國(guó)外EPC項(xiàng)目成本虧損原因分析及對(duì)策

國(guó)外EPC工程本錢虧損原因分析及對(duì)策

中國(guó)石油天然氣管道工程

十幾年來(lái)，我們?cè)贓PC工程投標(biāo)方面取得了很大的開展，國(guó)際工程工程的投標(biāo)中標(biāo)率在不斷提高，中標(biāo)工程工程的類型，從最早的管道線路、站場(chǎng)，開展到目前的一般儲(chǔ)罐、球罐及電力工程等，市場(chǎng)開發(fā)有了廣度，形勢(shì)開展呈現(xiàn)良好的態(tài)勢(shì)。但是，近幾年來(lái)，已經(jīng)完工和即將完成的EPC工程的執(zhí)行效果并不樂(lè)觀，能夠獲得豐厚盈利的工程在減少，微利或虧損的工程在增加，個(gè)別工程的虧損數(shù)額已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的預(yù)期，長(zhǎng)此下去，將會(huì)影響到企業(yè)未來(lái)的開展和生存，這不能不引起我們的高度重視。不管是國(guó)內(nèi)工程還是國(guó)外工程，EPC工程的本錢費(fèi)用都會(huì)涉及到設(shè)計(jì)、采辦、施工及工程管理等諸多方面。工程產(chǎn)生虧損的原因是多種多樣的，有主觀因素，也有客觀原因，除了極少局部難以預(yù)料或不可控制因素之外，主要的還是主觀方面的原因，如報(bào)價(jià)不準(zhǔn)、工程管理不到位、風(fēng)險(xiǎn)因素考慮缺乏等等。從我們已實(shí)施的國(guó)際工程工程的情況分析，造成工程虧損的原因主要有以下幾個(gè)方面：u

