《管理會計》第十章業(yè)績計量與評價

管理會計第十章業(yè)績計量與評價學(xué)習(xí)目標(biāo)（一）知識目標(biāo)了解現(xiàn)存的綜合業(yè)績評價制度；熟悉平衡記分卡的實施。（二）技能目標(biāo)掌握成本中心的業(yè)績評價；掌握利潤中心的業(yè)績評價；掌握投資中心的業(yè)績評價；熟悉平衡記分卡的內(nèi)容；熟悉內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定。第一節(jié)責(zé)任會計制度一、成本中心二、利潤中心三、投資中心一、成本中心

1.成本中心的含義如果某個責(zé)任中心不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本或者費(fèi)用，這類責(zé)任中心則稱為成本中心。成本中心往往沒有收入，或者即使有少量收入，也不成為考核的主要內(nèi)容。例如，某火力發(fā)電廠的輸煤車間，它沒有直接的產(chǎn)品形成，因此也沒有銷售收入，所以其為典型的成本中心。由于成本中心可能有少量的收入，但不成為其主要的考核內(nèi)容。例如，某機(jī)械制造廠的維修車間，主要為本廠的各個車間服務(wù)，但同時有少量外部的維修業(yè)務(wù)，但這部分對外業(yè)務(wù)并不是維修車間的主要職能，因此其仍然是成本中心，在考核時，只需考核其成本，而不需要考核其收入。成本中心可大可小，可以是一個分廠，也可以是一個車間，也可以是一個班組，大的成本中心還可以劃分為若干個小的成本中心。2.成本中心的類型標(biāo)準(zhǔn)成本中心，是指所發(fā)生的投入是可以針對產(chǎn)品對象化的生產(chǎn)成本的責(zé)任中心，即這類中心所生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是穩(wěn)定而明確的，并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責(zé)任中心。任何一種能夠計量產(chǎn)出的數(shù)量，以及投入與產(chǎn)出之間存在明確的比例關(guān)系的，進(jìn)行重復(fù)性經(jīng)營活動的單位都可以有標(biāo)準(zhǔn)成本中心，既包括制造業(yè)的生產(chǎn)單位，也包括非生產(chǎn)組織單位。費(fèi)用中心，是指所發(fā)生的投入是不能針對產(chǎn)品對象化的費(fèi)用的責(zé)任中心。這類成本中心適用于產(chǎn)出難以計量或雖可計量但投入產(chǎn)出關(guān)系又不明確，難以判斷其經(jīng)營效率的單位，或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。二、利潤中心1.利潤中心的含義如果一個責(zé)任中心，其能夠同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負(fù)責(zé)又要對收入負(fù)責(zé)，但沒有責(zé)任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，該類責(zé)任中心稱為利潤中心。2.利潤中心的類型利潤中心可以分為自然利潤中心與人為利潤中心。自然利潤中心指能夠直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)收入，從而給企業(yè)帶來收益的利潤中心。它既可為企業(yè)內(nèi)部其他單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)，又可像獨立經(jīng)營的企業(yè)一樣直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)。人為利潤中心指不能直接對外銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)，只能在企業(yè)內(nèi)部各個責(zé)任中心之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)而形成收入的利潤中心。這種利潤不是企業(yè)真實實現(xiàn)的利潤，所以稱為“人為利潤”。三、投資中心投資中心是既要對成本、利潤負(fù)責(zé)，又要對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它是比利潤中心更高層次的責(zé)任中心。投資中心不僅在生產(chǎn)銷售上擁有較大的自主權(quán)，而且能夠獨立地運(yùn)用資金、購置或處置固定資產(chǎn)、改變生產(chǎn)規(guī)模等，是企業(yè)內(nèi)部最高層次的責(zé)任中心。投資中心的經(jīng)理不僅能控制企業(yè)的成本和收入，而且還能控制企業(yè)占用的資產(chǎn)。投資中心通常由幾個利潤中心構(gòu)成，例如某電子公司的家用電器事業(yè)部是一個投資中心，它由三個利潤中心構(gòu)成：電視機(jī)部門、電冰箱部門和空調(diào)部門，同時家用電器分部還對投入該分部的資金享有投資決策權(quán)。