商業(yè)管理在地產(chǎn)開發(fā)運營中的作用

商業(yè)管理在地產(chǎn)開發(fā)運營中的作用目前國內對大型商業(yè)地產(chǎn)項目的盲目立項規(guī)劃，重復建設及規(guī)劃布局的混亂造成城市資源的浪費及社會資源的浪費和投資風險增加，形勢是嚴峻的。因此，聘請國際著名的商業(yè)管理設計公司就極為重要。

為什么商業(yè)地產(chǎn)和住宅項目存在很大的區(qū)別？國內發(fā)展商普遍缺乏商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)有效的經(jīng)驗，對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的操作思路、操作程序、招商渠道等也把握不好。其中最大的問題就是對于商業(yè)地產(chǎn)和住宅項目的開發(fā)缺乏根本性的區(qū)別。

商業(yè)地產(chǎn)項目的規(guī)模與形態(tài)上，可分兩大類，一類是服務于大型綜合商業(yè)的shoppingMall，即購物中心；還有一類是商業(yè)街的商鋪店面。作為專業(yè)的商業(yè)管理設計公司，主要針對購物中心來談幾個問題。

大型綜合商業(yè)地產(chǎn)項目和住宅項目有所不同，其租售對象并非直接的購物消費者而是商家，特別是主力店。因此發(fā)展商首先要找到主力店，按照他們的要求進行規(guī)劃設計，這一過程最為艱難。一個幾十萬平米的店，招一家主力店最多2萬平方米，即使確定了能夠解決十萬平米的主力店，那么還有十幾萬平米等待解決，這對于發(fā)展商無疑將形成巨大的壓力。同時發(fā)展商要將店鋪租售出去，就必須先決定主力店的形式，是倉儲式還是家電用品銷售。因為對于不同的主力店，其賣場的比例大小也不同，以國內外主力店為例他們對賣場的面積、停車位的面積、貨架的陳列、空間的高度等都有一系列的要求，如果發(fā)展商自己在做設計時不符合這樣的要求，那么項目越深入，后其招商的困難就越大。

主力店招商有一系列的具體要求，其中對項目的市場判斷尤為重要，而對于發(fā)展商，了解商業(yè)地產(chǎn)和住宅開發(fā)之間的區(qū)別則是最重要的。首先，同樣是商業(yè)地產(chǎn)，其定位卻不盡相同。體驗式的商業(yè)，咖啡、體閑、娛樂、電腦這類游戲設施可以兼容，但不是所有業(yè)態(tài)都可以互相兼容的；而有的shoppingMall是家具城，有的是建材城，有的是購物超級市場它們的定位也不一樣；即使同是大型業(yè)態(tài)，如國內的許多大型超市，也首先需要明確商業(yè)業(yè)態(tài)的具體形式，才能根據(jù)實際需求進行設計，為事找人，為商業(yè)定位而找設計。

目前，國內能夠做大型商業(yè)地產(chǎn)評估、資源整合、主力店招商，以至介入到最后管理和實施的顧問公司僅僅幾家。然而國內發(fā)展商對此缺乏足夠的認識。國際企業(yè)、財團和連鎖店等最為看重的卻是市場分析、財務分析等。這就使得中國的發(fā)展商缺少了信譽保證，招商過程中自然阻力重重。

國外大型商場其進入中國的目的即為了贏利，因此對項目必然會進行認真而專業(yè)的評估：市場如何、開發(fā)商的房子如何、開店的效益如何，否則不會輕易投資。而國內如果無法提供這方面的評估，就需要商業(yè)管理設計公司這樣的機構。這是因為對方希望通過代表自身利益的機構進行評估。而商業(yè)管理設計公司最重要的作用就是整合資源，找到非常好的招商渠道，吸引主力店進來。其次，大的主力店機構相對強大，總部設在歐洲、亞太地區(qū)，北京、上海也設有總部，各部門的職責、職權都比較明確。國內的發(fā)展商想找他們合作，通常不知該找哪一級部門，因此更需要和商業(yè)管理設計公司建立特殊的合作顧問關系。

主力店招商之前不應進行建筑設計。首先對于大型商場或購物中心，商家比較重視內部空間的可視性，加大可視性對公共購物產(chǎn)生顯著的引導作用。其出租或出售就非常方便，否則很難租售。令顧客產(chǎn)生空間安全感和舒適感，而不是像進了迷宮。

同時目前的大型綜合商業(yè)趨向于多種購物消費形式的大融合。融合了幾家主力店、小的精品店和品牌店、購物街，以及室外露天咖啡茶座的商務餐飲部分。為此，設計了室外廣場及舞臺等，因為這不僅是商場的需要，也是城市空間的需要。這些室外宣傳或促銷活動由現(xiàn)代商業(yè)演化而來，并已逐漸形成了一種模式。

商業(yè)管理設計公司的介入不僅有利于建筑設計和布局的合理性，更重要的是對周邊業(yè)態(tài)的考察，也就是對未來經(jīng)營前景的準確頭判斷，看準需求的空白點，這是需要靠有豐實的商業(yè)經(jīng)營管理設計公司來掌控。

