中國家電企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展

中國家電企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展

改革開放以來，中國的家庭產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了20多年的努力，取得了前所未有的蓬勃發(fā)展。至今，中國成為世界最大的家電生產(chǎn)國和消費國，已是不爭的事實。然而，這一事實卻是以無度膨脹的家電行業(yè)和缺乏游戲規(guī)則的市場競爭為代價的。一、彩電業(yè)是整個國內(nèi)家電市場“東南角”從上個世紀80年代初開始，中國家電行業(yè)經(jīng)過群體的奮發(fā)努力，迅速創(chuàng)造了一個世界范圍內(nèi)的輝煌。到現(xiàn)在為止，中國在彩電、冰箱、空調(diào)、DVD等主要領(lǐng)域，已經(jīng)成為世界家電業(yè)的制造中心，同時也是世界最大的家電消費市場。然而，“好日子”在世紀之交打了個折扣，從90年代中期開始，家電產(chǎn)品連年出現(xiàn)飽和、庫存積壓，到2001年、2002年更是創(chuàng)造了新高。這時，眾多廠家就趨之若鶩地拿起了“價格”這把簡便易行的武器，但讓人擔憂的是：行業(yè)內(nèi)多次的價格洗牌、規(guī)模洗牌，家電企業(yè)的品牌集中度并沒有想象的那樣集中，反而越來越多，現(xiàn)在已有大大小小的家電生產(chǎn)企業(yè)2000多家。這樣，家電整個行業(yè)的生產(chǎn)能力“過?！保由线@種一盤散沙、群雄爭據(jù)的局面，給一輪又一輪、無休止的價格大戰(zhàn)提供了興風作浪的氣候背景。“價格戰(zhàn)”曾經(jīng)使得中國彩電行業(yè)陷入惡性競爭、幾乎全行業(yè)癱瘓的境地。從90年代中期一直到最高峰的2001年，彩電行業(yè)可以說一直在透支著自己的生命。相對來說，這場持久戰(zhàn)也淘汰了一批力量、技術(shù)、實力等相對弱小的中小企業(yè)，使長虹、創(chuàng)維、康佳、TCL等實力雄厚的家電巨頭，在2002年迎來了彩電的第二個春天。然而，此時有業(yè)界人士指出：盡管整個國內(nèi)家電行業(yè)2002年的業(yè)績喜人，然而，缺乏長期競爭優(yōu)勢的國內(nèi)家電企業(yè)難以逃脫“價格戰(zhàn)”的陰影。正如其說，剛剛過去的2003年上半年，再次見證了彩電價格戰(zhàn)的洶涌。上半年的價格狂潮，恰恰席卷了為2002年彩電業(yè)取得驕人業(yè)績的最大功臣———高端彩電產(chǎn)品。從純平、超平到等離子、背投無一能幸免于此次大戰(zhàn)，而從某種意義上說，它們比低端市場表現(xiàn)的更為搶眼。彩電業(yè)是整個國內(nèi)家電市場“價格戰(zhàn)”的縮影，其它家電業(yè)也難逃脫這種厄運。所以我們不得不對國內(nèi)家電各企業(yè)、各品牌的競爭戰(zhàn)略重新思考，以探求中國家電企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢究竟存于何方？二、企業(yè)核心競爭力不強價格，作為開展營銷的一種工具，我們并不排斥它的使用。作為營銷方式運用的價格策略，是一種合理的、適宜的降價讓利，它會為企業(yè)贏得更大的利潤、更大的市場份額、更長期的競爭優(yōu)勢等?？傊?，它是一種良性的降價，給企業(yè)帶來的是效益。而這里所說的中國家電業(yè)的“價格戰(zhàn)”是惡性的降價，甚至是以低于其成本的價格銷售，它為企業(yè)特別是弱小企業(yè)帶來的不是效益，而是“謀殺”。不妨回顧一下彩電價格戰(zhàn)，以前的彩電“價格戰(zhàn)”，由于誰都沒有自己的核心技術(shù)，大家所進行的是同質(zhì)化競爭，其產(chǎn)品無論是技術(shù)、款式還是價格都是同質(zhì)的。從某種意義上說，價格戰(zhàn)是顯像管層次上的競爭，當時的顯像管是所有企業(yè)的命根子。再者，以往中國企業(yè)由于沒有自己的核心技術(shù)，總是在競爭中受制于洋品牌，只能通過惡性的“價格戰(zhàn)”來擴大市場，賺取較大的市場份額。經(jīng)過十余年的風風雨雨，中國彩電業(yè)的巨頭諸如創(chuàng)維、康佳、長虹等紛紛有了自己的“積蓄”，長虹更是喊出“打造中國家電航母”的響亮口號。但收效并不如人意，問題出在何處？答案是肯定的：缺乏自己的核心競爭力。在世紀之交、中國加入WTO關(guān)頭外資家電企業(yè)，紛紛在國內(nèi)家電市場爭奪地盤，或兼并，或合伙合資等，處處開花。