國企管理人員績效考核的幾個問題

國企管理人員績效考核的幾個問題

有數(shù)千個管理理論和方法。然而，對于公司來說，它是先進或落后的，流行或落后并不重要。最好的管理理論和方法是適用于公司的。國有企業(yè)因其長期以來形成的原因,績效考核是一個比較敏感、容易出現(xiàn)矛盾的方面。相對于普通職工,對于國企的管理人員,其績效考核難度更大,操作更加不易。特別是在實施過程中,如果運用不當,效果甚至會適得其反。筆者認為,在國有企業(yè)中,對管理人員績效考核的實際操作過程中應(yīng)該注意以下幾個方面:企業(yè)管理的良性循環(huán)和企業(yè)效益增長帶動企業(yè)績效改變的主要方向是通過提高企業(yè)經(jīng)濟效益為提高企業(yè)管理績效兩績效考核的最終目的是讓管理人員發(fā)揮其長處,提高工作業(yè)績,在實現(xiàn)企業(yè)目標的方向上不斷進步,最終實現(xiàn)企業(yè)管理的良性循環(huán)和企業(yè)效益的增長。因此,一般來說,國企對管理人員業(yè)績考核應(yīng)明確以下幾個目的:1.進行精神激勵在國有企業(yè)中,績效考核的結(jié)果通常是進行獎優(yōu)罰劣的主要根據(jù)。因此,在實際操作中,作為一種激勵機制,獎優(yōu)和罰劣必須同步進行。對業(yè)績優(yōu)秀者給予精神和物質(zhì)兩個方面獎勵。如晉升職務(wù)、授予更大的權(quán)力或轉(zhuǎn)任更重要的職務(wù)、晉級工資、給予一次性獎金或帶薪假期等物質(zhì)獎勵,授予優(yōu)秀稱號、進行公開表彰等精神激勵。通過這些措施,實施正向激勵,從而在企業(yè)管理人員中形成創(chuàng)先爭優(yōu)的氛圍和導(dǎo)向。同時,對于業(yè)績不令人滿意或有明顯不足的管理人員,應(yīng)該用比較正式的形式指出其不足所在,并按照有關(guān)規(guī)章制度在薪金收入、福利待遇、職務(wù)調(diào)整等方面做出相應(yīng)的處理和懲戒。2.優(yōu)秀者要從其優(yōu)點中提取推廣進行績效考核及其結(jié)果的應(yīng)用都不是國企對管理人員實行績效考核的最終目的。要通過業(yè)績考核,找到優(yōu)秀者的優(yōu)點,把其中好的作風、做法、習慣和行為進行歸納、總結(jié)出來,提煉升華,加以推廣,達到共同提高。對優(yōu)秀者要鼓勵其制定進一步發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃。同時,找出業(yè)績不良者的缺點和不足所在,直截了當?shù)嘏c本人交換意見,共同尋找業(yè)績不良的原因,制定未來的努力方向和改進措施。3.績效考核的重視人才是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)性資源,在內(nèi)部進行績效考核時,要有通過績效考核發(fā)現(xiàn)和挖掘人才的意識,并將其作為考核的重要目標之一。績效考核是一個雙向互動的過程,通過對管理人員的績效考核情況,發(fā)現(xiàn)人才,儲備人才,培養(yǎng)人才,為人力資源進行調(diào)配和整合提供后備力量。4.提高企業(yè)員工對工作的信心通過績效考核,使管理人員明確在一個考核期內(nèi)自己做了哪些工作,取得了哪些業(yè)績成效,可以促使他們產(chǎn)生成就感,增加他們對企業(yè)和自身崗位的滿意程度。對照考核標準,激發(fā)他們做好自身工作,取得更大業(yè)績的積極性和主觀能動性。制定適當?shù)脑u估體系在實施績效考核前,制定一個符合本企業(yè)實際情況、可操作性強的績效考核體系是關(guān)鍵。這個體系至少應(yīng)該包括三個方面:1.考核評價標準要體現(xiàn)量權(quán)對于不同崗位的管理人員,考核評價標準不應(yīng)是統(tǒng)一的,要針對崗位特點、職責范圍和工作內(nèi)容來分別確定。標準要明確。不能有含混不清的考核評價標準,也不應(yīng)有與工作和業(yè)績不相關(guān)的東西,如“工作認真,作風踏實”、“為人樸素、作風正派”等等,不能讓考核主體產(chǎn)生誤解。績效考核評價標準應(yīng)當全面。