世界上最復(fù)雜的時尚快時尚買手模式與信息溝通機制

世界上最復(fù)雜的時尚快時尚買手模式與信息溝通機制

學(xué)術(shù)界和研究界認(rèn)為，雅嘉服裝產(chǎn)品研發(fā)的核心不是設(shè)計師，而是設(shè)計風(fēng)格的采購。更準(zhǔn)確地說，領(lǐng)導(dǎo)雅嘉產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃的核心不是設(shè)計師自己，而是由許多買家組成的產(chǎn)品規(guī)劃部門。在本質(zhì)上,ZARA公司的設(shè)計師與買手一起,通過各種渠道獲得已經(jīng)在市場上出現(xiàn)的“設(shè)計產(chǎn)品”,經(jīng)過兩次或多次設(shè)計與調(diào)整,使這些“再造”時裝在最短的時間內(nèi)上市。包括ZARA的同級對手H&M,除了在某些款式上增加大牌設(shè)計師的介入,大部分時裝同樣經(jīng)過買手團隊的運作,同樣快速地到達店鋪終端。談到本質(zhì),我們不禁要問,快速的市場化時裝品牌制勝的本質(zhì)是買手模式的作用,還是快速的時裝前導(dǎo)時間?買手模式與科學(xué)的信息溝通機制,是否可以推導(dǎo)出快速的時裝前導(dǎo)時間?如果二者同時存在,那么之間的價值和關(guān)系又是怎樣的?帶著這些疑問,本刊記者采訪了剛剛離任ZARA(中國)男裝部經(jīng)理的孫海霞女士。在此次采訪中,孫女士還提出了另一個頗有研究意味的問題——信息溝通機制。中國服飾:請根據(jù)您在ZARA的工作經(jīng)歷,結(jié)合以前從事時裝貿(mào)易工作的經(jīng)驗,談一下您對ZARA所代表的國際水準(zhǔn)的“買手團隊主導(dǎo)+設(shè)計為輔”的買手模式的理解和分析?孫海霞:在談買手模式之前我想先談一下時尚品牌的分類,時尚品牌大體上分兩類。一類是設(shè)計師品牌,即品牌的款式風(fēng)格和文化內(nèi)涵都有鮮明的設(shè)計師痕跡,他們往往都有自身獨特的個性,有不同于其他品牌的創(chuàng)意,他們是時尚潮流的引領(lǐng)者,而非跟隨者。這樣的品牌在國際上有GeorgeArmani,JohnGalliano,YohjiYamamoto等,國內(nèi)有馬可的例外等。另一類即為市場化品牌,是為滿足市場需求而創(chuàng)建的品牌,他們會跟隨時尚趨勢推出滿足消費者需求的系列產(chǎn)品。我們所見到的市場上大多數(shù)品牌即屬于這一類。尤為突出的是目前市場上最為大家津津樂道的ZARA,MANGO,H&M等“快時尚”品牌。這類品牌的產(chǎn)品研發(fā)即為“買手模式”,他們擁有強大的設(shè)計師(包括買手和設(shè)計師)團隊,強調(diào)的是團隊工作和品牌需求而非個人理念。這些設(shè)計師每天都在收集各類時尚信息,有來自T臺的專業(yè)服裝展示,有來自街頭的靈感服裝搭配,有來自各類時尚刊物的前沿信息,還有最為重要的就是來自全球各專賣店顧客的反饋信息。根據(jù)收集的信息,設(shè)計師協(xié)同市場分析專員(掌握和分析最新的銷售數(shù)據(jù))及買手(這里的買手是指向供貨商采購的買手,擁有庫存面料及供貨商信息)一同制定出產(chǎn)品系列方案,然后及時地投入生產(chǎn)。這里強調(diào)體現(xiàn)的是信息溝通:有店鋪經(jīng)理同顧客的溝通,有店鋪經(jīng)理同市場專員及設(shè)計師的溝通,有設(shè)計師和生產(chǎn)部門的溝通,有買手與供貨商的溝通,有倉庫經(jīng)理和物流的溝通……所有這一系列的團隊合作造就了“快時尚”品牌的多款式、少批量、快上市。由此可見,所謂的“買手模式”不是單一個體或單一的部門能夠成就的,它是一個建立在龐大的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的產(chǎn)品優(yōu)化組合的模式。