投標(biāo)報(bào)價(jià)原因；u

工程內(nèi)部管理問(wèn)題；u

上級(jí)的管理政策；u

業(yè)主方原因；u

當(dāng)?shù)亍菜趪?guó)〕政府原因；u

當(dāng)?shù)刈匀换蛏鐣?huì)因素；u

國(guó)際性因素；u

突發(fā)性事件。下面分別簡(jiǎn)要分析EPC工程虧損的主要原因。一、投標(biāo)報(bào)價(jià)原因投標(biāo)報(bào)價(jià)偏低，常常會(huì)使工程出現(xiàn)虧損。報(bào)價(jià)偏低，一般有兩個(gè)方面的原因，一是本錢費(fèi)用的測(cè)算不準(zhǔn)確，這屬于技術(shù)方面的因素；二是報(bào)價(jià)決策失誤，只考慮“拿工程〞、“占市場(chǎng)〞，無(wú)視了“經(jīng)濟(jì)效益〞，這是戰(zhàn)略原因。1、技術(shù)因素“技術(shù)〞是報(bào)價(jià)的根底，包括設(shè)計(jì)工程量、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工方案等，這是費(fèi)用計(jì)算的根本依據(jù)，技術(shù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，是造成報(bào)價(jià)不準(zhǔn)的最直接因素。2、報(bào)價(jià)體系在國(guó)際工程投標(biāo)的初期，我們大多采用“國(guó)內(nèi)定額〞及相關(guān)取費(fèi)計(jì)算報(bào)價(jià)，按照測(cè)算的系數(shù)進(jìn)行價(jià)風(fēng)格整。由于沒(méi)有投標(biāo)和工程實(shí)施的經(jīng)歷，缺少經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，沒(méi)能建立起自己的報(bào)價(jià)體系，可以說(shuō)是一直處于“摸索〞階段，報(bào)價(jià)工程師對(duì)于費(fèi)用計(jì)算的結(jié)果，常常心中沒(méi)有“底〞，這是造成報(bào)價(jià)不準(zhǔn)的一個(gè)重要原因。3、報(bào)價(jià)決策報(bào)價(jià)決策主要是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用和預(yù)期利潤(rùn)多少的取定，決策層對(duì)報(bào)價(jià)的影響程度一般會(huì)在15％左右，也是一項(xiàng)重要因素。如果采取急于“拿工程〞的策略，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用考慮的很少，決策的預(yù)期利潤(rùn)也很低，報(bào)出的價(jià)格將會(huì)潛藏著較大的風(fēng)險(xiǎn)，容易出現(xiàn)虧損。在國(guó)際工程投標(biāo)報(bào)價(jià)方面，我們?nèi)狈Φ氖菍I(yè)化的投標(biāo)技術(shù)人員、較高綜合素質(zhì)的高級(jí)報(bào)價(jià)工程師、專業(yè)化的投標(biāo)領(lǐng)軍人物；我們對(duì)報(bào)價(jià)的前期工作重視不夠，缺少全面而有效的信息，缺乏全面的風(fēng)險(xiǎn)性分析；從上層管理來(lái)講，沒(méi)能建立起一套完善的投標(biāo)管理體系和科學(xué)的報(bào)價(jià)決策程序，這是需要解決的問(wèn)題。二、工程內(nèi)部管理問(wèn)題中標(biāo)工程能否盈利，除了取決于報(bào)價(jià)的上下之外，也會(huì)受到工程實(shí)施過(guò)程中綜合管理水平的影響，這也是其中的一個(gè)重要原因。同樣一個(gè)工程或類似的工程，投標(biāo)人彼此的報(bào)價(jià)差異較大，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)中標(biāo)了，在我們看來(lái)肯定會(huì)虧損，但是，結(jié)果確有盈利，這說(shuō)明工程管理中存在著很多的人為因素。工程管理的過(guò)程也是工程本錢逐步形成的過(guò)程，本錢一直在不斷的變化，貫穿于整個(gè)工程的始終，直到工程關(guān)閉為止。在EPC工程費(fèi)用構(gòu)成中，主要的費(fèi)用內(nèi)容一般包括四項(xiàng)：勘測(cè)設(shè)計(jì)、采辦、施工、工程管理，它們占本錢費(fèi)用的90％以上，工程管理過(guò)程中出現(xiàn)虧損，主要是因?yàn)楣芾聿坏轿唬M(fèi)用失控。勘測(cè)設(shè)計(jì)、采辦、施工費(fèi)用取決于招標(biāo)方式及分包商或供貨商的選擇范圍，參加分包或采辦的投標(biāo)人數(shù)量少、可選范圍小，難以較大幅度的壓低價(jià)格，相對(duì)來(lái)說(shuō)抬升了EPC工程的本錢費(fèi)用。工程管理費(fèi)用失控，主要原因是管理制度不完善，事前和事中的控制落實(shí)不到位，沒(méi)有明確的本錢費(fèi)用控制目標(biāo)、分工管理責(zé)任不明確、相關(guān)部門和費(fèi)用操作人員的責(zé)任心不夠強(qiáng)，從費(fèi)用方案到最后的支出，都缺少一個(gè)明確的操作程序和有效的控制體系，日常費(fèi)用管理混亂、缺少章法、沒(méi)有得力的控制人員。三、上級(jí)的管理政策上級(jí)的管理政策及明確程度，對(duì)工程本錢費(fèi)用的發(fā)生也會(huì)產(chǎn)生重大的影響，其中對(duì)外分包價(jià)及內(nèi)部管理費(fèi)用受的影響最大。如果上級(jí)限制了選擇分包商的范圍和權(quán)力，而內(nèi)部單位的分包價(jià)又往往高于外部公司報(bào)價(jià)的20％以上，無(wú)疑抬高了工程的本錢費(fèi)用；獎(jiǎng)勵(lì)政策不明確，內(nèi)部管理費(fèi)用控制也會(huì)失去動(dòng)力。