標準盡量涵蓋被考核的管理人員的全部工作內(nèi)容,績效指標不能有缺失,同時也不能有溢出,職責范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當包括在績效指標中。盡量使績效考核評價標準量化。考核評價標準量化后一目了然,考核主體與被考核者都容易接受,更有說服力。當然也有些績效考核評價標準是不可能量化或者量化的成本比較高,主要是能力和態(tài)度這些工作行為的指標,對于這些指標,比較有效的方式是分層次和等級給出行為標準的具體描述,使被考核者的業(yè)績和表現(xiàn)能夠準確“對號入座”?？己嗽u價標準要根據(jù)實際情況不斷變化?？己嗽u價標準要公正。這在國有企業(yè)中尤其重要?？冃Э己嗽u價標準應(yīng)該得到被考核者和考核主體雙方的認可,這既需要雙方在制定考核標準時有效地溝通,也需要制定考核標準時的實事求是和公正。2.對績效考核的管理由于績效考核需要耗費一定的人力、物力,因此考核周期過短,會增加企業(yè)管理成本的開支;績效考核周期過長,又會降低績效考核的準確性,不利于被考核者工作績效的改進,從而影響到績效管理的效果。一般對企業(yè)管理人員的績效考核以半個或一個經(jīng)營年度為一個考核周期是比較適宜的。這樣能夠使績效考核考核有所依據(jù),更具有權(quán)威性,對促使管理人員努力完成各項指標、提高績效具有更強的推動作用。3.選擇績效考核方法適合國有企業(yè)績效考核的基本方法主要有圖尺度評價法、交替排序法、配對比較法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、描述表格法、行為錨定等級評價法、目標管理法等等。每種方法都不是十全十美的,都有其優(yōu)點和局限。在實際操作中,應(yīng)將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用。比如關(guān)鍵事件法,可以作為圖表尺度評價法的補充?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的,對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。正確選擇績效考核方法。為了使評價標準更具客觀性和操作性,可以引用SMART原則進行分析,科學設(shè)計考核項目和表格。比如,借鑒圖尺度評價法的框架,確定總體框架結(jié)構(gòu)和分值;借鑒行為貓定評價法和關(guān)鍵事件評價法,確定關(guān)鍵事件及其描述、分值;借鑒目標管理法與被考核對象對考核標準達成一致等?？己藭r要認真核查相關(guān)記錄和資料,為考核找到依據(jù),使考核分值與談話的理性評價結(jié)論相互印證,保證考核結(jié)果的客觀公正。4.把握好治療前后各單次人員比例的要求。根據(jù)確定各條件國企的績效考核結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)出等次差別,應(yīng)注意在確定各等次人員比例時嚴格把握標準,體現(xiàn)出對極少數(shù)特別優(yōu)異的獎勵和少數(shù)特別差的人員的懲處。堅持信息驅(qū)動,避免出現(xiàn)干擾考核結(jié)論的形成是考核成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在實際操作中,考核主體應(yīng)注意以下幾個方面:考核要細致,情況要準確、清楚,每一個結(jié)論都有切實可靠的依據(jù)。考核結(jié)論不能泛泛而論,尤其是被考核對象的缺點和不足,一定要有針對性,直接指出問題所在,讓被考核對象知道問題到底出現(xiàn)在哪里,怎樣制定進一步提高的措施。考核主體中的主要領(lǐng)導(dǎo)必須堅持原則,嚴格按照考核標準確定被考核對象的等次。撰寫績效考核結(jié)果的書面材料。這樣,既能夠幫助被考核者全面了解自己的工作、業(yè)績和不足,又便于存檔,使企業(yè)在應(yīng)用考核結(jié)果時有據(jù)可依?？己瞬牧弦怀霰豢己苏叩膷徫弧⒙殑?wù)特點,反映出他的個性特征。綜合運用述職報告、個別談話、績效指標、民主測評。避免簡單照抄被考核