如果說入世前，家電企業(yè)背靠價格這堵?lián)躏L墻，主要精力用于應(yīng)對國內(nèi)品牌的話，那么入世后，價格壁壘將化為烏有，各企業(yè)必將暴露在腹背受敵的狀態(tài)下。目前，加入WTO后對中國家電企業(yè)的威脅并沒有真正凸現(xiàn)出來，這是因為在中國投資的外資家電企業(yè)還沒有來得及完成對中國的戰(zhàn)略調(diào)整，而且政府承諾加入世貿(mào)組織后關(guān)稅降低50%的年限是3至5年，所以，國內(nèi)家電業(yè)入世后真正的挑戰(zhàn)將在一到兩年后真正顯現(xiàn)。目前家電業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整還在繼續(xù)，國外各跨國家電巨頭也加快了在中國戰(zhàn)略部署的步伐，通過收購、兼并、合資等方式在中國跑馬圈地。因此，國內(nèi)各家電企業(yè)面臨的生存壓力將是非常之大。三、企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)依賴于不同的競爭戰(zhàn)略中國家電的屢次“價格戰(zhàn)”可以說也是無奈之舉。在沒有產(chǎn)品特色、企業(yè)特色的情況下，即使沒有成本優(yōu)勢，迫于生存的壓力，必然是別人降我也降，別人降的多我降的更多的局面，即前文所述的惡性降價。究其根本原因，還在于家電企業(yè)缺少自我的核心競爭力和長期競爭優(yōu)勢。這樣就面臨一個問題：如何提煉中國家電企業(yè)的核心競爭力？“核心競爭力”首先由美國戰(zhàn)略管理學(xué)學(xué)者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈梅爾（GaryHaml）提出，他們提出這一思想的目的是想提供一種新的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，重新認識企業(yè)的性質(zhì)，并用競爭優(yōu)勢詮釋競爭力。企業(yè)的競爭力是一種公司層次的戰(zhàn)略行為，也就是說，競爭力是企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。同時，普拉哈拉德和哈梅爾強調(diào)指出，企業(yè)出現(xiàn)的競爭力是各個層次皆占優(yōu)勢的狀態(tài)，任何層次的弱小都會導(dǎo)致企業(yè)競爭力的缺陷，或者說難以形成在未來致勝的企業(yè)核心競爭力。企業(yè)的核心競爭能力如何贏得？波特為我們提供了一種答案。他的“競爭優(yōu)勢”（Competitiveadvantage）思想在20世紀80年代后期受到全球企業(yè)，尤其是西方大型跨國企業(yè)CEO的推崇。這種競爭優(yōu)勢思想用比較嚴格的概念體系和明晰的分析工具———“價值鏈”，勾勒出了一副生動的競爭畫面。可以看出，競爭優(yōu)勢的獲得，取決于企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的選擇。而競爭戰(zhàn)略的選擇又取決于對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，然后是分析企業(yè)生產(chǎn)活動的價值鏈。同時，企業(yè)競爭力的根源是核心競爭力。企業(yè)的競爭力（短效）是通過中間環(huán)節(jié)如核心產(chǎn)品和經(jīng)營單位的競爭優(yōu)勢傳遞而形成的。而核心競爭力和公司戰(zhàn)略選擇權(quán)又是一個互動的過程，可以說，戰(zhàn)略的選擇決定了公司的核心競爭能力。這樣，問題就歸集到如何選擇公司戰(zhàn)略以培育和保持其核心競爭能力。聯(lián)系本篇主題，就是中國家電企業(yè)如何選擇競爭戰(zhàn)略，從而培養(yǎng)其核心競爭力？依據(jù)波特的觀點，企業(yè)有三種可供選擇的基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先；差異化；目標集聚。根據(jù)目前中國家電整個產(chǎn)業(yè)良莠不齊的狀況，不同層次的企業(yè)應(yīng)選擇不同的適合自己的競爭戰(zhàn)略。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcosleadership）。成本領(lǐng)先要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制高度重視。