從宏觀角度分析，上級(jí)政策缺少一個(gè)有效的管理模式，缺乏一個(gè)有力的監(jiān)控體系，工程部與有關(guān)管理部門之間責(zé)權(quán)不清，上級(jí)對(duì)工程賞罰不明，沒(méi)有鼓勵(lì)作用，工程對(duì)自身本錢費(fèi)用的控制和向業(yè)主索賠的積極性不高，這也是造成工程虧損或產(chǎn)生浪費(fèi)的一個(gè)因素。四、業(yè)主方原因業(yè)主對(duì)工程本錢費(fèi)用有著一定的影響，不同的業(yè)主存在不同的影響程度，比擬標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際工程工程的業(yè)主，對(duì)于變更和索賠，一般會(huì)給與承包商比擬合理的補(bǔ)償，但是，多方聯(lián)營(yíng)或中外合資的公司，出現(xiàn)了一方〔中方〕要求加快進(jìn)度、指令額外工作，而在費(fèi)用賠償談判階段，業(yè)主往往有意安排聯(lián)營(yíng)的另一方出面壓價(jià)，給予的補(bǔ)償數(shù)額很有限度，結(jié)果，中方的承包商常常受到經(jīng)濟(jì)損失。五、當(dāng)?shù)亍菜趪?guó)〕政府原因國(guó)外工程，特別是對(duì)我國(guó)不太友好，對(duì)中國(guó)人存在排斥現(xiàn)象的國(guó)家，對(duì)于從國(guó)內(nèi)動(dòng)遣的施工人員及施工設(shè)備的進(jìn)入，設(shè)置多種障礙；施工期間，當(dāng)?shù)鼐用駥?duì)現(xiàn)場(chǎng)也進(jìn)行干擾，破壞施工，延緩了進(jìn)度，影響了工程的正常運(yùn)行，造成施工等待，給工程帶來(lái)了損失，增加了本錢費(fèi)用。六、當(dāng)?shù)刈匀换蛏鐣?huì)因素對(duì)于首次進(jìn)入的國(guó)家或地區(qū)，由于對(duì)工程沿線的地理、地貌、地下情況、氣候條件及周圍的社會(huì)狀況等了解不夠，對(duì)這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)缺乏，準(zhǔn)備工作不夠充分，增加了應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用，同時(shí)，也造成了大量人力和施工設(shè)備的閑置，本錢費(fèi)用不斷上升，常常引起虧損。七、國(guó)際性因素國(guó)外EPC工程，在實(shí)施的過(guò)程中，不可防止的受到了一些國(guó)際性因素的影響，近幾年，出現(xiàn)了全球性的材料漲價(jià)，匯率也在不斷的變化。非洲的一些國(guó)家，受到了不同程度的制裁、禁運(yùn)，在個(gè)別國(guó)家出現(xiàn)了通貨膨脹，物價(jià)大幅上漲，物資短缺，給工程的實(shí)施增加了難度，也增加了本錢費(fèi)用。八、突發(fā)性事件在局勢(shì)不穩(wěn)定的一些中小國(guó)家，突發(fā)性事件會(huì)經(jīng)常發(fā)生，比方國(guó)外侵入、武裝沖突、政治動(dòng)亂、疾病傳染等等，此外，自然災(zāi)害和傷亡事故，也會(huì)給工程造成比擬大的損失。最近十年內(nèi)，這些突發(fā)性事件和偶然性事故，在我們中標(biāo)工程的國(guó)家里，大多都發(fā)生過(guò)，造成了不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。以上是影響EPC工程經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，是造成工程虧損的主要原因。針對(duì)這些因素，我們可以提出一些策略，制定措施，減少或防止EPC工程給公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)方面的損失。我們可以提出以下幾種應(yīng)對(duì)方法或策略。一、重視根底工作建設(shè)，建立投標(biāo)報(bào)價(jià)體系做好投標(biāo)報(bào)價(jià)工作，特別是國(guó)外EPC工程的報(bào)價(jià)，首先要有良好的根底工作建設(shè)，獲取足夠的信息，包括自然條件、經(jīng)濟(jì)狀況、價(jià)格數(shù)據(jù)、稅收、法律法規(guī)等根底資料，這是準(zhǔn)確計(jì)算費(fèi)用、正確評(píng)估當(dāng)?shù)仫L(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)。建立一套完善的投標(biāo)報(bào)價(jià)體系，是正確編制報(bào)價(jià)的有力保障，只有正確的方法，才能準(zhǔn)確的計(jì)算出各項(xiàng)費(fèi)用。報(bào)價(jià)體系包括報(bào)價(jià)方法、本錢構(gòu)成、費(fèi)用計(jì)算、價(jià)格評(píng)審及報(bào)價(jià)決策程序等。首先要有專業(yè)的人員，對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的研究，形成一個(gè)科學(xué)的報(bào)價(jià)體系，作為報(bào)價(jià)編制的統(tǒng)一模式，奠定投標(biāo)根底。二、培養(yǎng)專業(yè)化人才，提高報(bào)價(jià)和工程管理水平不管是投標(biāo)還是工程管理，都需要一批高度專業(yè)化的技術(shù)和管理人員，才能在投標(biāo)階段報(bào)出一個(gè)準(zhǔn)確的價(jià)格，工程中標(biāo)之后，才有可能用較少的費(fèi)用完成工程的預(yù)定目標(biāo)。培養(yǎng)專業(yè)化人才，重點(diǎn)是要建立一支國(guó)外工程投標(biāo)專業(yè)化隊(duì)伍，培養(yǎng)一批國(guó)際工程工程管理人員，包括技術(shù)、商務(wù)、管理等各方面的人才，造就出更多專業(yè)的領(lǐng)軍人物。有了專業(yè)化人才，才能不斷提高投標(biāo)報(bào)價(jià)和工程管理水平。