此外對于大型商場，其交通組織非常復雜，因此首先要考慮的是如何從一開始就疏導人流，將人流引入商場深處，因為顧客能夠看到、走到的地方效益才會更大，對于大型商業(yè)建筑而言這才是最重要的。

可以說，商業(yè)地產(chǎn)操作的核心是通過策劃、規(guī)劃和設計和管理使項目升值。在整個合作過程中，發(fā)展商、投資商作為最大的投資方，同時也是最大的風險承擔者。因此，整個操作應當以專業(yè)的態(tài)度和技術進行。對于地產(chǎn)開發(fā)，重視商業(yè)管理設計公司就極為重要，同時也應慎重選擇有商業(yè)項目專長的設計師或設計團隊。發(fā)展商對商業(yè)管理設計公司重視程度和投入如何，對于項目的后期回報無疑將具有著重大的影響。

商業(yè)地產(chǎn)是新一輪城市開發(fā)建設的高潮和機會。它面臨著新時期設計需求的變化，從而將直接導致結構的變化。需要發(fā)展商具有高度的商業(yè)敏感性，重視專業(yè)技能和科學資訊性。

成功的商業(yè)地產(chǎn)為什么需要了解生活方式

1.什么是商業(yè)地產(chǎn)？

商業(yè)地產(chǎn)是包括購物中心、商業(yè)街、SHOPPINGMALL、主題商場、專業(yè)市場、批發(fā)市場、折扣店、工廠直銷店、娛樂類商業(yè)房地產(chǎn)、住宅和寫字樓的底層商鋪等與住宅類有很大區(qū)別的房地產(chǎn)產(chǎn)品。

2.商業(yè)地產(chǎn)與住宅類地產(chǎn)的區(qū)別有哪些？

大多數(shù)的住宅類產(chǎn)品如公寓、經(jīng)濟適用房、別墅、TownHouse等，發(fā)展商大多數(shù)采取開發(fā)銷售的模式，其資金回收模式相對簡單，而大多數(shù)的商業(yè)地產(chǎn)項目是只租不售、或只銷售部分的面積，靠企業(yè)長期持有，長久運營、產(chǎn)生大量、穩(wěn)定的現(xiàn)金流給企業(yè)帶來穩(wěn)定的高投資回報率。就現(xiàn)階段而言，國內大多數(shù)的住宅類產(chǎn)品的購買者在購買住宅類產(chǎn)品時，還是買來自住的，而大多數(shù)的商業(yè)地產(chǎn)類產(chǎn)品的購買者大多數(shù)在購買商業(yè)地產(chǎn)類產(chǎn)品時，是作為一種穩(wěn)定型、投資回報率較高的一種投資工具，買來作為投資用的。發(fā)展商在做住宅類房地產(chǎn)時，只要將房子賣出去，將社區(qū)的物業(yè)管理做好，就基本算是大功告成。而發(fā)展商在做商業(yè)地產(chǎn)時，考慮的不僅僅是如何將商鋪賣出去（如果項目需要靠銷售部分物業(yè)、回籠資金的話）而且還要將后期的經(jīng)營、推廣作為第一等大事來對待。對于那些有戰(zhàn)略眼光的房地產(chǎn)企業(yè)，在運做商業(yè)地產(chǎn)時的身份，已不僅僅是房地產(chǎn)發(fā)展商這一種職能，還要兼具商業(yè)地產(chǎn)的運營商和生活方式的內容供應商的多種職能，要幫助商鋪的投資者、企業(yè)的股東帶來長期穩(wěn)定的回紅火背后有隱憂

商業(yè)地產(chǎn)銷售的紅火是有目共睹的。北京市建委提供的數(shù)據(jù)表明，截止到2004年11月，商鋪預售面積達到96.5494平方米，交易額突破1，299，091萬元大關，其紅火程度可見一斑，而其均價也上漲到了13742元/平方米，即便是后來紛紛陷入困境的巨庫、第五大道的銷售工作也在6－8個月之間完成。

商業(yè)地產(chǎn)在受到地產(chǎn)商和投資者追捧的同時，也存在一定的隱憂。可以看出，當前商業(yè)地產(chǎn)的運作手法并不豐富，常見的無外乎兩種：一種是開發(fā)商持有，以出租的方式經(jīng)營；另一種則是將商業(yè)全部打散出售給小業(yè)主。

持有的狀況當然比較便于管理經(jīng)營，比如東方新天地，是非常成功的例子。偉業(yè)顧問董事總經(jīng)理蔡宇翔認為，這種持有形勢的商業(yè)，便于經(jīng)營者統(tǒng)一管理。如果一種模式不成功，還可以重新再來，也比較容易協(xié)調。

這種方式雖然理想，可是對開發(fā)商的資金實力要求比較高。由于目前政策上金融緊縮，利率上漲，很多開發(fā)商都面臨資金短缺的問題。大多數(shù)開發(fā)商都會選擇將商業(yè)賣出以盡快變現(xiàn)回款。所以能夠做到完全持有的開發(fā)商可謂鳳毛麟角。