該事業(yè)部擁有對產(chǎn)品生產(chǎn)的經(jīng)營決策權(quán)、固定資產(chǎn)的構(gòu)建、處置權(quán)和擴(kuò)大或縮小某項產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模的權(quán)力，對家電事業(yè)部的利潤及投資效益負(fù)責(zé)。第二節(jié)業(yè)績評價體系一、成本中心的業(yè)績評價二、利潤中心的業(yè)績評價三、投資中心的業(yè)績評價一、成本中心的業(yè)績評價（一）責(zé)任成本1.責(zé)任成本的概念成本中心的業(yè)績評價是以責(zé)任成本為指標(biāo)的。責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個人）為對象，是特定責(zé)任中心的全部可控成本。成本中心所計量與考核的成本是可控成本，而不是歸屬于該中心的全部成本。２.責(zé)任成本與可控成本的區(qū)分可控成本是指可預(yù)先知道的，有辦法計量的，能為責(zé)任中心管理人員所控制、為其管理行為所影響的成本。成本的可控性是就特定責(zé)任中心、特定的期間和特定的權(quán)限而言的。按照責(zé)任會計的可控性原則，對于成本中心不可控的成本，成本中心是無法負(fù)責(zé)的。成本中心發(fā)生的責(zé)任成本是其所有可控成本的總和。但是需要注意的是，成本的可控性是相對的，責(zé)任中心所處的管理層次的高低，管理權(quán)限及控制范圍的大小，管理條件的變化都可以導(dǎo)致成本可控與不可控的轉(zhuǎn)化。從空間角度看，同一成本項目，在上下級不同層次的成本中心中其可控性可能不同。可能某一成本對高層次的責(zé)任中心而言是可控的，對另一低層次責(zé)任中心可能就是不可控的。例如，車間的固定資產(chǎn)累計折舊對車間這個成本中心是不可控。從時間的角度看，可控性也會發(fā)生改變。3.責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)分責(zé)任成本和產(chǎn)品成本是既有區(qū)別，又有聯(lián)系的兩個概念。（二）標(biāo)準(zhǔn)成本中心的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核指標(biāo)，是既定產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本，通常以“標(biāo)準(zhǔn)成本”作為評價、考核其實際成本水平的尺度，主要是根據(jù)成本差異分析并運(yùn)用可控性的概念來歸咎責(zé)任，其業(yè)績報告中應(yīng)以可控成本為重點，并以此作為業(yè)績評價的主要依據(jù)。（三）費(fèi)用中心的業(yè)績評價費(fèi)用中心的業(yè)績涉及預(yù)算、工作質(zhì)量和服務(wù)水平。通常以費(fèi)用中心的預(yù)算評價管理人員的業(yè)績，或者依據(jù)對產(chǎn)出和低于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用進(jìn)行具體的分析。（四）成本中心的業(yè)績報告為了正確衡量成本中心的工作成績，企業(yè)內(nèi)部各個層次的成本中心都應(yīng)定期編制業(yè)績報告。成本中心業(yè)績報告應(yīng)將可控成本作為重點；即以業(yè)績報告為依據(jù)來衡量責(zé)任成本的實際數(shù)究竟與預(yù)算數(shù)發(fā)生多大的差異，并分析研究其發(fā)生的原因，成本中心業(yè)績報告通常只須按該中心的可控成本的各明細(xì)項目列示其預(yù)算數(shù)（責(zé)任預(yù)算）、實際數(shù)和差異數(shù)。指標(biāo)可用金額、實物或時間量度。二、利潤中心的業(yè)績評價

（一）業(yè)績評價指標(biāo)部門邊際貢獻(xiàn)＝銷售收入－變動成本經(jīng)理可控邊際貢獻(xiàn)＝銷售收入－變動成本－部門經(jīng)理可控固定成本部門可控邊際貢獻(xiàn)＝銷售收入－變動成本－部門經(jīng)理可控固定成本－部門經(jīng)理不可控固定成本部門稅前利潤＝銷售收入－變動成本－部門經(jīng)理可控固定成本－部門經(jīng)理不可控固定成本－本部門分?jǐn)偟牟豢勺粉櫟墓餐杀荆ǘ﹥?nèi)部轉(zhuǎn)移價格1.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是指企業(yè)內(nèi)部有關(guān)責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品和相互提供勞務(wù)的結(jié)算價格。2.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定市價類內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格成本類內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（三）利潤中心的業(yè)績報告企業(yè)內(nèi)部各個層次的利潤中心都應(yīng)定期編制績效報告。