三、完善工程管理模式，明確工程的責(zé)、權(quán)、利EPC工程部是一個(gè)由上級(jí)授權(quán)組建的臨時(shí)組織，有相對(duì)獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，具有完成特定任務(wù)的功能。但是，EPC工程又接受上級(jí)部門的管理和監(jiān)督，相關(guān)管理部門又為工程的運(yùn)行提供指導(dǎo)和支持，EPC工程部處于什么樣的地位？上級(jí)如何對(duì)工程行使監(jiān)督管理權(quán)？這是需要首先解決的方向性問(wèn)題。這里設(shè)想三種工程管理模式，其主要特點(diǎn)及利弊概述如下:從上面三種工程管理模式的簡(jiǎn)要分析，我們可以看出，第一種模式，實(shí)際上由公司在操作、控制工程，總部就是“長(zhǎng)官〞，工程只是執(zhí)行來(lái)自上面的指令和安排，本身沒(méi)有自主權(quán)，工程經(jīng)理只有執(zhí)行的義務(wù)。第三種管理模式，雖然工程本身具有完全獨(dú)立的地位、高度的自主權(quán)，這種方式也有利于提高工程管理的效率，公司總部與工程之間的關(guān)系界面非常清晰，但公司失去了對(duì)工程重要過(guò)程的控制，如果工程出現(xiàn)失誤，將會(huì)對(duì)公司的聲譽(yù)、利益甚至未來(lái)市場(chǎng)的開展造成重大影響，對(duì)于重大工程或新開拓的國(guó)際工程不宜采取這種方式。第二種管理模式比擬適合于公司承包的EPC工程工程管理，但缺乏之處是，工程與公司總部之間可能會(huì)缺乏一種比擬明確的目標(biāo)，缺少一種既有相對(duì)獨(dú)立又有清晰界面的運(yùn)作機(jī)制，工程部缺乏一定的積極性，如果公司管理不到位或涉入過(guò)多，會(huì)影響到工程的正常運(yùn)行。如果把第二種管理模式與第三種管理模式結(jié)合起來(lái)，可以找到一種比擬適合于公司目前情況的工程管理模式。四、健全工程管理體系，標(biāo)準(zhǔn)工程內(nèi)部管理雖然EPC工程部是臨時(shí)的組織，不具有完全獨(dú)立的對(duì)外行事權(quán)，但是，作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，需要建立一套完善的工程內(nèi)部管理體系，建立健全各種規(guī)章制度，使管理工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。上級(jí)管理部門，應(yīng)制定統(tǒng)一的工程管理體系，原那么上統(tǒng)一管理制度、統(tǒng)一管理模式，為工程內(nèi)部的運(yùn)行管理及時(shí)提供支持，發(fā)布指導(dǎo)性文件，幫助工程完善費(fèi)用控制和報(bào)告制度，提高本錢費(fèi)用控制的效果。從費(fèi)用管理需要的角度分析，首先要強(qiáng)化工程費(fèi)用控制，增強(qiáng)節(jié)約本錢的意識(shí)，重點(diǎn)解決好施工分包、大宗材料采辦及內(nèi)部費(fèi)用控制的問(wèn)題，廣泛邀請(qǐng)投標(biāo)人參加施工分包和采辦招標(biāo)，引入外部更多的分包商和供貨商，通過(guò)公開、公平的競(jìng)爭(zhēng)，選出優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的施工分包商和供貨商，為本錢費(fèi)用的控制奠定根底。工程內(nèi)部物資采買及花費(fèi)，應(yīng)有嚴(yán)格的管理制度，做到“事前有方案、事中有控制、事后有分析〞，杜絕浪費(fèi)、嚴(yán)禁隨意花費(fèi)的現(xiàn)象。五、加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，強(qiáng)化政策落實(shí)有了好的管理模式和管理體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有運(yùn)行過(guò)程的監(jiān)控。EPC工程出現(xiàn)虧損，大局部情況是在工程主體根本完成后才上報(bào)的，這時(shí)已是“亡羊補(bǔ)牢〞，對(duì)具體的工程來(lái)說(shuō)為時(shí)已晚了。作為上級(jí)管理部門，必須加強(qiáng)工程運(yùn)作過(guò)程的監(jiān)控，監(jiān)督主要費(fèi)用發(fā)生的起因和過(guò)程，從源頭上開始控制。上級(jí)對(duì)工程的本錢管理和監(jiān)控，重點(diǎn)應(yīng)放在費(fèi)用方案、資金使用、風(fēng)險(xiǎn)等方面，著重監(jiān)控對(duì)外分包、主設(shè)備及大宗材料采辦、批量物資的采購(gòu)等活動(dòng)，了解實(shí)際發(fā)生的本錢費(fèi)用，掌握大額資金的去向。有了完善的工程管理模式和管理體系，只是具備了EPC工程良好運(yùn)行的條件和環(huán)境，為了保證上級(jí)政策的全面落實(shí)，維護(hù)工程管理工作穩(wěn)定而長(zhǎng)期的開展，還需要對(duì)每個(gè)工程進(jìn)行公正而客觀的評(píng)判，根據(jù)工程完成情況的綜合評(píng)審結(jié)果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，真正起到褒獎(jiǎng)成功、警示失誤者的作用，逐步建立起一個(gè)良好的工程管理和運(yùn)作秩序。六、建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力EPC工程的虧損，起因比擬復(fù)雜，內(nèi)部、外部因素交錯(cuò)出現(xiàn)，常常難以清晰的區(qū)分，但是，不管何種原因，從公司大局來(lái)講，躲避、控制風(fēng)險(xiǎn)，是總部及工程部需要首先面對(duì)和解決的問(wèn)題。在損失的費(fèi)用中，風(fēng)險(xiǎn)因素的成份占有較大的比重，一般在百分之五十以上。EPC工程的風(fēng)險(xiǎn)，一般出現(xiàn)在以下三個(gè)方面：l

