許可證、選擇勘驗收購區(qū)域、租賃倉庫、采購糧管系統(tǒng)、招聘團隊、培訓收儲標準及流程等，忙得不亦樂乎。但是，根據(jù)對執(zhí)行情況的觀察，市場調(diào)研、流程建設及管理方面雜亂無章，比如對糧食收購時點、品級檢測、分類存儲、安全管理、價格波動、流程監(jiān)控等重要問題認識欠缺、經(jīng)驗不足，風險雷區(qū)比比皆是。2.

與存量經(jīng)銷商資源脫節(jié)，如無本之木為穩(wěn)定化肥傳統(tǒng)銷售的經(jīng)營收益以反哺MAP創(chuàng)新業(yè)務，總部要求MAP繞開存量合作經(jīng)銷商直接服務農(nóng)戶，以技術服務實現(xiàn)節(jié)能、增量、提質，為農(nóng)民創(chuàng)收，形成自身核心競爭力。不主張和存量化肥經(jīng)銷商合作，以免動了化肥團隊的蛋糕。然而，MAP現(xiàn)有的農(nóng)業(yè)服務專家多是科技研發(fā)的專家學者或農(nóng)校新進畢業(yè)的大學生，理論經(jīng)驗豐富，精心呵護的試驗田尚差強人意，可一旦推而廣之如農(nóng)戶規(guī)?；N植，幾年間全國數(shù)十家MAP項目服務的種植收成能高于當?shù)剞r(nóng)戶種植平均水平的寥寥可數(shù)，有的甚至因選址、選種不當造成絕產(chǎn)。可見，建立技術服務的口碑絕非朝夕之事，但開疆拓土的業(yè)務指標擺在那里，基于業(yè)績拓展和實務操作的現(xiàn)實壓力，MAP業(yè)務人員大多將自己定位成另起爐灶的化肥經(jīng)銷商，以廠家直采直售為賣點低價引客。經(jīng)銷商本身就自營農(nóng)產(chǎn)品種植或者是區(qū)域內(nèi)農(nóng)戶的信息交換樞紐，客源重合性導致內(nèi)部惡性競價，雙方團隊時常發(fā)生沖突。后來雖嘗試統(tǒng)一定價、更換包裝等方法調(diào)解，但效果甚微。大部分人認可MAP宏偉事業(yè)可實現(xiàn)，是相信中化的央企背景和信譽，以及深入千村萬戶的現(xiàn)有化肥銷售渠道，通過產(chǎn)業(yè)鏈延展營銷可以輕松獲客、有效控制風險。合作期間存在問題實屬正常，可以本著互惠互利、因地制宜原則不斷創(chuàng)新磨合，這在國內(nèi)不乏成功案例。現(xiàn)一切從零開始，可化肥行業(yè)市場競爭激烈、產(chǎn)品同質性高，中化品牌也非首屈一指，故造成新客獲客成本高、業(yè)務進展緩慢。3.

對合作伙伴缺乏深度認知，有效激勵不足總部禁止MAP與化肥經(jīng)銷商合作的另一層顧慮是認為這個群體趨利避害，與MAP合作投入期內(nèi)無收益，時間一長難免消磨積極性，待有了收益，因經(jīng)銷商清楚農(nóng)業(yè)各環(huán)節(jié)的盈利能力，提出高額分成要求會侵蝕MAP利潤?？墒牵叛廴澜?，無論是否存量經(jīng)銷商，哪項商業(yè)合作不存在類似沖突矛盾？根本原因還是源于MAP戰(zhàn)略對經(jīng)銷商主營業(yè)務會實現(xiàn)替代，索性開始就不合作，由各省區(qū)自建MAP團隊，以勞動密集方式彌補這個大而全的戰(zhàn)略缺失。即使自建MAP團隊，也不可能是無源之水、無本之木。實踐證明，要在廣袤的中國農(nóng)村快速落地生根，外部機構要直接觸達農(nóng)戶幾乎無可能，借力行政組織、農(nóng)業(yè)企業(yè)、農(nóng)服機構、農(nóng)村達人等合作伙伴必不可少。MAP也建立了合作伙伴機制，從前期每個中心準入一名到后期引入多名，擬通過與大型種植場主、糧食收購商、農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)等合作，拓展土地服務面積。為激勵合作伙伴積極性，先后采取過收益分成或每推薦合作1畝土地獎勵10元等措施。但回看近三年的數(shù)十家合作伙伴的合作成效，最后要么因收益較低逐漸退出，要么互相缺乏信任度偃旗息鼓，要么動機不純，或希望從中化賒銷、貸款中獲取融資，或套用央企聲譽謀取私利，有效合作者鳳毛麟角。4.

