商業(yè)框架圖鑒

商業(yè)框架圖鑒改善企劃力、執(zhí)行力、提升管理效率、精準解決問題目錄TOC\h\h第1章發(fā)現(xiàn)問題、課題\hSTEP1找出問題\h01Asis/Tobe\h026W2H\h03原因分析\h04可控制/不可控制\hSTEP2整理問題\h05邏輯樹狀圖\h06課題設(shè)定表單\hSTEP3決定優(yōu)先順序\h07急迫性/重要性矩陣\h08決策矩陣\h專欄“責任在人”或“責任在我”\h第2章分析市場\hSTEP1分析大環(huán)境與本公司\h09PEST分析\h10五力分析\h11VRIO分析\h12SWOT分析\hSTEP2分析客戶\h13帕雷托分析\h14RFM分析\h15人物畫像\h16同理心地圖\h17客戶體驗旅程圖\hSTEP3分析競爭對手\h184P分析\h194P+提供內(nèi)容與對象分析\h20價值鏈分析\h21核心競爭力分析\h專欄徹底了解定量、定性的差別\h第3章思索課題的解決方法\hSTEP1不設(shè)限地拋出創(chuàng)意\h22頭腦風暴\h23曼陀羅九宮格\h24形態(tài)分析法\h25腳本圖\h26奧斯本核驗表\hSTEP2將創(chuàng)意具體化\h27創(chuàng)意單\h28分鏡圖\hSTEP3評比并選擇創(chuàng)意\h29優(yōu)缺點表\h30SUCCESs\h31報酬矩陣\h專欄在激發(fā)或評比創(chuàng)意時必須留意“成見”\h第4章制訂策略\hSTEP1思考策略方向\h32產(chǎn)品組合矩陣\h33安索夫矩陣\h34交叉SWOT\h35STP\h36定位圖\hSTEP2思考該如何實現(xiàn)\h37商業(yè)模式圖\h38架構(gòu)圖\h39AIDMA\h40甘特圖\h41組織結(jié)構(gòu)圖\hSTEP3設(shè)定目標\h42路線圖\h43KPI樹狀圖\h44AARRR\h45SMART\h專欄回測與預(yù)測\h第5章改善業(yè)務(wù)\hSTEP1反思結(jié)果\h46KPT\h47YWT\h48PDCA（核驗表）\hSTEP2將業(yè)務(wù)狀態(tài)可視化\h49業(yè)務(wù)盤點表\h50業(yè)務(wù)流程圖\h51PERT圖\h52RACI\hSTEP3思考改善策略\h53不足、過剩、不均\h54ECRS\h55業(yè)務(wù)改善提案表\h專欄籌劃會議時應(yīng)留意的重點\h第6章管理組織\hSTEP1全體明確并掌握目標\h56任務(wù)、愿景、價值\h57Will/Can/Must\h58Need/Want矩陣\hSTEP2提升成員之間的關(guān)系\h59周哈里窗\h60認知/行動循環(huán)\h61Want/Commitment\h62PM理論\h63利害關(guān)系人分析\hSTEP3提升成員的動機\h64雙因素理論\h65Will/Skill矩陣\h66GROW模型\h專欄開會前先制定基本規(guī)范\h第7章傳達與共享\hSTEP1傳達資訊\h67產(chǎn)品策劃書\h68活動策劃書\h69PREP\h70TAPS第1章

發(fā)現(xiàn)問題、課題STEP1找出問題比較理想狀況與現(xiàn)狀，將問題可視化發(fā)現(xiàn)問題的第一步，是寫下理想狀況與現(xiàn)狀，確實掌握并整理出兩者的落差。所有問題的解決過程都從這里開始的，接著逐一設(shè)計為了彌補落差所需采取的行動和應(yīng)該實施的體制。請根據(jù)資料或腦中的想法，把所能預(yù)測的問題全部列出。所謂的問題，就是理想狀況與現(xiàn)況的落差首先，請確認“何謂問題”。假設(shè)我們設(shè)定的理想狀況是“想把月營業(yè)額提升至1000萬日元”，而現(xiàn)狀是“月營業(yè)額只有500萬日元”，那么兩者就存在“不足500萬日元”的落差，這個落差就是本書所稱的“問題”。再假設(shè)理想狀況是“零投訴”，但實際狀況卻是“接到十件投訴”，那么兩者的落差，也就是問題，便是“接到十件投訴”。問題與課題的差異在此也針對問題與課題的差異稍做說明。例如在上述假設(shè)中，公司“想把月營業(yè)額提升至1000萬日元”，但實際上卻存在“不足500萬日元”的問題。在這個狀況下，解決問題所需采取的具體措施，例如“多拜訪十家新客戶”，就是“課題”。解決問題的流程是：先將問題明確化，接著設(shè)定課題，再制訂解決方案并實施。最重要的是必須事無巨細地列出STEP1是發(fā)現(xiàn)問題。這里最重要的關(guān)鍵是“將所有問題事無巨細地列出”。請注意不要遺漏，也不要重復(fù)，而深入思考問題的本質(zhì)也很重要。在羅列問題時，很容易陷入只看見表面的狀態(tài)。真正重要的問題，并不是一眼就能看出的問題，而是潛藏在這些問題的根源當中。深入挖掘問題時，最簡單的方法就是問“why”。“為什么”這個疑問詞非常有力，通過提問，就能深入挖掘造成問題的根源與周圍需要評估的因素。運用框架然而，就算想列出問題，突然要自己寫出來也不容易。這就是框架派上用場的時候了。在這個步驟里，我將介紹四款有助于拓展思考范圍、深入挖掘問題的框架，除了個人，也請和團隊一起運用。首先，介紹把理想狀況和現(xiàn)狀列出的“Asis/Tobe”。這個框架可將理想狀況“Tobe”和現(xiàn)狀“Asis”加以整理，并分析兩者的落差（問題），這是在本步驟中最主要的方法。而加速我們列出理想狀況、現(xiàn)狀與落差的，則是“6W2H”“原因分析”與“可控制/不可控制”等框架。通過“由誰”“對誰”“在什么時候”“做什么”“在哪里”“為什么”“如何做”“做多久”因素，以多種角度來看待事物的方法，就是“6W2H”。接著再借由反復(fù)提出“為什么”的“原因分析”來深入探究，便能逐漸看出問題的全貌。此外，也可利用第3章中介紹的“曼陀羅九宮格”強迫自己拓展思考范圍。整理問題的方法會在接下來的步驟里詳述，現(xiàn)在最重要的是毫無遺漏地羅列(output)。01Asis/Tobe將理想狀況與現(xiàn)狀的落差可視化基本概要“Asis/Tobe”是將理想狀況“Tobe”與現(xiàn)狀“Asis”的落差可視化，幫助思考如何彌補落差的框架。所謂的落差就是“問題”，解決問題的第一步是比較理想與現(xiàn)狀。本章將在STEP1中說明先找出問題，再進一步深入探討問題的方法；在STEP2中則會說明該如何設(shè)定“課題”，也就是解決問題所需采取的行動。使用方法[描繪理想狀況]想象整個團隊的未來，描繪出團隊理想的模樣。可以先列出大腦中的所有想法，之后再整理。[整理現(xiàn)狀]寫下相對于理想狀況的現(xiàn)狀后，加以整理。除了營業(yè)額、資源、技術(shù)層面等定量資料，也請寫下團隊成員抱有的期待和感情等定性資料。此外，建議你在整理時，一并考慮理想狀況和現(xiàn)狀，而非只針對其中一項思考。[分析落差]分析理想與現(xiàn)狀的落差；這個落差就是“問題”。以左欄為例，問題就是“每月營業(yè)額尚差8000萬日元”“員工數(shù)尚差70名”等。可利用“6W2H”（請參照→02）或“原因分析”（請參照→03）深入探究問題核心。026W2H通過八個疑問詞來審視問題的各個方面基本概要“6W2H”可以幫助我們拓展思考范圍，網(wǎng)羅各種基本問題。所謂的6W2H是利用“who”“what”“whom”“when”“where”“why”“how”“howmuch”八個疑問詞，分別從各個方面探討事物、主題、問題與課題等的框架。在分析或統(tǒng)合整理問題、整理搜集好的資料、激發(fā)創(chuàng)意或進行意見調(diào)查等必須整理數(shù)據(jù)的狀況，都能派上用場。針對特定主題，從各種角度拋出疑問的好處，就是可以促進思考，發(fā)現(xiàn)以往從沒發(fā)現(xiàn)的觀點。當想嘗試“從各種不同方面思考問題”時，請你務(wù)必使用這個框架。使用方法[決定主題]設(shè)定主題（左頁范例中是“問題”），寫在中間的空格中。[拓展相關(guān)資訊]針對主題，一邊回答八個疑問詞，一邊拓展思考范圍。通過各疑問詞所應(yīng)思考的重點，請參考下表。〈提出6W2H疑問時的著眼點范例〉03原因分析深究問題的原因基本概要“原因分析”是通過不斷針對問題提出“為什么”，以闡明原因的框架。為了解決問題，我們必須確切掌握原因。如果只看到問題的表象就貿(mào)然執(zhí)行對策，那么即使當下可以達到效果，但問題的根本依然沒有解決，所以仍可能再次發(fā)生同樣的問題。想要解決問題時，重要的是必須先闡明最根本的原因，再思考解決問題的方案。除了利用原因分析來深究問題，我也希望你能通過這個框架，養(yǎng)成不斷詢問“為什么”的習慣和思考的能力。使用方法[設(shè)定問題]設(shè)定想要分析的問題。關(guān)鍵是在每次的原因分析中，只鎖定一個具體內(nèi)容。[詢問“為什么”]問自己“為什么”，寫出造成問題的原因。[繼續(xù)問“為什么”]針對已寫出的原因，再次問自己“為什么”，繼續(xù)深究原因。[重復(fù)]接下來重復(fù)步驟，不斷深究，直到能有邏輯地說明“只要改善這個原因，就可能解決一開始提出的問題”為止。另外，左頁范例是針對每個問題只寫出了一個原因，但很多時候原因往往不止一個。這時候可以利用樹狀圖將原因分類，再針對每一個進行分析。關(guān)于樹狀圖的制作，請多加利用邏輯樹狀圖（LogicTree，請參照→05）。