中國服飾:您剛才提到了信息溝通機制的重要性,在ZARA代表的市場化品牌中,買手模式運作中的信息溝通機制,是怎樣具體影響最終的“前導(dǎo)速度”的?可否舉例說一下ZARA與一般品牌公司比較,其買手模式在信息溝通機制上有何具體的特別之處,這種不同,導(dǎo)致了什么樣的結(jié)果?孫海霞:首先談?wù)勄皩?dǎo)時間,簡單講就是一件衣服由設(shè)計到出售所需的時間。中間環(huán)節(jié)包括:流行資訊收集、款式設(shè)計、樣品確認(rèn)、投入生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、包裝入庫、物流派送、貨品最終上架銷售。由此可見,“買手模式”對供應(yīng)鏈的影響主要發(fā)生在投入生產(chǎn)之前的環(huán)節(jié)以及在銷售其間對暢銷品和滯銷品的快速反應(yīng)。龐大的設(shè)計師和買手團隊一年365天都在以各種形式進行信息的收集,再結(jié)合市場銷售數(shù)據(jù)和客戶信息的迅速反饋,隨時設(shè)計出大量的新款式。根據(jù)資料顯示,時裝的價值每天貶值0.7%,即前導(dǎo)期越長其市場價值越低。買手和設(shè)計師團隊具有高度專業(yè)的眼光和素質(zhì),能面對海量的信息和款式,準(zhǔn)確地捕捉到目標(biāo)客戶最需要的部分。在每季開始的第一時間,買手就提前預(yù)定這一年通常會用到的面料和輔料,這樣就為后期供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)打下了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。當(dāng)然這不僅是靠買手來完成的,而是“買手模式”將市場需求與設(shè)計思路緊密結(jié)合的產(chǎn)物。在這樣的基礎(chǔ)上,當(dāng)發(fā)現(xiàn)有暢銷的款式時,迅速地做出補貨生產(chǎn)(當(dāng)然通常都不會是一模一樣的款式,會在暢銷款的基礎(chǔ)上做改動,做到既滿足需求又有新穎感)。而相對滯銷的款式由于初始設(shè)計數(shù)量并不多,即便作為庫存也不會有太大數(shù)量,而設(shè)計師要做的工作是迅速研究其滯銷因素加以改進,做二次研發(fā)。一般來講,對于傳統(tǒng)服裝公司,包括像GAP和UNIQLO這樣的大公司,一年有兩個大季的設(shè)計系列,從設(shè)計研發(fā)到產(chǎn)品上市通常要用5～6個月的時間,甚至更長。而每一年的款式數(shù)量,GAP不到2000款.UNIQLO只有500款左右,國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)也只有500～600款。除了設(shè)計時間和數(shù)量上的巨大差別外,由于前導(dǎo)期過長,即便在銷售中發(fā)現(xiàn)有暢銷的款式,也沒辦法迅速響應(yīng)。對于滯銷的款式也只能選擇打折銷售,大大降低了利潤率。現(xiàn)在GAP、UNIQLO以及國內(nèi)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)ZARA的模式,設(shè)法減少前導(dǎo)時間。當(dāng)然僅僅縮短前導(dǎo)期是不夠的,必須同時結(jié)合買手模式下的大量的款式提供以及對市場的深入分析才能做到大量持續(xù)的銷售。中國服飾:占有主導(dǎo)地位的買手模式中,信息溝通機制的建立,需要哪些企業(yè)環(huán)境和條件配合?孫海霞:首先要有高度整合的供應(yīng)鏈,這其中包括快速的原材料供應(yīng),內(nèi)外配合的協(xié)作工廠自動化的倉儲物流體系等。