在當今企業(yè)競爭優(yōu)勢的可保持性和環(huán)境的可預(yù)測性都越來越低這樣一個環(huán)境狀態(tài)下，中國家電企業(yè)在實施競爭戰(zhàn)略尤其是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，就需要：一方面要保持一定的穩(wěn)定性，以保證成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功實施；另一方面要增加一定的組織柔性，以增強對動蕩環(huán)境的應(yīng)變能力。須采取的措施：其一，保持一定的生產(chǎn)系統(tǒng)柔性。低成本生產(chǎn)廠商必須在產(chǎn)銷量和多樣化之間尋求平衡，即尋求該廠產(chǎn)銷量和多樣化聯(lián)合產(chǎn)出的最低制造成本點。其二，建立企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。把生產(chǎn)廠商與顧客、分銷商、供貨商連在一起，是增進公司戰(zhàn)略靈活性和反應(yīng)及時性的有效方法。其三，建立經(jīng)營活動與低成本戰(zhàn)略的高度適應(yīng)性。大量經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略適應(yīng)性不僅是競爭優(yōu)勢的來源，而且可以使那種優(yōu)勢保持一定的可持續(xù)性。追求成本領(lǐng)先，并不是單純地消減成本，更不能為消減成本而損害顧客認為重要的價值。尤其是在動態(tài)環(huán)境下，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施通常伴隨著一定的對滿足顧客差異化需求的追求。第二，差異化戰(zhàn)略（differentiation）。該種戰(zhàn)略利用顧客對品牌的忠誠，以及由此產(chǎn)生的對價格的敏感性下降，使公司得以避開價格競爭。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，比如將公司的產(chǎn)品和服務(wù)差異化，營銷渠道差異化，或促銷手段差異化等。但歸于一點，就是企業(yè)通過整合營銷傳播在消費者心目中塑造關(guān)于本企業(yè)及品牌的獨特性形象。對于處在同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴重的中國家電產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)來說，采用差異化顯得尤為重要。而要實現(xiàn)該種戰(zhàn)略，企業(yè)需要付出相當?shù)呐Γ浩湟唬鳛榧译娖髽I(yè)要想在價格競爭中脫穎而出，強化特色經(jīng)營是必由之路。在當今家電產(chǎn)品過剩的情況下，要保持商品的絕對特色確實很難。但同樣的商品，附加不同的服務(wù)其特色就不一樣，對顧客的吸引程度也就不一樣。如果商品有特色，再附加特色的服務(wù)，那么就會把特色商品的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，或進一步轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。其二，建立獨特的、蘊涵創(chuàng)新思想的企業(yè)文化。企業(yè)經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，要確立引領(lǐng)生活的全新理念，增強企業(yè)文化戰(zhàn)略的附加力。而獨特的企業(yè)文化是特色經(jīng)營、特色商品和服務(wù)的核心基礎(chǔ)，是實施差異化的堅強后盾。海爾是國內(nèi)家電業(yè)成功的典范，國內(nèi)各企業(yè)也不乏親臨海爾參觀學(xué)習(xí)，但又有幾家能悟出其中道理？原因就在于他們學(xué)到的可能僅僅是海爾軀殼性的管理技能，而沒有心領(lǐng)神會其管理理念的核心“海爾文化”。其三，差異化戰(zhàn)略的成功實施需要有富于創(chuàng)新并積極進取的組織。執(zhí)行不當往往成為戰(zhàn)略失敗的癥結(jié)，有了創(chuàng)建差異化產(chǎn)品、服務(wù)、文化等的戰(zhàn)略思想和良好愿景還遠遠不夠，能身體力行者才會成為市場的王者。常見的失敗來自于公司對差異化和創(chuàng)新的短期激情，但缺乏持之以恒的信念和信心。第三，目標集聚戰(zhàn)略（focus）。這一基本戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場?？梢哉f，該戰(zhàn)略不啻為家電業(yè)中的中小企業(yè)者的首選。此戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競