04可控制/不可控制掌握己方有能力改變的事物基本概要“可控制/不可控制”是用于將“通過己方努力就能解決的問題”與“己方也無能為力的問題”分開思考的框架。所謂不可控制的事物，就是受社會變遷影響的事物，或是業(yè)界規(guī)則、客戶的問題等必須高度依賴他人意愿的事物。相反地，由于公司內(nèi)部因素、自己的行動或想法所造成的問題，則比較可控，解決的可能性也應(yīng)該比較高。不可控制的問題固然也不該無視，但討論一個任憑己方再怎么努力也無法改變的事實，只會無謂地消耗時間。先將問題分類為可控制或不可控制，便能有效節(jié)省時間。若想有效率地厘清問題并進行討論，請試試這個框架。使用方法[列出問題]把大腦中浮現(xiàn)的問題、平常就感到困擾的事逐一寫下。如果是多人團隊一起進行，可以把一個問題寫在一張便利貼上。[分類]準備如左頁范例的紙張或白板，在上面將準備階段列出的問題分類為可控制和不可控制。這個步驟，可以由提出該問題的人來分類。[深入探究內(nèi)容]分類完畢后，再通過對話深入探討，由團隊成員一同思考如下問題：可控制、不可控制的分類是否正確？在被分類為可控制的問題中，最想解決的是什么？該怎么做才能解決問題？此外，即使是不可控制的問題，也可以思考己方是否有能突破瓶頸的作為。假如能激發(fā)出以往不曾出現(xiàn)的靈感，就非常有意義。參考這些著眼點來展開對話，便能從各種層面加深對問題的理解。STEP2整理問題整理列出的問題與搜集的資料找出問題后，接下來就要進入整理問題、設(shè)定課題、討論解決方案的步驟。不論問題大小，整理信息的抽象度與關(guān)聯(lián)性都是商務(wù)場合不可或缺的能力?，F(xiàn)在，就先弄懂邏輯樹狀圖和MECE等框架的基本概念。整理問題的基本流程整理問題的基本流程是：①確認STEP1列出的問題沒有遺漏→②分類→③有邏輯地加以整理。整理問題時，最重要的是仔細思考資料的抽象度（或具體度），再著手進行整理。不僅是個人思考問題時，在多人對話時這一點更為重要。例如在討論時，一方針對企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題發(fā)表意見，但另一方卻針對具體業(yè)務(wù)層次的問題陳述想法，這樣是不會有交集的。相信這正是老板和員工之間常見的想法落差吧！為了避免這種狀況，針對問題討論時，必須讓所有人發(fā)言的“抽象度（或具體度）”維持一致。通過接下來介紹的邏輯樹狀圖，可以將數(shù)據(jù)的抽象度，也就是把數(shù)據(jù)的“層級”和“關(guān)聯(lián)性”加以整理，并使其可視化。整理問題時必須隨時留意是否“遺漏、重疊”整理問題時，必須留意數(shù)據(jù)是否有疏漏或是重疊。不遺漏、不重疊地整理數(shù)據(jù)的方法，稱為“MECE(MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive)”，這是運用框架時不可或缺的大前提。下面讓我們一起來了解。上圖是MECE的視覺概念。最左邊是沒有遺漏、沒有重疊的狀態(tài)，而右邊三個則是出現(xiàn)遺漏或重疊。倘若出現(xiàn)遺漏，就可能在對問題不夠掌握的狀態(tài)下做決定，出錯的概率便會升高。假如出現(xiàn)重疊，就表示想法可能有所偏頗，或把時間耗費在不必要的分析或討論上，導(dǎo)致成本增加。使用框架時，請隨時提醒自己必須做到?jīng)]有遺漏、沒有重疊。尤其是遺漏，一旦在某個步驟出現(xiàn)遺漏，很可能會在沒察覺的狀況下繼續(xù)進行，因此格外需要注意。設(shè)定課題，討論解決方案的方向在這個步驟，邏輯樹狀圖的主要功能是整理與問題相關(guān)的信息，而課題設(shè)定表單的主要功能則是針對問題設(shè)定課題。深究問題的根源，厘清問題的原因與結(jié)構(gòu)之后，就來討論為了解決問題而應(yīng)采取的措施，以及解決方案的具體方向。05邏輯樹狀圖整理出資料的層級，掌握問題全貌基本概要“邏輯樹狀圖”是先將事物拆解后再思考，全面厘清整體與部分的框架。我們會在這個步驟，將一開始設(shè)定的問題拆解為多個因素。在邏輯樹狀圖中，越靠右側(cè)（階層較低的概念）的資料會被拆解得越具體，越靠左側(cè)（階層較高的概念）的數(shù)據(jù)則會越精簡。邏輯樹狀圖包括厘清問題所在的“What樹”“Where樹”，以及帶領(lǐng)我們摸索解決方案的“How樹”等，我們可以根據(jù)不同的疑問詞來分類樹的用途。下面我將介紹以分析問題原因為目的的“Why樹”該如何運用。使用方法[設(shè)定問題]設(shè)定位于邏輯樹狀圖頂點的問題。請將已發(fā)生的問題或事實如實寫下（例如“網(wǎng)絡(luò)客戶數(shù)量下降”等）。[列出主要原因]針對已設(shè)定的問題提出“why”，列出可能導(dǎo)致問題的主要因素。在最初的層級不用拆解得太細，只需掌握大致分類、有幾種可能原因即可。[細分原因]針對步驟列出的原因繼續(xù)提出“why”，細分每個原因并深究。如有需要，可重復(fù)本步驟。[整理樹狀圖]相關(guān)原因全部列出后，請確認每個因素的關(guān)聯(lián)是否有邏輯，層級高低是否無誤。此時必須格外留意層級是否上下顛倒，以及同一層級內(nèi)的每個因素規(guī)模大小是否相當。06課題設(shè)定表單整理解決問題所需采取的措施基本概要“課題設(shè)定表單”是可將上述步驟所找出的問題加以整理，并設(shè)定未來應(yīng)執(zhí)行之課題的框架。所謂的課題，就是為了解決問題而必須采取的行動。假設(shè)眼前的問題是“團隊成員的熱忱差距越來越大”，那么諸如“設(shè)計新進員工的教育訓(xùn)練與評分制度”等具體應(yīng)該采取的行動，就是課題。〈補充：問題與課題的差異〉使用方法[設(shè)定問題]寫下一個需要解決的問題。一張課題設(shè)定表單上只能填寫一個問題，若想處理多個問題，請準備多張表單。[設(shè)定應(yīng)執(zhí)行的課題]寫下為了解決此問題而必須采取的行動。有時一個問題可能會有許多課題，但請將課題濃縮成一個再填寫。至于第二、第三個課題，請重新制作另一張課題設(shè)定表單。[整理課題的概要]寫下有關(guān)此課題的前提、條件和相關(guān)資訊，再依照6W2H來整理課題的概要。在下一個步驟(STEP3)，我們會判斷應(yīng)該優(yōu)先以哪一個課題開始執(zhí)行，因此必須在這個步驟先掌握具體概念。STEP3決定優(yōu)先順序思考應(yīng)執(zhí)行課題的優(yōu)先順序到這里為止，我們已經(jīng)找出問題，加以整理，并設(shè)定了課題。本章最后一個步驟，就是決定已設(shè)定之課題的優(yōu)先級。接下來我將說明，為了在有限資源下發(fā)揮最大效果，對公司來說最重要的因素是什么，以及公司該如何做出決策。從最有貢獻的項目開始著手在商務(wù)工作中，我們總是期待用最少成本獲取最大效益，因此原則上，從對達成目標最有貢獻的項目開始著手。簡而言之，就是假設(shè)有“每年可節(jié)省10000小時的創(chuàng)意”和“每年可節(jié)省100小時的創(chuàng)意”兩個選項時，就應(yīng)該從前者開始著手（假如還有其他不同條件，例如必須花費龐大預(yù)算才能節(jié)省較多時數(shù)等，則必須逐一考慮再選擇）。開始執(zhí)行課題時，一定會遇到時間及資本等資源限制。最理想的狀況，是從最有貢獻的課題開始完成，從容地運營，最后取得超出默認目標的成果。每個人都知道這是最理想的狀況，但實際上，仍有不少人總是不由自主地沉浸在沒有貢獻的課題中。此外，因為“一直以來都這么做”而將資源浪費在對目標沒有貢獻的課題上，導(dǎo)致目標無法達成，也是常見的案例。除了選擇該做什么，擁有選擇不做什么的勇氣，也很重要。是否有貢獻因具體情況而異如前所述，決定課題的優(yōu)先級時，應(yīng)該從最有貢獻的因素開始選擇。我想強調(diào)，貢獻的多少會隨目的和狀況而改變。例如，對經(jīng)營零售業(yè)，正面臨人手不足問題的A公司來說，招募員工是當務(wù)之急，也是最重要的課題。而相對地，在只由少數(shù)精英進行軟件研發(fā)，且即將發(fā)表新軟件的B公司里，招募新員工可能就沒那么必要。換言之，我們必須根據(jù)不同情況和時間點，來選擇決定優(yōu)先級的標準。同時，必須讓全體員工了解這個標準，再來討論優(yōu)先級。概覽整體是關(guān)鍵我們經(jīng)常遇到必須“挑出某個選項”的情況，這時候能否一眼看清每個選項的概覽信息便格外重要。將整體概念可視化時，最方便的工具就是“矩陣圖”。矩陣是在“m行×n列”的圖形中畫出軸，用以替選項評分，在運用框架時不可或缺。下圖就是最典型的2行×2列矩陣。被軸分割的區(qū)塊稱為“象限”，請將選項放在各個象限里。矩陣的好處，除了能讓我們概覽整體，掌握各個選項在評分標準中屬于哪個位置或?qū)蛹?，也很容易針對每個象限提出對策，有助于銜接接下來的行動。矩陣的具體范例，就是將急迫性與重要性當作標準，來評估優(yōu)先級的急迫性/重要性矩陣。它是一款經(jīng)典的框架，由于急迫又重要的課題會變得明確，因此在討論該從何處開始著手時相當有用。矩陣可以應(yīng)用在各種情況，讓我們先學(xué)會它的基本用法，未來便能靈活運用。07急迫性/重要性矩陣讓課題的優(yōu)先順序可視化，并賦予關(guān)聯(lián)性基本概要“急迫性/重要性矩陣”是通過急迫性與重要性兩種評分基準來整理、討論、決定事物優(yōu)先級的框架。