戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析報告

戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略分析報告一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述1.日益興盛的集群競爭19世紀(jì)后期：托拉斯的興起和聯(lián)合大企業(yè)的出現(xiàn)改變了經(jīng)濟(jì)力量的分布；第一次世界戰(zhàn)爭期間：大公司間形成的卡特爾又重新對世界經(jīng)濟(jì)力量重新分配，并在世界范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)；二戰(zhàn)后現(xiàn)代跨國公司蓬勃發(fā)展；今天，經(jīng)濟(jì)力量的中心正在向集群轉(zhuǎn)移?！巴蝗?，主權(quán)國家感到力量的喪失。國家主權(quán)和國家經(jīng)濟(jì)實力的概念莫名其妙地失去了意義?！?雷蒙·菲爾諾，《絕境中的主權(quán)》)September20022聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經(jīng)濟(jì)單位發(fā)揮重要作用；沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè)在復(fù)印機(jī)和激光打印機(jī)行業(yè)中，競爭并非是在施樂公司和佳能公司間的一對一較量，而是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個單干戶展開的集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構(gòu)架了所控制的行業(yè)資源；新出現(xiàn)的典型競爭形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個公司進(jìn)行的競爭更為激烈September20023單個公司成對公司公司三角聯(lián)盟集團(tuán)September20024一個少量眾多市場中競爭者數(shù)量眾多三個兩個一個集群中公司數(shù)量卡特爾壟斷寡頭壟斷完全競爭聯(lián)盟集團(tuán)公司三角成對公司集群競爭September20025市場交易非正式合作項目正式合作項目合資企業(yè)多數(shù)股權(quán)參與一體化:公司September20026非股權(quán)項目合作

項目聯(lián)合招標(biāo)

優(yōu)先采購協(xié)議

信貸、技術(shù)支持功能協(xié)議式聯(lián)盟

合作生產(chǎn)

