44-管理職能與原則

第3章管理職能與原則管理人員管理職能管理原則第一頁，共四十四頁。管理人員專業(yè)化的優(yōu)點是社會分工的必然結果有利于管理職能專業(yè)化，提高管理的精度和深度可以實現(xiàn)專家管理，提高管理水平。減輕高層管理者的負擔，建立參謀和職能系統(tǒng)。形成良好的管理層次、部門結構和組織體系?？梢悦鞔_職責、崗位和目標。第二頁，共四十四頁。管理人員的分類管理層次：高層、中層、基層管理領域：綜合管理人員專業(yè)管理人員戰(zhàn)略管理業(yè)務管理效率管理經(jīng)營層管理層執(zhí)行層第三頁，共四十四頁。管理人員的工作人際方面的角色：頭面人物、領導者、調解者信息方面的角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人決策方面的角色企業(yè)家、資源分配者、談判者第四頁，共四十四頁。管理人員的技能概念技能人際技能技術技能高層管理者中層管理者現(xiàn)場管理者第五頁，共四十四頁。案例：為什么能當老板？比爾·蓋茨講過這樣一句話：

“編軟件比不過公司的高手，經(jīng)營比不過公司的理財顧問，管理比不過公司的行政總管。如果我們公司里頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司?！?/p>

啟示：老板不是公司里專業(yè)技能最強的人，但他一定有最出色的的綜合能力和識人用人能力

再如：劉備與諸葛亮、關羽、張飛；劉邦與韓信、蕭何等。第六頁，共四十四頁。管理職能法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制其他：決策、溝通、創(chuàng)新、核算、人事、報告等第七頁，共四十四頁。管理職能的發(fā)展人名法約爾戴維斯古利克紐曼孔茨特里麥克法蘭年代1916193419371951195519561958計劃★★★★★★★組織★★★★★★★協(xié)調★★★控制★★★★★★命令指揮★★★★★激勵★人事★★集合資源★報告★預算★第八頁，共四十四頁。對管理職能的正確理解管理職能隨著企業(yè)管理的課題而不斷發(fā)展。

所有的管理者都要履行管理職能，管理職能是不可分割的有機整體。

不同的管理層履行管理職能的重點是不同的。

不同管理崗位的管理者履行管理職能的內涵是不同的。第九頁，共四十四頁。管理層次與管理職能高層管理者中層管理者基層管理者計劃組織激勵溝通協(xié)調控制第十頁，共四十四頁。管理活動的時間分布活動一般管理者成功管理者有效管理者傳統(tǒng)管理32%13%19%溝通29%28%44%人力資源管理20%11%26%社會聯(lián)系19%48%11%（注）盧桑斯對450多名管理者的研究成功的管理者：在組織中提升速度快的管理者有效的管理者：績效和質量兩方面俱佳，并使下屬感到滿意和得到下屬支持的管理者第十一頁，共四十四頁。了解CEO：明滋伯格的研究與5名CEO一起上下班、一起生活，直接觀察、記錄、研究他們的習慣和工作，有如下信息：一周平均有4個晚上加班，或在辦公室，或應酬，或在家里辦公。每天介入的事情在237件至1073件之間，平均為650件。他們的生活受工作時間表的限制。平均每天看36封信，打5個較長的電話，參加8個預訂和未預定的會議。每周平均收到10份例行報告，但瀏覽雜志的時間只有30分鐘。大約50%-90%的時間用在面對面交談中。第十二頁，共四十四頁。案例：倪潤峰的主要工作

在長期的工作中，倪潤峰創(chuàng)造出一套“倪氏二五三單元工作法”：

一年中，百分之五十的時間跑市場和指導銷售，百分之五十的時間抓經(jīng)營管理和指導生產；

一天中，上午四小時于各部門共商發(fā)展大計，下午四小時與商家洽談業(yè)務，而晚上四小時研讀各種信息。第十三頁，共四十四頁。21世紀對管理者的要求直面變革關注外部現(xiàn)實管理風格靈活有遠見協(xié)商解決問題價值取向多樣化參與管理利用團隊幫助員工消除困惑拓展全球視野第十四頁，共四十四頁。管理原則系統(tǒng)管理原則統(tǒng)一指揮原則管理層次原則管理幅度原則閉合管理原則動力管理原則人本管理原則第十五頁，共四十四頁。系統(tǒng)管理原則整體管理動態(tài)管理開放管理綜合管理第十六頁，共四十四頁。統(tǒng)一指揮原則AB1B2C1C2D1D2法約爾橋第十七頁，共四十四頁。指揮鏈總裁生產副總裁工廠廠長車間主任工長工人營銷副總裁營銷經(jīng)理營銷代表銷售員第十八頁，共四十四頁。案例：助理為什么受到攻擊？

鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，Ｘ公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理幫助解決這個問題。

這位助理調查了成本問題和公司的生產、采購、銷售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源。

該助理把發(fā)現(xiàn)問題向總經(jīng)理提出報告，并提出了一套整改方案?？偨?jīng)理采納了這些建議，并由該助理付諸實施。

但實施不久，負責生產、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。第十九頁，共四十四頁。管理層次原則管理層次要明確，形成穩(wěn)定的組織形態(tài)，如三層、四層等。管理層次要形成合理的結構，呈正三角形。管理層次要體現(xiàn)能級平衡的原則，即能力與層次相平衡。不同的層次對應不同的職能。第二十頁，共四十四頁。能級不平衡的幾種情形官多兵少政出多門決策混亂執(zhí)行不力晉升無望低層人員過多，中層做低層的工作，高層人才過少，中級矛盾重重同一能級人員過

多，工作不易安

排，內部有派系，不團結沒有能級第二十一頁，共四十四頁。管理幅度思想的起源

這一概念最早出現(xiàn)在圣經(jīng)故事《出埃及記〉中，摩西帶領以色列人走出埃及，他要同

許多人商討問題，為此消耗了很多時間。

于是，他的岳父約瑟建議他在每十人、百人、千人中指令一位長者，而自己處理真正重要的問題。第二十二頁，共四十四頁。管理幅度原則早期法國管理學家

格蘭丘納斯公式 C

=

N

[

2N-1

+（N-1）]其中：C：可能存在的人際關系數(shù) N：下屬人數(shù)N12345678910111213C16184410022249010802376521011374247082359602第二十三頁，共四十四頁。適當?shù)墓芾矸扔鴮④姖h密爾頓爵士，依據(jù)軍事組織的歷史得出結論，認為寬度應在3-6人之間，而且，越接近高層，管理幅度越小。厄威爾建議：高層：4人，其他層次：

8-12人；國外大企業(yè)的經(jīng)驗：高層：3-6人，下層：7-11人。第二十四頁，共四十四頁。影響管理幅度的因素工作能力:“具有平均能力以上的人會不斷地吸取他的能力較差的同事的工作職責?！惫ぷ餍再|（管理層次、下屬工作的相似性、計劃完善性、非管理事務的多少）工作條件（職能機構是否健全、是否配備助手、信息手段、工作地點的接近性）工作環(huán)境（組織部門的特點、所處的外部環(huán)境）第二十五頁，共四十四頁。案例：導師的管理幅度

在一個高校中，導師和研究生主要從事科研項目的研究和開發(fā)。

一般情況是：導師在申請到課題后，由導師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費的使用，學生負責具體執(zhí)行，一切運行中的問題由導師決定如何解決。

在導師項目較少的情況下，由于學生技術水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務的有效完成。

但隨著項目數(shù)量的增加，導師開始顧此失彼，學生在研究過程中碰到一些問題時常常不能及時得到導師的指點，從而使研究效率大大降低，項目延期現(xiàn)象增多。第二十六頁，共四十四頁。管理幅度與組織結構管理幅度管理層次組織結構的模式企業(yè)規(guī)模不變增加減少橫向結構減少增加垂直結構企業(yè)規(guī)模變化增加增加取決于兩者變化的比例減少減少第二十七頁，共四十四頁。管理幅度與組織層次的關系1416642561024409618645124096管理幅度4人組織層次7層一線員工總數(shù)4096人管理人員總數(shù)1365人（1-6層）管理幅度8人組織層次5層一線員工總數(shù)4096人管理人員總數(shù)585人（1-4層）第二十八頁，共四十四頁。閉合管理原則在管理職能上，必須形成完整的過程，包括計劃、組織和控制。在管理機構上，必須形成一個閉合回路，形成指揮中心、執(zhí)行中心、監(jiān)督中心這

樣完整的體系。在管理制度上，必須體現(xiàn)責權利相統(tǒng)一的原則。第二十九頁，共四十四頁。動力管理原則任何一種管理必須具有強大的動力，而且只有正確地運用動力，才能使管理過程持續(xù)有效地進行下去。管理中的基本動力是物質動力和精神動力，前者是根本動力，占首要地位，精神動力也是客觀存在的。要運用好動力（兩種動力結合使用、處理好個體動力與群體動力的關系、正確掌握刺激量）管理者能否有效運用動力原則是衡量管理水平的重要標志。第三十頁，共四十四頁。人本管理原則正確地看待人性，充分發(fā)揮員工的作用要體現(xiàn)以人為中心的思想，要有利于人類的發(fā)展，而不是限制人類發(fā)展體現(xiàn)人文關懷尊重人、理解人、關心人、愛護人、激勵人信任人，充分授權，發(fā)揚民主，實施參與管理重視溝通，增加信息的透明度體現(xiàn)公平、公正、公開的原則重視價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)文化的建設，凝聚人心第三十一頁，共四十四頁。案例：為人才買公司