這是非常經(jīng)典的框架，從管理層級的課題到個人生活上面對的課題等，在任何情況下都可以運用。在利用急迫性/重要性矩陣將整體概念可視化之后，除了課題的優(yōu)先級，思考該對每項課題撥出多少資源才能取得平衡，也是重點之一。另外，課題過多時，也可以使用九宮格矩陣。只要增加格子，就能更仔細地評估每個課題并思索對策。使用方法[將課題配置于矩陣中]事先設(shè)定急迫性、重要性的定義和標準，是有效運用的關(guān)鍵。尤其是多人團隊一起使用時，更是必須事前討論清楚。另外，建議事先把課題寫在便利貼上，以便更輕松地掌握整體概況。[討論優(yōu)先順序]整理好矩陣后，便可思考優(yōu)先順序。討論時可參考急迫性和重要性的高低。補充如果只在乎急迫性，便會失去未來性一直只在乎急迫性的人，往往容易忘記思考“不急迫但重要的事”。例如開拓新市場等投資因素較強的業(yè)務(wù)，就很容易被歸在急迫性較低的類別中。但如果沒有進行這項投資，未來便很難培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。08決策矩陣以定量、客觀的方式評斷每個選項基本概要“決策矩陣”是決定課題或構(gòu)想時，替多個選項進行評選的方法之一。做決策時，假如面對多個選項，絕不能只依賴定性數(shù)據(jù)或主觀，而應(yīng)該定量且客觀地予以評價。除了個人使用，也可以設(shè)計成問卷，讓許多人一起使用。多人共同使用時，必須確保每一名成員都理解各評分項目的意義和定義。原則上最后會采用得分較高的選項，但并不代表非得選擇最高分的選項。最重要的是不能偏向定性數(shù)據(jù)或定量數(shù)據(jù)的任何一方，而是應(yīng)該審慎思考兩種因素，再做出最終決策。使用方法[整理評分項目]整理并列出需要評分的選項。急迫性/重要性矩陣（請參照→07）范例中列舉的各種想執(zhí)行的課題，就是評分的選項。必須注意的是，請寫下足以讓人理解課題概要的信息。[設(shè)定評分項目與重要性]填入評分項目與其比重。所謂比重就是各評分項目要用什么比例來計分。評分項目與其比重必須依照目標設(shè)定，例如左頁范例設(shè)定為急迫性(×1.0)、可行性(×1.0)、利益性(×2.0)、未來性(×2.0)四種。例評分項目急迫性、重要性、可行性、利益性、效果性、未來性、印象、優(yōu)勢、發(fā)展性，等等。[進行評分]準備好選項和評分項目，便可實際替各項目評分。所有項目評好分數(shù)后，將合計分數(shù)記錄在最右側(cè)的欄中。最后再根據(jù)“數(shù)值”這個視覺化資料進行決策。專欄“責任在人”或“責任在我”在第1章中，我依序介紹了找出問題、分析問題、整理問題和決定課題優(yōu)先級時可運用的框架。而在思考問題時，必須特別意識到“責任在人”與“責任在我”的不同。“責任在人”與“責任在我”“責任在人”是把導(dǎo)致問題的原因歸咎于團隊成員、公司或整個社會，也就是除了自己以外的“他人”。例如“接到投訴時，先懷疑部下或主管的應(yīng)對方式”“沒達到業(yè)績目標時，先質(zhì)疑客戶的理解能力”，等等。相對地，“責任在我”是認為問題歸因于自己的行為或想法，也就是出在“自己”身上。套進上述的例子里，就是“接到投訴時，先評估自己的應(yīng)對是否有失禮之處”“沒達到業(yè)績目標時，先想想自己有沒有做好客戶需求調(diào)查”?！柏熑卧谖摇钡乃伎寄Ｊ侥軒硇袆印柏熑卧谌恕迸c“責任在我”這兩種思考方式皆有其必要，但我希望你能“先想想看是否責任在我”。因為假如采取“責任在人”的思考模式，認為原因并非出在自己身上，那么往往很難針對該問題構(gòu)思解決對策并加以實踐。用“責任在我”的態(tài)度來思考，捫心自問“現(xiàn)在我能做些什么”，便能進一步想出具體方案，并付諸執(zhí)行。先從自己能力范圍內(nèi)可以改善的事情開始實踐，再逐漸把范圍從“自身”擴大為“整體”，思考“整體架構(gòu)是不是也有改善空間”“整個團隊的目標是否有必要修正”才是最理想的狀況。無論如何，最重要的是必須持續(xù)不斷思考，耐心探尋有助解決問題的線索。第2章

分析市場STEP1分析大環(huán)境與本公司洞悉全球與業(yè)界動向，掌握本公司目前所處的地位本章將以三個步驟介紹有關(guān)“分析”的概念與框架。在實際的工作中，通常會反復(fù)執(zhí)行第1章的“找出問題”與第2章的“分析”。也就是我們會一邊搜集需要的信息，一邊有系統(tǒng)地整理。“拆解”構(gòu)成事物的因素，確認調(diào)查的“目的”析就是將復(fù)雜的事物拆解成許多小部分（構(gòu)成事物的因素），厘清其結(jié)構(gòu)與彼此間的關(guān)聯(lián)性。進行分析時所需要的能力，就好比地圖app，必須能自由放大、縮小來審視整體和部分，匯總每個部分的詳細信息。因此，分析的首要任務(wù)是先掌握整體概念，再“拆解”。其次，判斷該如何拆解、該調(diào)查哪些地方時，最大的關(guān)鍵是分析的“目的”。我們必須從目的——也就是分析完畢后，究竟想做些什么——來往回推。例如，假如只是“試著做了問卷調(diào)查”，那么不但無法通過問卷調(diào)查達到任何目的，連有用的信息都無法取得。進行調(diào)查時，必須先依據(jù)目的做出假設(shè)，如此便能提升自己對落差和重點的敏感度，做出更有意義的調(diào)查和分析。分析的基本概念是3C和大環(huán)境世界上有各式各樣的分析方法，本書通過本公司、客戶、競爭對手以及與上述三者息息相關(guān)的大環(huán)境四個視角，將分析方法加以分類，請在尋找符合目的的分析方法時多加參考。為了理解這四個視角，首先要掌握“3C”的概念。3C是一款分別站在本公司、客戶與競爭對手這三種不同角度來分析經(jīng)營環(huán)境，尋找成功關(guān)鍵的框架。這款框架可以運用在各種場合，例如替本公司設(shè)計可能的策略、評估事業(yè)發(fā)展走向，等等。3C雖然將視角分為三種，但每個因素都是連動的，因此不能將它們分開思考。分析本公司時，也必須了解客戶；倘若不知道自己有哪些競爭對手、競爭對手目前的動向為何，就無法掌握本公司的定位。請將3C視為一個互相連動的整體，再針對各因素進行詳細調(diào)查。除了3C，另一個需要掌握的是大環(huán)境。大環(huán)境是指時代潮流、全球走向等不可抗力的因素，包括人口、政治、科技、經(jīng)濟等。當我們想分析這些因素可能對組織帶來什么機會或威脅時，就必須考慮大環(huán)境。以往的優(yōu)勢，可能隨時代變化變得無用武之地，相反，過去不受注目的因素，也可能因社會需求的變化而開始受重視。進行分析時，請考慮各個方面，并同時注意整體與部分。09PEST分析掌握大環(huán)境變化與關(guān)鍵詞基本概要PEST分析是在思考影響自身事業(yè)或組織的大環(huán)境因素時很有用的框架，適用于構(gòu)思策略、設(shè)計戰(zhàn)術(shù)時。PEST是由“politics（政治）”“economy（經(jīng)濟）”“society（社會）”與“technology（科技）”的首字母組成；我們要從這四個因素切入，預(yù)測未來變化，設(shè)計事業(yè)藍圖。在PEST分析中，除了大環(huán)境的現(xiàn)狀，更要分析未來長期的動向。PEST分析的優(yōu)點，是可以思考自己的公司在時代變化洪流中該如何自處。為了搜集多方且正確的信息，成員的選擇和調(diào)查方式也都必須留意。使用方法[列出帶來影響的因素]以政治、經(jīng)濟、社會、科技等因素切入，列出可能帶來影響的事物。這項工作可以廣邀擁有不同知識與經(jīng)驗的成員加入。如果能設(shè)定某種程度的時間軸，例如“在3～5年內(nèi)可能帶來影響的事物”，便能輕松地聯(lián)想。補充制作年表，掌握時間順序另一個方法是依照時序，像年表一樣地列出。適用于想要同時掌握造成影響的因素與變化的狀況時。[整理因素]列出一部分之后，便可先整理一次資料，確認是否有遺漏，如果有缺漏請補上。資料搜集齊全后，再挑出對本公司比較重要的因素?？梢杂谩皩κ袌鲇绊懚喙选被颉安淮_定性”等作為評分基準。10五力分析將業(yè)界的競爭結(jié)構(gòu)可視化基本概要“五力分析(FiveForces)”是從“買方的交涉能力”“賣方的交涉能力”“業(yè)界競爭狀況”“新業(yè)者帶來的威脅”“替代品帶來的威脅”五個因素切入，分析業(yè)界競爭結(jié)構(gòu)與魅力的方法。這五個因素越多或越強，就表示該業(yè)界的競爭越激烈，獲益門檻也越高。這個框架適于想掌握本公司所屬業(yè)界的競爭結(jié)構(gòu)，或分析即將投入之業(yè)界的競爭結(jié)構(gòu)時使用。此外，即使通過五力分析得到了競爭性很高的結(jié)論，也不見得就表示應(yīng)該做出“不投入（撤退）”的判斷，必須同時掌握結(jié)構(gòu)，思考是否能打造一個可以發(fā)揮競爭力的定位。關(guān)于定位的概念，請參考STP（請參照→35）。使用方法[分析買方的交涉能力]買方指的是客戶，也就是購買本公司產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)或個人。買方是否具有獨占性、需求是否有變化、對公司產(chǎn)品忠誠度高不高等，都是提高買方交涉能力的因素。[分析賣方的交涉能力]賣方指的是供給本公司的產(chǎn)品或服務(wù)所需零件、材料的上游廠商。