團隊“一言堂”式管理，創(chuàng)業(yè)之說有名無實萬丈高樓平地起，宏偉目標的實現(xiàn)離不開優(yōu)秀團隊的勤勉努力、精誠合作。MAP業(yè)務因整合多個傳統(tǒng)業(yè)務板塊，管理人員眾多，僅事業(yè)部高管就有十來位，加之總部各部、省區(qū)分支機構的部門負責人，浩浩蕩蕩數(shù)百名。因背景、專業(yè)、立場不同，團隊內(nèi)部管理協(xié)調(diào)成本很高，要將一盤散沙的團隊擰成一股繩，需要一把手具備優(yōu)秀甚至卓越的領導能力。雖然MAP高層充滿理想、敢于革新、不辭辛勞，但在“一言堂”的管理文化下，對持異議者、工作能力不佳者從來是殺伐決斷，一年內(nèi)MAP業(yè)務端負責人幾乎全部更換，這看似讓所有人一致行動，但其實堵塞言路，聽不到來自市場的聲音。總部會議氣氛冷冽居多、暖風甚少，每次總有人被嚴厲批評，導致參會人員噤若寒蟬，有問就答、不問不答；由此延伸開去的，就是為寫好每月、每季、每半年的經(jīng)營總結PPT，或頻繁穿插其間的各類業(yè)務專題會、研討會，部門不得不調(diào)動數(shù)名業(yè)務骨干累日開會研討、加班加點、字斟句酌，以免在會上被批得灰頭土臉。本來，總結分析并非壞事，但過猶不及，團隊大部分時間消耗于文山會海，業(yè)務落地也就乏善可陳，錦言妙句無異于紙上談兵。上行下效，如此氛圍在下屬各部及分子公司并不鮮見，有負責人變本加厲可以當著客戶辱罵下屬，有負責人連續(xù)數(shù)日熬夜組織部門召開務虛會議，有負責人不敢履職推諉責任時倒十分在行……盡管類似的大企業(yè)病、官僚習氣、欺上瞞下在國企、民企都存在，但嚴重程度各有不同。這種“一言堂”大家長式的管理風格，固然能快速整合資源、高效決策，但若稍有不慎，極可能讓大船觸到暗礁，不利于團隊發(fā)揮主觀能動性，釋放創(chuàng)新能力，尤其是信息高速流通、真假難辨、市場瞬息萬變的今天。不過，生存不易、擇業(yè)艱難，MAP畢竟掛著央企這張金字招牌，不擔心倒閉、福利也還不錯、外面人看著也光鮮，所以，有人和光同塵為求將來一飛沖天，有人不堪重負離開自謀生路，有人忍氣吞聲只謀柴米生計。MAP團隊里不乏少數(shù)焦裕祿式的基層領導、時傳祥式的全國勞模，但缺乏BAT里天馬行空式的奇思妙想，創(chuàng)業(yè)企業(yè)爭執(zhí)得面紅耳赤的生氣勃勃。其實，管理風格是平易近人還是鐵腕果決并不重要，重要的是企業(yè)對于人才的尊重。它不能簡單詮釋為華麗的辦公大樓，或者高官厚祿，而是學有所用、能有所養(yǎng)、前途可期、尊嚴可待。上述MAP戰(zhàn)略運營及存在問題分析未必周全，本文列舉出來，一方面是正視目前國企管理的一些沉疴，為國計長遠，希望國有資產(chǎn)能夠得到更高效的運營，這個問題的重要性并不亞于“反腐倡廉”建設；另一方面是中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)振興正當時，這是關系國計民生、千萬家庭