而另一種將商業(yè)打散出售的方式，又使得投資者的風險增加。開發(fā)商賣完之后“甩手就走”，任由商鋪“自生自滅”，使得經(jīng)營者無序經(jīng)營，造成同質化經(jīng)營日益嚴重，經(jīng)營風險驟增。蔡宇翔說，像有的商鋪同時進來八家發(fā)廊，這無疑會造成惡性競爭，經(jīng)營問題就會顯現(xiàn)。

上海沙龍銷售總監(jiān)郭文玲對記者說，目前上海沙龍的商業(yè)部分已經(jīng)賣出去了，可是業(yè)主的招商情況不是太好，他們也正在想辦法如何將這些商業(yè)養(yǎng)起來。她認為，開發(fā)商賣完就走對以后項目的開發(fā)沒有任何好處。

業(yè)內人士指出，針對目前大量空置的商鋪面前，業(yè)界人士應該反思并認識到，不能提供良好的后期經(jīng)營及管理的商業(yè)地產(chǎn)只能是死路，畢竟能不能贏利還是要看物業(yè)的后期經(jīng)營。

商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營四大問題

眾多名鋪名盤在2004年遭遇回報困境，其中的原因是多方面的。業(yè)內人士認為，運營模式的弊端、定位不準、操作無效和規(guī)劃不當是其中不可或缺的原因。

■問題一分割小產(chǎn)權出售

巨庫、第五大道等項目采取的運營模式都是“打散產(chǎn)權”進行銷售，就是將商鋪的產(chǎn)權進行分割，然后將“帶產(chǎn)權的商鋪”直接銷售給投資者，投資者是商鋪的產(chǎn)權所有人。中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟研究中心胡昕指出，這種經(jīng)營模式固然可以實現(xiàn)開發(fā)商的快速回款，增加現(xiàn)金的流動速度，但是分散的所有權使得經(jīng)營缺乏統(tǒng)一策劃、難以統(tǒng)一經(jīng)營方式，給市場定位和管理帶來巨大難題。這種模式是住宅的模式，不適合商業(yè)的運作，從而導致投資回報的下降。

■問題二定位不準

定位不準是商鋪投資回報下降的很重要的原因。沒有很好地做市場調研，對該區(qū)域正的需求估計錯誤，經(jīng)營必然會失敗。這其中巨庫就是很突出的例子。

蔡宇翔認為，巨庫的失敗主要原因是其定位不準造成的。巨庫定位是時尚，但卻缺少極富特色的產(chǎn)品，難以吸引年輕的消費群體。

■問題三操作失敗

操作失敗也是商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的癥結所在。眾所周知，商業(yè)的打造，需要一定的時間培養(yǎng)和統(tǒng)一的規(guī)劃，同時開業(yè)才會形成一定的氣氛。可是第五大道卻是零散開張，造成商戶心理疑惑———怎么規(guī)劃中說的商業(yè)項目還都沒進來呢？這對商業(yè)的整體形象就大打折扣，無法聚斂足夠的商業(yè)氛圍，也無法吸引更多的消費者。

胡昕指出，商鋪的經(jīng)營需要有統(tǒng)一的規(guī)劃，而目前開發(fā)商的操作是有一家算一家，不作統(tǒng)一的規(guī)劃，致使經(jīng)營過程中出現(xiàn)混亂的局面，難以控制全局。

■問題四規(guī)劃不當

業(yè)內人士認為，規(guī)劃不當也是商業(yè)地產(chǎn)不成功的原因之一。而建外SOHO則是規(guī)劃不當?shù)牡湫屠?。雖然建外SOHO商業(yè)街和商鋪的設計非常前衛(wèi)、個性、時尚，但卻缺乏對使用功能合理的規(guī)劃，難以帶來旺盛的客流量。

蔡宇翔認為該規(guī)劃方式以及裙樓中商業(yè)面積缺乏有效的“室內通道串聯(lián)”。這樣的設計規(guī)劃顯然不便于客流在不同的商鋪之間流動，從而難以在所有商鋪之間形成穩(wěn)定、旺盛的客流量，最終對商鋪的經(jīng)營造成影響。

商業(yè)地產(chǎn)出路

統(tǒng)一經(jīng)營健全管理

針對目前商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營中存在的種種問題，業(yè)內人士認為，實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營，控制小產(chǎn)權分割出售，所有權與經(jīng)營權分離，加強管理水平是解決問題的關鍵所在。

中關村文化發(fā)展股份有限公司董事長歐陽旭認為，對于投資者而言，衡量一個商業(yè)項目是否具備很好的投資價值，應首先評估項目的內部管理模式及管理理念是否合理，是否具備持續(xù)經(jīng)營、回報長期穩(wěn)定等基本標準。符合條件的，再進入地段、交通、商業(yè)成熟程度、人潮資源、業(yè)態(tài)規(guī)劃等更加細致的分析，最終選擇風險低、收益好，符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律的項目。只有這樣才能做到理智地投資商業(yè)地產(chǎn)，穩(wěn)定地獲得商業(yè)回報。

分割小產(chǎn)權不利于經(jīng)營，已經(jīng)為業(yè)界共識。產(chǎn)權統(tǒng)一，出租給商戶，這樣便于