在這里必須整理上游廠商或其業(yè)界對本公司帶來的影響。[分析業(yè)界競爭狀況]針對業(yè)界有哪些競爭對手、有什么競爭手段或策略等主題搜集資料并整理。[分析新業(yè)者帶來的威脅]整理投入此業(yè)界的門檻有多高、目前有哪些新業(yè)者。假如不太需要設(shè)備投資、專業(yè)技術(shù)不難掌握，那么新業(yè)者的威脅就會提高。[分析替代品帶來的威脅]分析是否可能創(chuàng)造出CP值更高的模型，來滿足現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)所滿足的需求。11VRIO分析分析本公司的競爭力基本概要一家企業(yè)是否能保有競爭優(yōu)勢，取決于其擁有的經(jīng)營管理資源，以及運用該資源的能力——這就是“資源基礎(chǔ)觀點(Resource-BasedView,RBV)”。而分析經(jīng)營管理資源和運用該資源之能力的方法，就是“VRIO分析”。所謂的經(jīng)營管理資源，就是本公司所擁有的技術(shù)、研發(fā)能力、業(yè)務(wù)營銷能力、人才、品牌、公司傳統(tǒng)等企業(yè)在提供其價值時所需的各種資源。我們會從“value（經(jīng)濟價值）”“rarity（稀有性）”“inimitability（不可模仿性）”以及“organization（組織）”這四個方面切入，針對資源搜集資料、評分，并探討未來的方針。假如不清楚本公司擁有什么資源，請參考價值鏈分析（請參照→20）。使用方法[設(shè)定資源]列出欲分析的資源。[替資源評分]依循VRIO，針對每個資源搜集資料并評分。下列問題可以幫助判斷。[決定未來的走向]評分完畢后，再整理對策的未來方向，如“強化哪項資源可以提升競爭力”“未來要如何強化各項資源”。12SWOT分析掌握本公司的優(yōu)勢與弱點基本概要“SWOT分析”是分析本公司周圍環(huán)境，進而掌握公司優(yōu)勢與弱點的框架。首先制作以“好影響壞影響”“內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境”為兩個主軸構(gòu)成的矩陣圖，再針對“strength（優(yōu)勢）”“weakness（弱點）”“opportunities（機會）”“threats（威脅）”四個象限進行分析。內(nèi)部環(huán)境除了人力、物力、資金等資源，也包括經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等本公司擁有的因素。相對地，外部環(huán)境則是世界潮流、業(yè)界動向或新聞等圍繞在本公司周邊的因素。這款框架的特征，就是從“內(nèi)部與外部”“正面與負面”這兩個方面進行觀察分析。若想使用SWOT分析的結(jié)果進一步探討未來策略，請接著進行交叉SWOT（請參照→34）。使用方法[決定分析對象]決定要分析本公司整體，還是針對公司內(nèi)的某項業(yè)務(wù)進行SWOT分析。[列出資料]思考相當于優(yōu)勢、弱點、機會、威脅的因素，想到什么就寫下什么。建議使用便利貼或白板來進行，以方便后續(xù)整理。[整理]整理列出的內(nèi)容，補充不足的部分。有時可以省略重復(fù)或較不重要的因素，但最重要的是將列出的因素歸類至“好影響或壞影響”。列出的因素對本公司來說是正面還是負面，會隨自己設(shè)定的基準而異。[調(diào)整內(nèi)容]請他人給予客觀反饋，再調(diào)整內(nèi)容。SWOT分析不但能分析本公司，也可以借由分析其他公司并加以比較，進行更準確的分析。STEP2分析客戶站在客戶的角度，洞悉客戶“提供什么產(chǎn)品給什么人”是最基本的商業(yè)問題。這個步驟會說明針對“產(chǎn)品提供對象”的數(shù)據(jù)搜集與分析方法。這種一般稱為“客戶分析”的方法，會以兩種不同的視角來進行分析，一種是分析平常使用本公司產(chǎn)品或服務(wù)的客戶是什么類型，另一種是分析他們是通過什么渠道接觸到本公司的產(chǎn)品、服務(wù)的。我們的客戶是誰在以第一個視角——“本公司的客戶是誰”進行分析之前，請先想想看你是否能回答下列問題。對你的公司而言，客戶是什么樣的人？客戶訪問你的公司，是因為有什么樣的煩惱？客戶是通過什么渠道知道你（或你的公司）并主動上門的？假如無法回答這些有關(guān)客戶的問題，就代表你尚未精準掌握客戶的形態(tài)，因此無法站在他們的角度來思考。這時，我們應(yīng)該從定量、定性兩個方面來將客戶相關(guān)資料可視化。首先用帕雷托分析和RFM分析來分析客戶的狀況，再通過人物畫像和同理心地圖來搜集、整理客戶的個人資料。讓我們靈活運用各種方法，加深自己對客戶的理解吧！分析客戶行為時，不能只看點，必須同時注意線和面下一步是分析客戶接觸到本公司產(chǎn)品、服務(wù)的過程。這時必須留意的重點是“客戶的行動并非一個點，而是一條線”?？蛻粼隗w驗本公司的產(chǎn)品、服務(wù)前后，都會采取某些行動，假如只看購買行為發(fā)生的當下，便無法掌握客戶需求。此外，客戶在從“認知”到“行動”的過程中，會經(jīng)過一些心理階段。“還算喜歡”和“下定決心要購買”的狀態(tài)，無論是感受、想法和需求都有所不同。正因為客戶的心理狀態(tài)會變化，企業(yè)所應(yīng)提供的價值也應(yīng)該隨心理狀態(tài)而改變。為了設(shè)計出有效的策略而需要的客戶數(shù)據(jù)可大致分為兩種，一種是關(guān)于生活形態(tài)（價值觀、興趣、生活方式等）的數(shù)據(jù)，另一種則是在各心理階段有什么感受、需求，以及采取何種行動等數(shù)據(jù)。搜集這些資料并加以分析，是不可或缺的工作。當各位在使用本步驟后半部介紹的框架時，請?zhí)貏e留意客戶的“心理”。數(shù)據(jù)很重要！但不能光憑資料就做判斷在實際進入分析之前，我想請各位將一件事放在心上。在進行分析時，定量數(shù)據(jù)是絕對必要的。另外，在這個可以通過網(wǎng)絡(luò)輕松獲取各項數(shù)據(jù)的時代，分析數(shù)據(jù)儼然已成為達成目標的關(guān)鍵。話雖如此，事實上還有很多東西光靠數(shù)字看不出來，能否掌握數(shù)字背后代表的意義也同等重要。請別忘了在現(xiàn)場實際觀察客戶、聽取客戶意見的時光，以及自己親身使用服務(wù)后的感受等“活”的數(shù)據(jù)。13帕雷托分析掌握大環(huán)境變化與關(guān)鍵詞基本概要由少數(shù)人（因素）影響整體大部分的現(xiàn)象，稱為“帕雷托法則(ParetoPrinciple)”，例如客戶與營業(yè)額的關(guān)系、業(yè)務(wù)員與簽約金額等。利用這個概念，思考“對本公司最有貢獻的因素為何”“資源應(yīng)該如何分配”等問題的框架，就是“帕雷托分析”。當我們想做出利用有限資源獲取最大成效的決策，這個框架可以幫助我們找出判斷的依據(jù)。除了營銷、拓展業(yè)務(wù)，也可以應(yīng)用在分析客戶投訴或不良率，以構(gòu)思對策之時。使用方法[搜集數(shù)據(jù)，將其制成圖表]整理每個客戶的營業(yè)額，制作成圖表。這個步驟應(yīng)用Excel完成。[分類后，思考未來的方向]整理好數(shù)字后，再將客戶分類，以構(gòu)思未來方針。分析每一類的特征與共通點，思考未來方向。原則上，將資源投放在級別較高的類別，性價比也會比較高。補充不要只用一個角度來思考貢獻的多寡并非每一個貢獻較少的因素都應(yīng)舍棄，因為這些因素可能對分析項目之外的事有所貢獻。例如，即使是營業(yè)額較低的客戶，只要數(shù)量夠多，就能成為公司的實績，替公司贏得社會大眾的信賴。此外，客戶數(shù)量一多，搜集資料的能力也會提升。在策劃方針時，請格外留意這些從數(shù)字較難看出的層面，慎重做出決策。14RFM分析分析客戶資料，鎖定優(yōu)良客戶基本概要“RFM分析”是篩選出優(yōu)良客戶并加以分類的分析方法，適用于想配合客戶的狀況或特性實施營銷策略時。具體而言，是以“recency（最后購買日）”“frequency（購買頻率、累計購買次數(shù)）”“monetary（累計購買金額）”三個項目作為切入點，將客戶加以分類、分析。使用方法[評分欄的定義與指標化]根據(jù)分析目的，設(shè)定RFM各項目的定義和分析區(qū)間，同時將各評分欄設(shè)定成能以數(shù)字評分的指標，以利后續(xù)分類。[搜集并整理資料]將搜集完畢的客戶營業(yè)額數(shù)據(jù)輸入調(diào)查表格。在客戶一覽表中填入RFM的各項數(shù)值，算出總分。[分類后，評估后續(xù)策略和戰(zhàn)術(shù)]算出分數(shù)后，根據(jù)目的將客戶分類?？梢罁?jù)RFM的總分來分類，也可以將重心放在特定字段或等級上進行分類。分類完畢后，針對各類別思考未來努力的方向，設(shè)計具體策略和戰(zhàn)術(shù)。15人物畫像使目標更明確，詳細掌握目標基本概要“人物畫像(persona)”是指以文字描寫出使用本公司產(chǎn)品、服務(wù)的最具代表性的客戶。除了年齡、性別等基本資料，也會搜集并整理客戶過什么樣的生活、平常接觸哪些信息、有什么想法或感受等數(shù)據(jù)。設(shè)定人物畫像的目的通常有兩個。第一個目的是深入了解目標客戶。想準確定位客戶需求，就得站在客戶的立場，理解客戶的狀況和心理。