投標(biāo)決策及報(bào)價(jià)；l

合同條款；l

工程實(shí)施。

1、投標(biāo)決策及報(bào)價(jià)只要參加投標(biāo)，就會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，所以，在投標(biāo)之前應(yīng)進(jìn)行評(píng)估，決策是否投標(biāo)，采用何種策略進(jìn)行報(bào)價(jià)。報(bào)價(jià)是投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)最集中的一項(xiàng)工作，中標(biāo)之后也會(huì)影響到工程的經(jīng)濟(jì)效益，所以，報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審應(yīng)當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)而全面，按照既定的程序?qū)υO(shè)計(jì)、采辦、施工方案、自然因素、社會(huì)條件及經(jīng)濟(jì)狀況等進(jìn)行逐項(xiàng)評(píng)估，分別估算出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。2、合同條款苛刻、不公正的合同條款，承包商將承當(dāng)巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，合同簽訂之后，對(duì)工程的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重大的影響。在投標(biāo)及合同談判階段，應(yīng)組織專業(yè)人員，對(duì)相關(guān)條款進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于一般性風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)提高報(bào)價(jià)的方式進(jìn)行彌補(bǔ)，對(duì)于不可接受的條款，可以通過(guò)談判進(jìn)行修改，如果無(wú)法化解，那么采取退出或終止合同簽訂等措施，及時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。3、工程實(shí)施合同簽訂之后，風(fēng)險(xiǎn)將貫穿于EPC工程的實(shí)施和管理過(guò)程之中，從設(shè)計(jì)、采辦、施工、試運(yùn)行直到工程被業(yè)主接收。確定中標(biāo)后，公司應(yīng)及時(shí)組織人力對(duì)工程實(shí)施過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估，重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)、采辦、施工、大型設(shè)備運(yùn)輸、自然災(zāi)害、進(jìn)入受限、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平安、物價(jià)及匯率變化等方面。工程實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，一是為了通過(guò)分析找出主要的風(fēng)險(xiǎn)及因素，作為今后工作的重點(diǎn)進(jìn)行管理和控制；二是提前制定方案，采取措施，躲避或防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，盡最大可能減少損失；三是為了給工程確定較為準(zhǔn)確的實(shí)施目標(biāo)，特別是本錢目標(biāo)提供參考，使上級(jí)制定的工程責(zé)任書更加科學(xué)、合理、可行?？傊?，建立一套完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，采取預(yù)測(cè)預(yù)警機(jī)制，