由于利潤中心既對成本負(fù)責(zé)，又對收入及利潤負(fù)責(zé)，因而對利潤中心的評價與考核，利潤中心績效報告既要反映有關(guān)收入、成本等項目的實際數(shù)、預(yù)算額及相應(yīng)差異，又要反映該期內(nèi)的銷售收入、變動成本、邊際貢獻(xiàn)、可控固定成本、不可控固定成本和凈收益等，也就是應(yīng)以業(yè)績報告為依據(jù)來衡量其實際銷售收入與銷售成本是否達(dá)到目標(biāo)銷售額和目標(biāo)成本的水平。利潤中心編制的“業(yè)績報告”，首先需要列示出銷售收入的預(yù)算數(shù)、實際數(shù)與差異數(shù)。應(yīng)該注意的是：如果銷售收入的預(yù)算數(shù)＞實際數(shù)，則為不利差異；如果銷售收入的預(yù)算數(shù)＜實際數(shù)，則為有利差異。三、投資中心的業(yè)績評價（一）考核指標(biāo)1.投資報酬率投資報酬率＝經(jīng)營凈利潤÷經(jīng)營凈資產(chǎn)2.剩余收益也叫剩余利潤，是指某投資中心經(jīng)營凈利潤扣減其投資額或經(jīng)營凈資產(chǎn)所要求的最低投資利潤率后的差額。剩余收益＝經(jīng)營凈利潤－（經(jīng)營凈資產(chǎn)×規(guī)定的基準(zhǔn)收益率）＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計報酬（二）投資中心的業(yè)績報告投資中心的業(yè)績報告，與利潤中心的相似，除需列出銷售收入、銷售成本、營業(yè)利潤的預(yù)算數(shù)、實際數(shù)和差異數(shù)以外，還要列出營業(yè)資產(chǎn)、投資報酬率、剩余收益等項指標(biāo)，以便對投資中心的業(yè)績進(jìn)行全面的評價與考核。第三節(jié)綜合業(yè)績評價體系一、財務(wù)模式杜邦分析法中的幾種主要的財務(wù)指標(biāo)關(guān)系為：權(quán)益凈利率＝資產(chǎn)凈利率(凈利潤/總資產(chǎn))×權(quán)益乘數(shù)(總資產(chǎn)/總權(quán)益)而：資產(chǎn)凈利率(凈收入/總資產(chǎn))＝銷售凈利率(凈收入/總收益)×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（總收益/總資產(chǎn))即：權(quán)益凈利率＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)其中，權(quán)益乘數(shù)=1÷（1－資產(chǎn)負(fù)債率）二、價值模式（一）經(jīng)濟(jì)附加值指標(biāo)

1.經(jīng)濟(jì)附加值EVA（EconomicValue-added，簡稱EVA）是經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤（NetOperatingProfitAfterTax，NOPAT）減去公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額。EVA=NOPAT－WACC×（NA）2.修正的經(jīng)濟(jì)附加值（RefinedEconomicValue-added，簡稱REVA）REVA指標(biāo)是以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量，其定義為:REVAt=NOPATt-kw×（MVt-1）（二）經(jīng)濟(jì)附加值績效評價制度的特點1.體現(xiàn)了企業(yè)價值的增加2.強(qiáng)調(diào)了資本成本對于企業(yè)利潤的影響3.影響了企業(yè)的決策第四節(jié)平衡記分卡一、平衡記分卡的構(gòu)成二、平衡記分卡的實施步驟三、平衡記分卡實施的實例一、平衡記分卡的構(gòu)成平衡記分卡從業(yè)績驅(qū)動因素入手，改變了以往僅僅從財務(wù)數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系著手分析并尋找問題癥結(jié)所在的局限性。最主要特點就是把企業(yè)戰(zhàn)略置于中心位置，將企業(yè)業(yè)績評價與戰(zhàn)略相聯(lián)系。平衡記分卡一方面根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定出各方面的目標(biāo)和測評指標(biāo)；另一方面又利用這些指標(biāo)進(jìn)行信息的反饋，反映企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。企業(yè)戰(zhàn)略是各項工作的出發(fā)點和最終歸宿，這是其與傳統(tǒng)財務(wù)評價體系最主要的差別，而這正是與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理需要相適應(yīng)之處。1）為了實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)見，我們應(yīng)該如何