第二個目的，則是減少負責策劃的同事之間對目標想象的落差。倘若每個人想象的目標形象皆有所差異，那么工作的每個方面向也都會產(chǎn)生些微落差，而人物畫像可以縮小這個落差。使用方法[挑選目標人物]篩選出作為目標的客戶，設(shè)定人物畫像。請找出一位特定的客戶來進行設(shè)定（可以設(shè)定許多人物畫像，但在制作一份人物畫像時，請鎖定一名客戶）。[進行調(diào)查]對當事人及其身邊的人進行訪談、問卷調(diào)查或觀察，搜集資料。應(yīng)搜集的數(shù)據(jù)除如下所列，亦可根據(jù)需要增加其他項目。例應(yīng)搜集的資料姓名、性別、年齡、家庭成員、居住地、職業(yè)、收入、興趣、假日休閑活動、喜歡的雜志與媒體、主要負責工作、正在挑戰(zhàn)的事物、煩惱、搜尋關(guān)鍵詞等。[整理資料]資料搜集完畢后，便可寫下人物概況加以整理。有些人會采用組的形式，先寫出人物概況（也就是省略）；使用這種方式時，可在最后進行調(diào)查，確認人物概況是否正確。無論如何，我們必須在反復(fù)驗證假設(shè)的過程中不斷修正人物概況。請反復(fù)進行和這兩個步驟。16同理心地圖掌握目標的狀況與心情基本概要“同理心地圖(EmpathyMap)”是用來理解人物畫像（請參照→15）的狀況或情緒的方法之一。在分析目標或設(shè)計營銷策略時，它有助于我們擁有更具體的概念，同時縮小團隊成員對目標人物的認知落差。可以通過組成工作組的形式提出假設(shè)的同理心地圖，也可以將實際的分析數(shù)據(jù)詳細填入。但無論采用哪種方式，都應(yīng)該以同理心地圖為基礎(chǔ)，繼續(xù)通過訪談或觀察等方式搜集數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)更加完整。使用方法[設(shè)定對象]設(shè)定目標人物。此時可以在左頁的圖表中央的臉上寫下名稱或簡單的描述，也可以直接貼上照片或圖片。[列出因素]參考下列項目，將目標人物在日常生活中接觸到哪些信息、有什么感受與想法全部列出并整理。先想到什么就寫什么，之后再補上實際調(diào)查后得到的資料。17客戶體驗旅程圖分析客戶從認知到采取行動的過程基本概要“客戶體驗旅程圖(CustomerJourneyMap)”是用時間序列，將目標人物在購買本公司的產(chǎn)品、服務(wù)之前的體驗過程，以圖示呈現(xiàn)出來的方法。它可以讓我們站在客戶的角度，掌握他們達成目標前的感受與行動。除了客戶分析，也可應(yīng)用在營銷策劃或產(chǎn)品研發(fā)等各層面。在寫下客戶的體驗過程并加以整理的過程中，最重要的是將客戶各階段心理狀態(tài)中的負面因素可視化。因為只要設(shè)計出能克服該負面因素的方案，讓客戶順利進入下一個階段，就能使營銷策略成功。分析完畢，就要開始具體思考能滿足客戶心理狀態(tài)和需求的方法。使用方法[寫下體驗過程]將目標人物的體驗過程大致分為幾個階段，逐一列出。先設(shè)定目標（在左頁范例中是“簽訂定期方案契約”），再寫出達成這個目標前的過程，便能貼著主軸完成整理。[寫下行動與接觸點]仔細寫下目標人物在各階段的行為與當時的接觸點(touchpoint)。例應(yīng)搜集的資料網(wǎng)站、自媒體、app、預(yù)約系統(tǒng)、門店、人、傳單、優(yōu)惠券等。[寫下心理狀況]寫下目標人物在各階段的感受、想法等心理狀態(tài)。通常會有正面與負面心理并存，重要的是不能遺漏負面因素。[寫下需求]寫下目標人物想要的東西、事情、資料或目前的煩惱。分析完畢后，下一步就是具體思考能滿足此需求的方法。STEP3分析競爭對手通過了解競爭對手來了解自身公司這個步驟將介紹分析競爭對手的框架。競爭對手就是通過直接或間接方式與本公司針對相同目標提供價值的組織。思考本公司想達到的目標時，競爭對手的資料是不可或缺的。在這里，我們一樣會從“對本公司而言，競爭對手是誰”以及“競爭對手在做些什么”兩種視角來進行分析。分析的目的為何之所以分析競爭對手，固然是為了熟知競爭對手的策略、優(yōu)勢和弱點，但事實上還有比上述更重要的目的，就是“借由分析競爭對手，來掌握本公司應(yīng)該做些什么”。只要知道現(xiàn)在誰在做什么、沒做什么，就能明確掌握本公司現(xiàn)在應(yīng)該做的事。以產(chǎn)品研發(fā)為例，我曾看到過都已經(jīng)把腦中的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)，開始投入制作了，才通過網(wǎng)絡(luò)分析競爭對手，想辦法在營銷和宣傳上與對方做出差異的例子。這樣的順序是完全顛倒的。一般自然的流程，應(yīng)該是先掌握目前有誰正在做什么等資料，并考慮時機是否適合，接著決定本公司接下來的大致走向，再思考具體的策略。實際分析競爭對手時，首先必須“明確掌握競爭對手是誰”。請先整理出競爭對手一覽表，再逐一深入探究。分析競爭對手時，應(yīng)將調(diào)查項目拆開思考如前所述，進行分析時的關(guān)鍵，是將構(gòu)成分析對象的因素加以拆解，鎖定調(diào)查項目或調(diào)查目的，在分析競爭對手時也一樣。請把競爭對手的經(jīng)營資源和運營過程拆解開，分別審視其整體和各個部分。右圖為價值鏈(ValueChain)，是可將企業(yè)提供給客戶的價值連鎖可視化的框架。在這個框架中，我們會將直接對客戶提供價值的“主要活動”與支持主要活動的內(nèi)部“支援活動”分開思考。我們會分析在競爭對手的事業(yè)中，屬于主要活動的進貨物流、制造、出貨物流、營銷販賣、服務(wù)等各項活動，均是以什么樣的流程進行的；在每個活動中，具體又實施了哪些策略。應(yīng)用價值鏈所進行的分析，稱為“價值鏈分析”，詳情容后詳述。此外，接下來還會利用分析事業(yè)核心，也就是將什么內(nèi)容（提供）給什么對象的“4P+提供內(nèi)容與對象分析”以及分析其他公司無法模仿的資源的“核心競爭力分析”等框架，逐步分析競爭對手持有的資源。這個步驟所介紹的分析競爭對手的框架，如果用在本公司，就能成為分析本公司的工具。請靈活運用各種框架，自行思考哪些項目必須分析，而為了分析這些項目，又應(yīng)該采取何種分析手法才適當。184P分析分析競爭對手的營銷策略基本概要“4P分析”是通過“product（產(chǎn)品）”“price（價格）”“place（渠道）”“promotion（促銷）”四個因素分析或設(shè)計營銷策略的手法。設(shè)計本公司的營銷策略時，可以與STP（請參照→35）結(jié)合，評估要用什么方法、提供什么東西、給什么人。分析其他公司時，則應(yīng)確認每一項因素，找出該公司的意圖與本公司的競爭優(yōu)勢。在四個因素中，最多樣化的是promotion。包括營銷、宣傳、品牌策略、社群經(jīng)營等，每種手法都已得到徹底的研究，并廣泛地被混合應(yīng)用。在找出自己擅長方法的同時，也應(yīng)該掌握趨勢。使用方法[確認產(chǎn)品]確認競爭對手推出的產(chǎn)品、服務(wù)的相關(guān)信息。搜集“對方提供什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)”“有什么特征”“最受歡迎的部分是什么”等資料。[確認價格]確認競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)的價格。除了產(chǎn)品單價，也要調(diào)查整體的價格區(qū)間，以及組合商品等策略。此外，如果能和業(yè)界整體的行情做比較，就更容易掌握競爭對手在業(yè)界的定位。[確認渠道]確認競爭對手提供產(chǎn)品、服務(wù)給客戶時所用的渠道相關(guān)資料。應(yīng)搜集的數(shù)據(jù)包括門店所在位置、是否提供配送服務(wù)、有沒有電子商務(wù)平臺、客戶在哪里得知該產(chǎn)品或服務(wù)以及在哪里購買等。[確認促銷]確認競爭對手為了讓客戶接觸其產(chǎn)品、服務(wù)，采用哪些策略。應(yīng)搜集的數(shù)據(jù)包括促銷活動、廣告、營銷、宣傳、與使用者的溝通渠道及溝通頻率等。194P+提供內(nèi)容與對象分析大致整理各競爭對手的策略基本概要“4P+提供內(nèi)容與對象分析”是用于以營銷觀點調(diào)查競爭對手時的框架。這個框架針對六個項目搜集數(shù)據(jù)并進行分析，也就是4P（請參照→18）所包含的產(chǎn)品、價格、渠道、營銷之外，再加上對象（目標）與內(nèi)容（提供的價值）。在調(diào)查這六個項目的過程中，也可以評估本公司應(yīng)采取什么定位。另外，在這六個項目中的內(nèi)容（提供的價值），并非指肉眼可見的產(chǎn)品、服務(wù)，而是企業(yè)在本質(zhì)上提供客戶的價值或?qū)Σ摺＠?，咖啡廳提供的咖啡是產(chǎn)品(product)，而“一個可以放松的空間”則是更根本的價值，也就是這里所說的“內(nèi)容”。使用方法[設(shè)定調(diào)查對象]挑出欲分析的競爭對手并填入表格。也可加入本公司，制成本公司與競爭對手的比較表（參照左頁范例）。補充這時最重要的是，明確制訂出挑選調(diào)查對象的基準和范圍在左頁的范例中，分析對象是服飾推薦店(selectshop)。除非有特殊意愿，否則請避免設(shè)定過于抽象的基準。