福特汽車公司的一臺電機壞了，所有的技術人員都未修好，于是請了一家小企業(yè)的工程師

工程師在電機的一個部位劃了一個圈，并說“這里的線圈多了16圈”，去掉以后電機果然運行了

亨利·福特想留下他，但他說公司對他很好，不能見利忘義。

福特馬上把這家公司買下，為得到一個人竟不惜買下一家企業(yè)第三十二頁，共四十四頁。案例：國外企業(yè)的愛撫管理產生的背景企業(yè)的目的對人本管理的影響主要做法第三十三頁，共四十四頁。產生的背景

激烈的競爭、超生理強度，超負荷的工作壓力導致員工身心健康出現(xiàn)很多問題

對日本46000家企業(yè)調查，5%的員工因精神緊張患有胃潰瘍、心口痛、高血壓、心臟病、神經(jīng)衰弱等疾病。

日本筑波科學城的1萬名科技人員有41.2%的人處于心神不寧、精神緊張狀態(tài)。

許多員工由于無法承受巨大的壓力，精神處于崩潰的狀態(tài)。第三十四頁，共四十四頁。目的之一：減少企業(yè)醫(yī)療保健費用，降低成本

美國醫(yī)療支出占GNP的比例從1960年的5.3%上升到1983年的11%和2000年的15%。

1960-1983年間美國每年支出的保健費從

270億美元提高到3600億美元。

美國固特異輪胎公司生產的每只售價57美元的輪胎中，保健費占2美元。

休利特-帕卡德公司在10年中平均每位員工的保健費從500美元增加到1500美元。第三十五頁，共四十四頁。目的之二：增進員工身心健康，提高生產率員工的身心健康是企業(yè)最大財富。

超負荷、超強度的狀態(tài)使發(fā)明創(chuàng)造的失敗或挫折的概率大大增加。

美國心理健康資料中心：因健康原因導致生產的損失平均每年多到170億美元。

由于身心不健康導致遲到、曠工、效率低下、發(fā)生事故，企業(yè)蒙受重大損失。第三十六頁，共四十四頁。目的之三：培養(yǎng)員工積極健康的生活方式，為迎接挑戰(zhàn)做準備生活方式與健康有之間關系

在新技術、全球化、信息化背景下，員工的態(tài)度、行為會出現(xiàn)扭曲和障礙。

許多員工在體能、智能、心理素質、舉止行為等方面出現(xiàn)欠缺。第三十七頁，共四十四頁。主要做法制定健康研修計劃改變職工個人不良的生活習慣興建醫(yī)療保健設施增設健康咨詢活動第三十八頁，共四十四頁。制定健康研修計劃

三菱銀行的健康管理方案：每周二安排20名各地的員工到總公司接受健康研修訓練，從早到晚設置一系列課程，包括例行疾病檢查、體能測定、心理衛(wèi)生自律訓練、性格分析、心理檢查。每年接受訓練的員工有500人。美國電報電話公司每年減少支出270萬美元。

加拿大人壽保險公司不久節(jié)約的支出，而且缺勤率降低了22%。第三十九頁，共四十四頁。改變職工個人不良的生活習慣改變了不干涉員工私生活的傳統(tǒng)增強公共健康意識

禁煙。吸煙過多生病或早逝，曠工率高、生產率低、容易發(fā)生火災等事故。第四十頁，共四十四頁。興建醫(yī)療保健設施投資保健設施的收益大于投資

美國中央人壽保險公司設有健身中心、游泳館、體育館、手球室、高爾夫球場等。

德克薩斯工具公司的健身設施在當?shù)厥亲詈玫模?萬名員工中有1.1萬名經(jīng)常參加鍛煉。

費阿菲爾德通用電氣公司總部為參加體能訓練的員工免費提供毛巾、無領衫、短褲等。第四十一頁，共四十四頁。增設健康咨詢活動由于忙于工作，很多人不了解健康知識。為減輕體重開設咨詢訓練班。提供控制飲食的營養(yǎng)菜單。開辦營養(yǎng)講座、健康飲食講座。早期