完成這樣一個供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫懈咚刭|(zhì)的IT專業(yè)人才、時尚品牌管理人才、時裝設(shè)計人才、市場運營人才、終端銷售人才;其次還要有配套的IT系統(tǒng),能夠做到全球POS機與總部信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng),每個店鋪的經(jīng)理都配有掌上電腦等。中國服飾:您在ZARA(中國)擔(dān)任男裝部經(jīng)理的過程中,對于ZARA買手模式與市場零售終端的信息溝通現(xiàn)狀,有什么切身體會?孫海霞:我的主要工作就是在研究銷售數(shù)據(jù),此外還會在店鋪中觀察顧客的購買狀態(tài),有哪些方面的顧慮,有哪些貨品店鋪不具備卻有顧客需求。另外一項主要工作是收集顧客信息,如職業(yè)、年齡、喜好、通常會購買哪些品牌、通常都是什么場合穿著等。而這些信息,會實時反饋到西班牙總部的產(chǎn)品研發(fā)與規(guī)劃中心。中國服飾:ZARA的時裝產(chǎn)品研發(fā)組織和零售的本質(zhì),也代表著大多數(shù)中國時裝品牌的運作本質(zhì)。中國擁有占絕對比例的市場化時尚品牌,也擁有世界上最豐厚的時裝供應(yīng)鏈資源.ZARA這種買手模式在中國,還具有什么樣的借鑒價值和拓展空間?孫海霞:其實國內(nèi)的服裝人對買手模式并不陌生,很多品牌的擁有者自己即是品牌的買手和延伸研發(fā)設(shè)計人員。而且一些品牌的市場業(yè)績也很好。但國內(nèi)大多數(shù)品牌只是停留在簡單的“買”上,不能稱之為“手”。為什么?買手是一個廣義概念,可以是單一個人也可以是一個群體,我們通常稱為“手”者,往往含有高手的概念,一個成熟的買手既要擁有專業(yè)的時尚知識,了解品牌顧客群體的深層需求,又要善于分析銷售數(shù)據(jù),還要能夠利用銷售數(shù)據(jù)在銷售中作出及時反應(yīng),即暢銷品如何進行翻單,滯銷品如何進行二次研發(fā)再銷售。同時,由于買手在產(chǎn)品的初始階段起到了決定性作用,他(們)是最熟悉產(chǎn)品的人,所以他們還要負(fù)責(zé)指導(dǎo)終端賣場的陳列搭配,以最佳方式體現(xiàn)產(chǎn)品的價值并吸引顧客。目前,我所接觸的國內(nèi)品牌企業(yè)中大多數(shù)設(shè)計師和買手都隸屬于產(chǎn)品研發(fā)中心,他們更多的工作是“閉門造車”,拿著買回來的款式及收集來的信息自己研究,他們并不十分熟悉市場上顧客的需求,也不真正明白為什么這些款暢銷,那些款滯銷;他們更不用對庫存負(fù)責(zé),認(rèn)為那是銷售部門的事情,所以就更別提分析銷售數(shù)據(jù)了。我認(rèn)為國內(nèi)可借鑒的并不是單純的“買手模式”,鑒于人力資源的限制,很多企業(yè)不可能馬上找到能力到位的買手或團隊,但企業(yè)可以從更本質(zhì)的地方卻也是更易操作的地方改善,即“信息溝通”?？山梃bZARA的“透明管理模式”,即上述提到的供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)部門的溝通,ZARA的管理層組織結(jié)構(gòu)、操作程序、執(zhí)行方案甚至辦公室的布局都設(shè)計得可以使信息更加透明化。只有信息暢通了,產(chǎn)品的研發(fā)才能更到位,上市的速度也才能更快。中國服飾:有媒體曾經(jīng)這樣報道,“在中國具有代表性的福建男裝行業(yè),買手模式主導(dǎo)制度使企業(yè)在2個月的時間內(nèi)就可以完成產(chǎn)品的入市?！