假如設(shè)定了類似“鎖定女性客戶群體的零售服務(wù)業(yè)”這樣的基準，那么調(diào)查內(nèi)容將會出現(xiàn)很大的偏差，對分析毫無幫助。請明確掌握本公司的定位，設(shè)定一個可搜集到所需資料的范圍即可。[進行調(diào)查、整理數(shù)據(jù)]分析對象整理完畢后，便可調(diào)查各項目的數(shù)據(jù)，包括客戶訪談、風評調(diào)查、現(xiàn)場（門店或設(shè)施）觀察、產(chǎn)品款式、促銷商品或廣告等。有關(guān)從外部難以掌握的數(shù)據(jù)，可以親自去體驗競爭對手的營銷策略。20價值鏈分析拆解并分析事業(yè)的運營流程基本概要“價值鏈”是將企業(yè)提供客戶的價值連鎖（關(guān)聯(lián)）可視化的方法，我已經(jīng)在前面大致說明（參照STEP3說明）?；钣脙r值鏈，分析本公司與其他公司的方法，就是價值鏈分析。將各活動分開思考，便能仔細分析競爭優(yōu)勢和每個活動的成本與貢獻多寡。價值鏈分析有各種形式，本書主要著眼于價值鏈中的“主要活動”，為你介紹分析競爭對手活動的框架。首先分割主要活動，把各活動分解成下一層級的“小程序”，再分析每個活動的特征和帶來競爭優(yōu)勢的因素。使用方法[將價值鏈可視化]分析的第一步是掌握價值鏈。由于每個行業(yè)的價值鏈都不同，我們必須將本公司所屬行業(yè)的主要活動部分加以視覺化（左頁為制造業(yè)的范例）。例通訊業(yè)與零售業(yè)的價值鏈[搜集資料與分析]深入挖掘各活動的程序。搜集細分后的活動程序名稱和該活動的內(nèi)容與特征的相關(guān)數(shù)據(jù)，并加以整理。如果想一次比較多個企業(yè)，可以簡潔整理出各活動流程的特征，制成一覽表。21核心競爭力分析了解其他公司的強項，分析本公司獨特的優(yōu)勢基本概要“核心競爭力(CoreCompetence)分析”是用于分析在提供價值給客戶的能力當中，其他公司無法模仿的核心競爭力的框架。也就是通過與競爭對手的比較，分析出其他公司無法模仿的強項。在上述范例中，我將產(chǎn)品能力、策劃能力、業(yè)務(wù)能力、支持能力設(shè)定為大項目后，再往下細分，共計使用十二個項目來分析。核心競爭力分析鎖定提供客戶價值的能力的相關(guān)因素，其他如“遠程辦公制度讓員工可以一邊帶小孩，一邊發(fā)揮特長”“擁有完善的實習制度”等內(nèi)部強項，即使是企業(yè)價值之一，也不列入核心競爭力分析。使用方法[設(shè)定分析項目]在最左列填入分析項目。盡量設(shè)定可量化的定量項目，之后的調(diào)查、分析便能進行得更順利。[設(shè)定調(diào)查對象]設(shè)定調(diào)查對象。在第一列填入本公司，在第二列之后填入競爭對手，制成一覽表，就能輕松比較。設(shè)定調(diào)查對象時，通常會有直接競爭對手、間接競爭對手、相關(guān)企業(yè)等多個選項，請自行挑選符合分析目的的公司。[進行調(diào)查]實際搜集資料并分析。如果是由多名成員一起進行，請事先協(xié)調(diào)評分標準。如果不知道該如何設(shè)定評分標準，建議使用VIRO分析（請參照→11）（例如，本公司的研發(fā)能力是否難以效仿）。[整理核心競爭力]最后整理出“各企業(yè)的核心競爭力在什么地方”“要結(jié)合什么特質(zhì)對本公司比較有利”等資料。專欄徹底了解定量、定性的差別第2章介紹了許多有關(guān)分析的框架，其中“定量”和“定性”這兩個詞匯出現(xiàn)了很多次。搜集、分析資料時，必須先掌握兩者的不同，接下來我想補充說明其意義。定量與定性的差異定量就是可以用明確的數(shù)值或數(shù)據(jù)等“數(shù)字”呈現(xiàn)的因素，例如營業(yè)額、銷售量、員工人數(shù)、客戶數(shù)量、價格、比例、變化率等。定量思考能明確呈現(xiàn)出以數(shù)字事實為根據(jù)，且任何人看見都能立刻獲得共識的因素。定性則是與無法通過數(shù)字表達的“質(zhì)”相關(guān)的因素。定性思考可以明確呈現(xiàn)出目的、目標、原因、關(guān)聯(lián)性、意義和脈絡(luò)等。定量與定性兩種觀點缺一不可前面說明了定量與定性的不同，而這兩種觀點并非只需擁有其一即可，最重要的是必須懂得區(qū)分。例如在分析“競爭對手A公司的營業(yè)額不斷成長”時，用定量資料思考，就是“競爭對手A公司的營業(yè)額每個月成長5000萬日元”。倘若只看“營業(yè)額不斷成長”，便無法得知這件事是否構(gòu)成威脅（是否應(yīng)該重視它），想必各位應(yīng)該可以體會到填入數(shù)字的重要性了。如果再繼續(xù)剖析同一個例子，便可發(fā)現(xiàn)“新產(chǎn)品的促銷廣告深受20～29歲女性喜愛，在口耳相傳下，競爭對手A公司的營業(yè)額每個月成長5000萬日元”。光看“營業(yè)額每個月成長5000萬日元”，其實無法理解其理由或背景和未來動向，很難評估自己接下來應(yīng)該做什么，由此可知搜集定性資料同等重要。進行分析時，請時時提醒自己“是否已通過定量和定性這兩個觀點審視了”！第3章

思索課題的解決方法STEP1不設(shè)限地拋出創(chuàng)意思考能引發(fā)創(chuàng)意的選項在這個步驟，我們要來思考激發(fā)創(chuàng)意的方法。整體而言，第3章的順序大致是發(fā)揮創(chuàng)意、塑形、評分、選擇。首先，我將介紹許多有助于達成“拋出創(chuàng)意”這個目的的框架，請各位保持靈活思路，快樂地多方嘗試。創(chuàng)意的發(fā)散與收斂激發(fā)創(chuàng)意的過程，可分為發(fā)散與收斂?！鞍l(fā)散”是吸收信息、理解、拆解，再自由發(fā)揮創(chuàng)意的步驟。這階段不需要太講究創(chuàng)意的“質(zhì)”，請把重點放在“量”上。這時要求的是不設(shè)限，不受現(xiàn)狀、前提或常識束縛的靈活創(chuàng)意。當你負責安排腦力風暴活動時，請努力打造讓每個人都能盡情發(fā)揮創(chuàng)意、可以放心發(fā)言的環(huán)境。相對于發(fā)散的“收斂”，是將發(fā)散后的創(chuàng)意整理、分類、組合，琢磨出可具體應(yīng)用的形態(tài)。這時要求的是能從發(fā)散的創(chuàng)意中篩選出重要因素，并將抽象信息具體化的能力。我們會不斷重復(fù)發(fā)散與收斂，直到找出有助于達成目的的創(chuàng)意。在本章第一個步驟“不設(shè)限地拋出創(chuàng)意”這個主題中，主要挑出的是能在發(fā)散階段發(fā)揮優(yōu)異效果的框架。首先請抱著“提出各種可能激發(fā)創(chuàng)意的選項”的心情，試著應(yīng)用各種框架。此外，有關(guān)激發(fā)創(chuàng)意，除了本書所介紹的方法，還有許多其他方式，希望你也務(wù)必一并學(xué)會，培養(yǎng)思考創(chuàng)意的樂趣與思考能力。激發(fā)創(chuàng)意的兩個方向思考發(fā)散的工作可分為兩種類型，一種是從主題或關(guān)鍵詞向橫向延伸，另一種是鎖定某個重點，縱向深入挖掘。同樣地，這兩種想法也必須兼顧，不能只偏重某一方。橫向延伸思考的意思，是針對某個主題思考“可以想出哪些切入點”，以列出多個可作為切入點的選項。當創(chuàng)意不斷向橫向延伸，有時也會浮現(xiàn)與課題毫無關(guān)聯(lián)的想法。鎖定某個重點縱向挖掘（深入探究），是以自己感興趣的特定因素或關(guān)鍵詞作為起點，思考相關(guān)信息，試著置換其他詞匯，提升數(shù)據(jù)密度的思考方式。先向橫向延伸，再鎖定感興趣的重點深入思考，或是鎖定感興趣的重點深入思考之后，再試著向橫向延伸——思考的順序會隨著時間、場合或自己擅長的事物而改變。發(fā)散階段最重要的是同時進行橫向延伸與深入挖掘，從不同方面審視資料。先求量再求質(zhì)，盡量多列出選項接下來就要實際應(yīng)用有關(guān)激發(fā)創(chuàng)意的框架了，而如前所述，在這個步驟請牢記“質(zhì)重于量”。因為必須先達到某種程度的量，才能獲得以往不曾出現(xiàn)的構(gòu)想。請花點心思打造一個能增加“量”的環(huán)境，有時甚至可能需要安排與平常不同的環(huán)境。此外，也請多方請求成員協(xié)助，借助各種視角、經(jīng)驗與知識來激發(fā)創(chuàng)意。22頭腦風暴從別人的創(chuàng)意中獲得靈感基本概要“頭腦風暴(BrainWriting)”是類似傳閱布告事項的框架，參與者將表單依序傳遞，借前一個人的點子來延伸自己的思考。這個方法的好處除了通過強制延伸思考，以確?！傲俊敝?，還可讓不擅長發(fā)言的伙伴也能輕松參與。獨享附錄中的模板默認由六名成員進行，不過五人以下也可以。另外，從“參考前一個人的點子，寫出自己的創(chuàng)意”這一點而言，接下來介紹的“曼陀羅九宮格”也可以使用相同方式進行。使用方法[設(shè)定主題]發(fā)給每人一張空白表單，并設(shè)定頭腦風暴的主題（全員共用同一個主題）。左頁范例的主題是“嶄新的主題樂園”。如果想獲得更具體的創(chuàng)意，也可以在設(shè)定主題時多花點心思，例如“增加主題樂園暑期游客人數(shù)的方法”等。[在最上列憑直覺寫下第一個想到的點子]針對這個主題，每個人各自在表單的第一列寫下最先浮現(xiàn)在腦海中的點子。可限時每列只能思考3～5分鐘。當?shù)谝涣械臅鴮憰r間結(jié)束，便將表單傳給旁邊的人。參會者可以坐成圓形或方形，以方便傳給下一人。[在下一列寫下腦海中浮現(xiàn)的事物]參考前一人傳來的表單內(nèi)容，在下一列填入自己的點子?？梢皂樦耙粋€點子延伸，也可以寫下新的創(chuàng)意。重復(fù)“填入點子→傳給下一人”，直到填滿表單。列數(shù)就是傳遞的次數(shù)，請視情況調(diào)整表格。23曼陀羅九宮格通過關(guān)鍵字聯(lián)想來激發(fā)創(chuàng)意基本概要“曼陀羅九宮格”是將主題寫在九宮格的中央，再把從主題聯(lián)想到的創(chuàng)意或關(guān)鍵詞寫在周圍格子里的框架。這款框架的好處，是借由固定的格子數(shù)，強制我們想出某個數(shù)量的點子。在過程中，我們會摸索這些關(guān)鍵詞對構(gòu)思新點子有沒有幫助。在這里，我將它視為一種激發(fā)創(chuàng)意的方法，但在想延伸思考范圍，也就是列出問題或課題的因素、設(shè)定目標，或思考自己想做什么時，都可以靈活應(yīng)用。曼陀羅九宮格最大的特色，就是一口氣將大量關(guān)鍵詞可視化?！呶迦侨毡镜囊粋€傳統(tǒng)節(jié)日，在孩子三歲（男女）、五歲（男孩）、七歲（女孩），要舉行祝賀儀式，保佑孩子健康成長，于每年11月15日慶祝。使用方法[設(shè)定中央的關(guān)鍵字]在正中央的格子寫下主題或關(guān)鍵字。左頁范例的目的是照相館想推出新服務(wù)，因此將“相片相關(guān)服務(wù)”設(shè)為中央關(guān)鍵字。[寫下聯(lián)想到的關(guān)鍵字]在周圍的八個格子里寫下從中央關(guān)鍵字所能聯(lián)想到的關(guān)鍵字。[再寫出從這里聯(lián)想到的更多關(guān)鍵字]在寫下的八個關(guān)鍵字周圍的八個格子里，再分別寫下從它們所能聯(lián)想到的關(guān)鍵字。補充可自行添加巧思曼陀羅九宮格有時只會使用九個格子進行，有時也會像范例一般使用八十一個格子，請根據(jù)自己所需的資料量來決定格子的數(shù)量。此外，除了一個人單獨填寫一張，也可以多人合寫一張，請自行靈活運用。24形態(tài)分析法將主題分解成變數(shù)，激發(fā)創(chuàng)意基本概要在“形態(tài)分析法(MorphologicalAnalysis)”中，我們會針對主題或課題一一寫出構(gòu)成它的變量，并舉出各個變量的因素。接著將這些因素組合起來，化為創(chuàng)意。右圖是使用形態(tài)分析法針對嶄新的圖書館進行思考時的示意圖。如圖所示，形態(tài)分析法是以三個主要變量（范例中是氣氛、地點、功能）為軸，用立體的概念進行思考。使用方法[設(shè)定主題]設(shè)定想獲得創(chuàng)意的主題。左頁范例設(shè)定的主題是“嶄新的圖書館”。[設(shè)定變數(shù)]設(shè)定變數(shù)，也就是左頁范例中的氣氛、地點、功能。選擇變數(shù)的基準，是對主題的影響大小。既然主題是“嶄新的圖書館”，那么應(yīng)該還會有藏書量、借閱系統(tǒng)等其他變數(shù)，然而變數(shù)太多點子就會暴增，因此我建議原則上設(shè)定三個，限制在五個左右為宜。[列出因素]針對每個變數(shù)寫出其因素。在范例中只有三個，但實際進行時，請不要對質(zhì)或量設(shè)限，盡量寫出來。[制作創(chuàng)意]將寫下的因素合成創(chuàng)意。例如將“開放式的氣氛”“商業(yè)街”“舉辦活動”組合起來，思考“位于商業(yè)街、常舉辦活動、充滿開放式氣氛的圖書館，會是一間什么樣的圖書館”。25腳本圖通過思考故事，激發(fā)創(chuàng)意基本概要在“腳本圖(ScenarioGraph)”中，首先要針對“who（誰）”“when（何時）”“where（在哪里）”“what（做什么）”四個變量分別列出因素，再通過創(chuàng)造故事（腳本）來激發(fā)創(chuàng)意。這款框架適合想法已落入窠臼、想不出新點子時使用。它的好處是通過隨機挑選的因素來描繪故事，可以獲得平常想不到的靈感。正因如此，列出因素時最重要的是必須跳脫常識的束縛。廣邀想法不同或負責業(yè)務(wù)不同的伙伴加入，效果會更好。使用方法[設(shè)定變數(shù)]設(shè)定變數(shù)。腳本圖最基本的就是“誰”“什么時候”“在哪里”“做什么”四個變數(shù)。習慣后，也可以應(yīng)用6W2H（請參照→02）的項目。[列出因素]針對每個變數(shù)列出因素。左頁范例的主題是“適合學(xué)生的英文學(xué)習app”；在范例中，每個變數(shù)都列出了六個因素，但實際使用時，請盡可能多列出一些（如果數(shù)量太少，很可能無法跳出平常思考的范圍）。因素過少時，可以運用曼陀羅九宮格（請參照→23）來幫助延伸思考。[挑選因素，化為創(chuàng)意]隨機挑出在中列出的因素，創(chuàng)造故事。例如挑選“高中生”“考前”“浴室”“交換”，就用這四個因素來創(chuàng)造故事腳本。26奧斯本核驗表利用九個問題獲得新觀點基本概要思考點子時，偶爾會在“希望能再多點巧思”的階段停滯，有時也希望能想出前所未見的嶄新點子。然而，倘若一直都從同一個角度出發(fā)，是無法想出新點子的。這時最能派上用場的框架，就是用“其他用途(otheruses)”“應(yīng)用(adapt)”“改變(modify)”“擴大(magnify)”“縮小(minify)”“取代(substitute)”“重整(rearrange)”“顛倒(reverse)”“結(jié)合(combine)”九個問題來獲得新觀點的“奧斯本核驗表(Osborn’sChecklist)”。從“核驗表”這個名稱應(yīng)該就能聯(lián)想到，此框架最方便的是將問題列表隨時準備在手邊，一旦沒有靈感，就能拿出來使用。后面的使用方法將介紹問題的切入點，請一一嘗試，思考有沒有延伸的可能。使用方法[設(shè)定主題]設(shè)定主題，大概思考一些點子。例如，想改良本公司的產(chǎn)品，就先整理好該產(chǎn)品或服務(wù)的概要。[通過九個問題發(fā)揮創(chuàng)意]通過九個提問，針對前面設(shè)定的主題，用全新的觀點拋出點子?？蓞⒖家韵路独?。例問題類型STEP2將創(chuàng)意具體化整理點子，使其收斂通過前面介紹的框架，我們已經(jīng)獲得大量能成為靈感的選項，將創(chuàng)意延伸。在這個步驟，我們要梳理發(fā)散的創(chuàng)意，使其收斂。讓我們先理解收斂的意義和重點，再學(xué)習運用各種方法?；癁槿庋劭梢娭螒B(tài)的重要性前面曾提到過，尋求創(chuàng)意時，一般會經(jīng)過發(fā)散和收斂這兩個步驟，而接下來的步驟，正是收斂的方法。在收斂并琢磨創(chuàng)意時，希望你特別注意將其“化為有形”，也就是抱著向世人公開的感覺，將腦中的想法寫出來；你可以將它視為一種想象中的“原型(prototype)”。在收斂步驟，我們會從發(fā)散的點子中挑出重要因素，加以整理、統(tǒng)合，形成一個創(chuàng)意。在塑造創(chuàng)意原型的過程中，我們對目標的想象會變得明確，伙伴之間也能更輕松地獲得共識。因此本階段的重點，就是以淺顯易懂的方式表達主要因素或功能，而不要摻雜太多復(fù)雜的因素。近年來，環(huán)境變化復(fù)雜又迅速，“迅速將想法化為有形”已成為你我必備的能力。除了化為有形，迅速改善這個有形之物的能力也變得更重要。將想法化為具體后，立刻與伙伴共享，仔細地反復(fù)評估與改善，便能避免陷入在即將完成前才大幅修正的窘境。時時留意現(xiàn)場的場景和故事在塑造創(chuàng)意原型的過程中，必須特別留意場景和故事?！皥鼍啊本褪菍嶋H運用該創(chuàng)意的現(xiàn)場狀況，倘若無法掌握一個點子具象化之后的實際狀況，無論點子再怎么新穎有趣，也是枉然。換言之，在這個步驟里，我們要為先前盡情運用想象力想出的點子增添一些現(xiàn)實感。請具體思考客戶或目標的狀況是否符合本公司提供的服務(wù)或目前的潮流，并同時思考場景，加以確認?！肮适隆眲t是指依照時間順序掌握信息的變化。我們不能只思考眼前的一瞬間，而是得像小說或電影，思考從起點到終點之間會有怎樣的發(fā)展。通過將思考過程化為故事，我們便能掌握這個創(chuàng)意的背景、必須預(yù)設(shè)什么樣的變化等信息。此外，向其他人說明時，也可以得到具體共識，引起同理心。各位可以從后述的“分鏡圖”這種簡單的四格開始嘗試，慢慢培養(yǎng)思考故事的能力。將無形化為有形的方法很多，包括在紙張或白板上畫圖、用PowerPoint畫出圖解、用Excel試算方案、用Illustrator等繪圖軟件進行設(shè)計、寫程序做出樣本，等等。本書介紹的雖是PowerPoint的范本，但請你積極嘗試其他方法。27創(chuàng)意單畫出草圖，整理創(chuàng)意架構(gòu)基本概要“創(chuàng)意單(IdeaSheet)”是將頭腦中的想法寫出來的表單。假如只是在頭腦里想，不管想多久，這個點子都不會成真，因此將頭腦中的想法寫出來相當重要。通過書寫，概念就會變得肉眼可見，工作伙伴也能提出其他點子或建議，給予反饋。此外，創(chuàng)意單的另一個好處，就是可以保存我們臨時想到的點子，之后隨時都可以再將它們拿出來運用、分享。