贬槍@個前導(dǎo)時間量,中國的60天和ZARA的15天,同樣是買手模式,同樣要以買手模式貫穿于價值鏈和供應(yīng)鏈的上,中、下游,同樣面對復(fù)雜的供應(yīng)商資源——成衣工廠、面輔料廠、配飾工廠……同樣要做資訊采集整理、流行款判斷、樣衣組織、配件開發(fā)、采購周期控制、價格談判和數(shù)據(jù)分析,為何會有如此大的差異?孫海霞:我們的服裝企業(yè)與ZARA相比,規(guī)模不一樣,定位不一樣,發(fā)展的基礎(chǔ)不一樣,企業(yè)文化不一樣,員工的知識能力不一樣,所以ZARA的大多數(shù)快速反應(yīng)策略對于很多國內(nèi)企業(yè)只具有參考意義?，F(xiàn)代時裝零售企業(yè)的管理革命也是伴隨著辦公自動化、信息自動化而展開的,跨過時裝零售公司與國內(nèi)時裝零售公司在零售鏈活動周期上的差異,主要還是由于各自的物理基礎(chǔ)和人力基礎(chǔ)的差異。比如,ZARA以及很多國際化的品牌公司,早已開始使用自動化的IT管理軟件系統(tǒng)以及各有特色的企業(yè)數(shù)據(jù)管理軟件,這是必備的物理基礎(chǔ)。目前中國很多大、中型品牌零售公司也配備了企業(yè)管理軟件系統(tǒng),但是由于高素質(zhì)人才的匱乏,導(dǎo)致了并不能最大限度地發(fā)揮IT軟件系統(tǒng)的優(yōu)勢。比如,高級的IT技術(shù)人員與管理人員,在中國的時裝零售企業(yè)中,還很稀缺;而專門研究與進行電子信息技術(shù)的專業(yè)人才,就更加缺少。例如,某知名男裝品牌,在20世紀(jì)90年代就已經(jīng)花費上千萬配備企業(yè)管理電子軟件系統(tǒng),然而該公司的店鋪終端人員,基本無法通過自動化的IT系統(tǒng)來反饋豐富的市場信息,而仍然采用電話和筆記會議等常規(guī)形式。這都表現(xiàn)出物理基礎(chǔ)的建設(shè)與專門人才配置的不均衡發(fā)展。中國服飾:ZARA、H&M、MANGO等擁有世界影響力的快時尚品牌進入中國,給中國時尚零售業(yè)帶來的不僅是挑戰(zhàn),更多的是啟發(fā)與借鑒。我們已經(jīng)能夠看到一些本土的市場化品牌開始學(xué)習(xí)“快速時尚”的零售模式,開始建立自己的買手機制。最后,能不能針對快速時尚品牌的買手模式以及相應(yīng)信息溝通機制的建立,給中國經(jīng)營市場化時尚品牌的企業(yè)一些實際的建議?孫海霞:我國的服裝企業(yè)類型眾多,起點高低不同,發(fā)展階段也參差不齊,很難一言蓋之。我只是從產(chǎn)品角度談?wù)勎业挠^點,總體感覺我們的企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)與實際市場的結(jié)合還有很多的工作可以做。許多企業(yè)正處于“以產(chǎn)定銷”向“以銷定產(chǎn)”的過渡期,即由過去的配貨制改為經(jīng)銷商訂貨制.這已經(jīng)是向市場靠攏的第一步,經(jīng)銷商訂貨時首先要考慮的是產(chǎn)品好不好賣,這本身就是一種市場反饋,但信息的成熟程度取決于經(jīng)銷商的專業(yè)素質(zhì)以及企業(yè)對其的控制能力。加強對于銷售數(shù)據(jù)的收集和分析也非常關(guān)鍵,但這一點要有一定的硬件和專業(yè)人員的支持,這不是我們每一個企業(yè)都能夠做到的,所以這也是我們國內(nèi)企業(yè)的一大短板。對顧客形態(tài)的研究方面,有些品牌在設(shè)計時的定位是一個顧客群體,但實際買貨的顧客又是另一個群體,這必然造成一些貨品的積壓和一部分顧客的流失,可能企業(yè)認(rèn)為經(jīng)銷商把貨買走了,積壓的成本已經(jīng)不屬于企業(yè)了,但應(yīng)該想到經(jīng)銷商如果沒有良性的銷售循環(huán),對品牌的發(fā)展是不利的。對顧客的研究不能僅停留在他(她)喜歡的是什么,而要深入到他潛在想