在發(fā)揮創(chuàng)意或整理創(chuàng)意等各種階段，都可以運用創(chuàng)意單。請在辦公桌或工作區(qū)準備一些表單，以便隨時使用。使用方法[繪制草圖]將大腦中針對主題的想法畫在紙上，將概念具象化。這時不用想得太仔細，利用圖畫或照片呈現(xiàn)出大致的感覺即可。[將其文字化并加以整理]更具體地思考的概念。在這個階段，必須將創(chuàng)意的基本概要整理到可用文字說明的程度，左頁范例是用文字寫下概要，再依循5W1H進一步思考細節(jié)。[請別人給予反饋，繼續(xù)修正]請別人針對已完成的表單給予反饋。跟進“這樣比較好”“應(yīng)該更注重現(xiàn)實才對”等反饋內(nèi)容來改善點子。補充根據(jù)目的選擇適合的類型除了像寫筆記一樣，獨自將想法寫出來，也可以由多名成員一起完成創(chuàng)意表單?？梢源蛴≡贏4紙上，也可以直接寫在白板上，請依照目的或狀況選擇適合的方式。28分鏡圖用四格漫畫將創(chuàng)意具體化基本概要依照時序整理出理想的客戶體驗流程并畫出故事框架，就是“分鏡圖(StoryBoard)”。這個框架可以將模糊的想法具體地可視化、將籠統(tǒng)的價值變得更明確?？梢韵裆厦娴姆独运母癯尸F(xiàn)，也可以在一張便利貼上畫一個鏡頭，再貼在白板上。范例是將“有問題的現(xiàn)狀”“解決問題的過程”以及“問題解決后的狀況”三種內(nèi)容分成四格繪制。分鏡圖除了和創(chuàng)意表單（請參照→27）一樣，具有將創(chuàng)意可視化、與他人共享創(chuàng)意與改良創(chuàng)意等優(yōu)點，更能通過故事與伙伴一同掌握客戶的變化。另外，能站在客戶立場修正創(chuàng)意這一點，更是一大長處。使用方法[列出問題]在分鏡圖框架中，我們必須描繪原本抱有煩惱的人一步步解決問題的成功故事。請在第一格畫出當事人感到困擾的現(xiàn)狀，呈現(xiàn)出問題、課題、需求、煩惱等?！恍柘却虿莞寮纯?，而重要的因素則可先簡單做個筆記。[畫下問題解決后的狀況]繪制問題解決后的狀況，也就是目標。請思考問題解決后，會變成什么樣。[畫下解決問題的過程]把從現(xiàn)狀到達成目標之間的解決過程畫在第二格和第三格里。像這樣將同一個主題分成兩格時，繪制時必須注意鎖定重點。[重新謄寫一次分鏡圖]四格都畫完后，請整理故事內(nèi)容，重新謄寫在另一張紙上，同時用文字寫下每一格的旁白，使內(nèi)容更加明確。STEP3評比并選擇創(chuàng)意選擇要執(zhí)行的創(chuàng)意從這個步驟開始，我們要思考應(yīng)該從這些整理好的創(chuàng)意中，挑出哪些點子來實際執(zhí)行?！霸撨x擇什么才好”——閉著眼睛摸索這個問題的答案，是壓力很大的工作，所以讓我們運用各種框架，將決定的過程可視化。了解什么是好點子選擇好點子的第一步，就是了解“對本公司而言，什么樣的創(chuàng)意才是好點子”。對某人來說最佳的選擇，對其他人來說也許不是，所以我們必須根據(jù)目的做出定義，并與伙伴達成共識。此外，三年前正確的決定，現(xiàn)在也可能存在問題。換言之，為了明確什么樣的點子才是好點子，最重要的是掌握替創(chuàng)意評分的指標。例如將“實施成效”設(shè)為指標，那么成效最高的點子就是好點子；反之，假如將“成本”設(shè)為指標，那么成本最低的點子就是好點子。也就是根據(jù)指標的不同，應(yīng)該考慮的因素也會隨之改變。先設(shè)定判斷什么才是好點子的指標，再進行評比和選擇。這個步驟將介紹“優(yōu)缺點表”“SUCCESs”與“報酬矩陣”，第1章介紹的“決策矩陣”也可以運用在這個步驟。此外，設(shè)定條件和指標，還有助于定量搜集評分用的素材。請在定量與定性兩種素材搜集齊全后，再進行決策（有關(guān)定量與定性的說明，請參照第2章最后的專欄）。批判性思考評比、挑選創(chuàng)意時，必須從各個方面觀察。從某一方面看到的狀態(tài)，總是和從另一方面看見的不同；有時我們覺得不好的點子，也可能因為捫心自問“這個點子真的(100%)不好嗎”而發(fā)現(xiàn)之前疏忽的優(yōu)點。“真的是這樣嗎”“用別的角度來看會變成怎樣”——像這樣用批判的觀點進行思考的方法，我們稱為“批判性思考”。評比創(chuàng)意時，請先試著對選項提出批判性問題，將創(chuàng)意的各種可能性發(fā)揮到最大，再進行評比和挑選。進行批判性思考最重要的一點，是評分者的多元性。由許多擁有不同專業(yè)與經(jīng)驗的成員來評分，絕對比單獨一人進行評分的結(jié)果更正確。為了達成目標，請思考必須邀請什么人來決策、有必要聽取誰的意見。此外，從各種角度來看待事物時，最容易采用的就是接下來將介紹的優(yōu)缺點表。這個方法能同時思考選項的優(yōu)點和缺點，是一款既簡單、效果又好的框架。將沒被選中的點子留存起來這個過程中會剩下一些沒有被選中的點子，但并不代表這些點子的內(nèi)容不好，可能只是不符合此次的目的或目標，或只是時機尚未成熟。請把沒被選中的點子留存起來，不要丟棄。未來它們也許能在其他機會派上用場，成為靈感的來源之一。29優(yōu)缺點表掌握選項的好處與壞處再決策基本概要“優(yōu)缺點表(ProsandCons)”是針對某個選項，整理、比較其“pros（優(yōu)點）=贊成意見”與“cons（缺點）=反對意見”，以作為決策參考的框架，有些人也稱為“優(yōu)缺點列表”?！癙ros”就是針對選項的贊成意見，也可以說是優(yōu)點；反之，“cons”則是反對意見，也就是缺點。在優(yōu)缺點表中，先把優(yōu)缺點事無巨細地列出，就能使資料變得更明確，有利于判斷是否應(yīng)采用單一或多個選項。必須注意的是中立地寫出優(yōu)缺點，避免受前提或立場的左右，同時掌握優(yōu)缺點各自的最大值（最好的點和最差的點）。使用方法[設(shè)定選項]填入預(yù)計要執(zhí)行的選項。如果像左頁范例，將選項設(shè)定為“將外包的教育培訓(xùn)改為內(nèi)部培訓(xùn)”，優(yōu)點就必須寫出對于內(nèi)部培訓(xùn)的贊成意見，缺點則必須寫出反對意見。[列出因素]針對選項寫出優(yōu)點和缺點。這時必須針對各因素進行重要性評分。建議思考每個因素對本公司有多重要，再用1～5分的數(shù)值來評分。如此，就能了解最好的點和最差的點。只要掌握兩極，就能做出最有效的決策。[進行選擇]比較列出的優(yōu)缺點的各個因素與重要性，判斷是否采用該選項。如果想一次比較多個選項，可以像右圖一樣將選項并排，寫出優(yōu)缺點，再進行比較。30SUCCESs從六個切入點來琢磨創(chuàng)意基本概要能獲得他人理解與共鳴的“好點子”，具有一些可以整合為“SUCCESs”的共通點。這個框架會從“simple（單純）”“unexpected（出乎意料）”“concrete（具體）”“credible（可信賴）”“emotional（感性）”“story（故事性）”六個方面切入，進行評分與改善。重要的是除了自評，更要采用其他公司的視角，客觀地評價。除了評分與改善，在發(fā)揮創(chuàng)意和簡報的階段，也可以善加運用SUCCESs。依照SUCCESs確認想到的點子，如果發(fā)現(xiàn)哪里不足，就立刻補充。此外，如果平時就養(yǎng)成從SUCCESs的切入點思考各種信息和策劃的習慣，便能激發(fā)更多創(chuàng)意。使用方法[整理創(chuàng)意的概要]整理即將評分的創(chuàng)意概要。[進行評分]依照SUCCESs的各個項目，針對創(chuàng)意進行評分。使用〇與△等符號或1～5分的數(shù)值，將評分視覺化。[整理待改善處]參考評分內(nèi)容，整理出為了讓創(chuàng)意更好而應(yīng)該思考的點、應(yīng)該做的事和應(yīng)該進行的調(diào)查。左頁范例更特別針對被評為△與×的因素進行重點對話，寫出后續(xù)應(yīng)采取的行動。31報酬矩陣將創(chuàng)意圖像化，找出效率最高的選項基本概要“報酬矩陣(PayoffMatrix)”是以“成效”與“可行性”為兩軸所構(gòu)成的矩陣，是能有效率地挑選點子的框架。面對許多選項時，這款框架可以幫我們鎖定選項并決定優(yōu)先級。成效軸是以得到的收益或成果作為指標，評斷“成效高低”；可行性軸則是以成本或難度作為指標，評斷“能否輕易實現(xiàn)”（愈高就愈容易）。范例雖然將軸設(shè)定為“成效”與“可行性”，但把軸設(shè)定為“成效”與“費用”也很實用。此外，一般最常見的是四格矩陣，但也可以像右圖一樣細分成九格來思考。使用方法[先列出創(chuàng)意]準備作為選項的創(chuàng)意。在這個階段請不用考慮成效和可行性，自由發(fā)揮即可。此時考慮得太多，會使創(chuàng)意受局限，請?zhí)貏e留意。[配置選項]待創(chuàng)意全部列出，再將創(chuàng)意配置在矩陣中。把創(chuàng)意分類到四個象限，同時與伙伴討論成效高低、可行性高低的標準，確認彼此的認知是否有落差。[評分·挑戰(zhàn)]將創(chuàng)意配置完畢后，便可同時觀察所有選項，推行評分與挑選。一般會從成效與可行性皆高的選項開始實踐，第二優(yōu)先的是成效雖低，但可行性高的選項。盡早執(zhí)行上述選項，便能開始準備將資源投注于成效雖高，但可行性偏低的選項上。而成效與可行性皆低的選項，很可能只會浪費資源，因此請將順序排在最后，或是花些心思提高其成效與可行性。專欄在激發(fā)或評比創(chuàng)意時必須留意