技術(shù)協(xié)作

聯(lián)合營銷

交叉銷售

聯(lián)合研究

交叉許可證轉(zhuǎn)讓母公司的資源投入短期項目(少量、臨時)長期適應(yīng)項目(大量、長期)合作項目的產(chǎn)出全部收回保留股權(quán)參與式聯(lián)盟全面合資企業(yè)September20027Pre-competitiveallianceCompetitivealliance組織互動程度(頻率、強(qiáng)度、層次、制度化、信息、職能數(shù)量)低高潛在沖突高低Pro-competitiveallianceNon-competitiveallianceSeptember200283.聯(lián)盟的原因資源控制聯(lián)合兩個或更多公司的資源必須能夠產(chǎn)生效益純粹市場交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢：靈活性資源專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性取長補(bǔ)短：集群的動態(tài)優(yōu)勢來自于促進(jìn)公司間的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提供管理學(xué)習(xí)機(jī)會環(huán)境作用市場環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭環(huán)境September20029控制資源環(huán)境1432September2002103.1聯(lián)盟的內(nèi)在動機(jī)防御獲得市場和技術(shù)確保資源供應(yīng)追趕獲取先進(jìn)技術(shù)/管理方法得到新銷售渠道公司的市場地位領(lǐng)先追趕(隨)有關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最大收益重組為該業(yè)務(wù)創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價值，從而以合理價格出售September200211計算機(jī)行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動機(jī)：1975-1994公司所在國家和地區(qū)接觸到的產(chǎn)品技術(shù)市場總量A.公司尋找的資源美國45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)歐洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)總量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的資源美國56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)歐洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)總量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)September200212September200213各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標(biāo)的相對重要性戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)盟類型靈活性保護(hù)核心能力學(xué)習(xí)增加附加值前競爭聯(lián)盟××××××××××競爭聯(lián)盟××××××××××非競爭聯(lián)盟×××××××××后競爭聯(lián)盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要September200214(2)技術(shù)環(huán)境產(chǎn)品周期縮短：摩爾定律研發(fā)成本增加，風(fēng)險增加技術(shù)風(fēng)險需求方面風(fēng)險來自競爭對手的風(fēng)險技術(shù)邊界模糊：重新定義產(chǎn)業(yè)和技術(shù)相互滲透規(guī)模收益遞增September200215(3)競爭環(huán)境：集群競爭競爭全球化深化的行業(yè)一體化信息數(shù)據(jù)化、新的存儲方式和傳遞方式、不斷降低的管理費用競爭優(yōu)勢往往取決于公司對所需分散資源的組合效果任何一家公司不可能擁有所需的資源兼容性問題和標(biāo)準(zhǔn)之爭單個公司的戰(zhàn)略定位September2002164.聯(lián)盟分布：經(jīng)驗數(shù)據(jù)按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布September200217按價值鏈活動的聯(lián)盟數(shù)分布September2002185.聯(lián)盟設(shè)計的要素合作者資源兼容互補(bǔ)能力合作者目標(biāo)承諾投入聯(lián)盟類型(結(jié)構(gòu))成本效益分析風(fēng)險分析最好的公司伙伴組織應(yīng)當(dāng)是資源互補(bǔ)、目標(biāo)不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)能夠激勵伙伴進(jìn)行合作。September200219二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則兼容(Compatibility)從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找不要把雞蛋放在一個藍(lán)子里兼容測試：硬件和軟件能力(Capability)能投入互補(bǔ)性資源的能力投入(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)范圍伙伴退出聯(lián)盟的難度September200220問題清單：1.你在尋找什么——技術(shù)、市場、生產(chǎn)能力、銷售渠道？2.可在現(xiàn)有的關(guān)系上發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系嗎？3.你已經(jīng)考察過較多的潛在合作者了嗎？4.你將怎樣判斷兼容性(而非相似性)？5.雙方的高層與中層管理人員之間是否存在著某種融洽的關(guān)系？6.雙方的公司文化兼容嗎？如果雙方文化有重大差別，雙方能將它成功地融合嗎？7.你的合作伙伴對合資企業(yè)有經(jīng)驗嗎？8.雙方存在著利益沖突嗎？你的合作伙伴與你的競爭對手有聯(lián)盟嗎？它們會不會影響你？你怎樣應(yīng)付這種形勢？9.你與你的合作對象在技術(shù)、市場、生產(chǎn)、銷售等方面存在互補(bǔ)性嗎？September20022119.合作者使聯(lián)盟滿意自身戰(zhàn)略目標(biāo)的代價有多大？20.聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否是合作者必須從事且關(guān)系其生存發(fā)展的業(yè)務(wù)？21.合作者向合資企業(yè)追加投入(資、人、技術(shù)、時間等)的意愿和能力如何？22.你的合作者加入聯(lián)盟的內(nèi)外部障礙是什么？23.失敗的代價有多高？24.適用于你方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？適用于合作者的呢？September200222三、聯(lián)盟類型選擇合資企業(yè)股權(quán)投資功能性協(xié)議寬框架協(xié)議September200223選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟類型需要考慮的幾問題一個獨立的合資企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需要嗎？合資企業(yè)的股權(quán)如何劃分？合資企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是限制在某一領(lǐng)域還是涉及一系列活動？創(chuàng)立兩個或兩個以上合資企業(yè)，讓合伙雙方在本國或主要市場上保持控制權(quán)的利弊是什么？你是否考慮過選擇比合資企業(yè)目標(biāo)更集中、形式更靈活的功能性協(xié)議？September200224施樂朗克組織施樂國際合資公司(XIP)富士膠卷公司富士施樂朗克施樂49%51%50%50%49%51%技術(shù)特許權(quán)技術(shù)支持制造協(xié)議施樂聯(lián)盟集群結(jié)構(gòu)：1992年September200225SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普萊姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本鋼鐵C-Itoh東芝公司半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期September200226MipsLSILogicIDTPerf.半導(dǎo)體西門子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普萊姆公司達(dá)沃奧利維特公司布爾ACE集團(tuán)DEC庫博塔索尼NEC東芝公司半導(dǎo)體公司系統(tǒng)公司財產(chǎn)投資產(chǎn)品供應(yīng)技術(shù)特許權(quán)使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期September200227四、聯(lián)盟集群設(shè)計集群規(guī)模決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的廣度集群構(gòu)成決定規(guī)模經(jīng)濟(jì)的深度集群內(nèi)部競爭的激烈程度集群管理機(jī)制September2002281.集群規(guī)模成員數(shù)量在標(biāo)準(zhǔn)之爭中，集群中公司數(shù)量和它們在市場中的共同占有率非常關(guān)鍵。數(shù)量反映了一個標(biāo)準(zhǔn)到底為潛在支持中的多少公司所接受市場份額生產(chǎn)規(guī)模當(dāng)合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢時，集群總業(yè)務(wù)規(guī)模越大，對它們也就越有利September2002292.集群構(gòu)成一個集群的競爭優(yōu)勢取決于它是否能夠利用在復(fù)雜業(yè)務(wù)中固有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式集群需要吸收在這種業(yè)務(wù)不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場部分成員構(gòu)成的具體情況同時也和領(lǐng)導(dǎo)公司的內(nèi)部資源有關(guān)，因為只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)公司需要外部援助時，才會想到建立聯(lián)盟只有當(dāng)集群能夠促進(jìn)成員間的合作，減少內(nèi)部競爭時，集群中成員種類的多樣性才可能有用September2002303.內(nèi)部競爭日本企業(yè)集團(tuán)：獨占規(guī)則集團(tuán)中不能有業(yè)務(wù)重疊的公司存在在RISC集群中惠普贊成成員互補(bǔ)和減少集群內(nèi)部競爭Sun鼓勵內(nèi)部競爭Mips試圖控制集群內(nèi)半導(dǎo)體伙伴間的競爭，把伙伴數(shù)量限制在6個并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴領(lǐng)導(dǎo)公司在集群內(nèi)扮演的角色決定了集群內(nèi)部競爭的激勵程度增加了靈活性、鼓勵革新、保證供給及時由于分割而無法實現(xiàn)有效的規(guī)模生產(chǎn)，或無法取得足夠的利潤September200231在技術(shù)開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個公司較量中處于下風(fēng)。在市場占有方面，有眾多的支持者是個優(yōu)勢。但小一些且更為協(xié)調(diào)的集群，比大而無序的集群效能更高。公司利益與集群利益之間往往是不一致的。September2002324.集群管理機(jī)制一體化和專業(yè)化之間的平衡在復(fù)雜的業(yè)務(wù)中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個公司或緊密的集群將會比松散的集群更具管理優(yōu)勢；如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動分工和專業(yè)化的效益非?？捎^，那么松散的集群會更具管理優(yōu)勢；如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼?，一體化就可能很重要；當(dāng)這種界面標(biāo)準(zhǔn)化時，專業(yè)化公司形成的松散組織結(jié)構(gòu)就能夠保證各自獨立的運行，并能表現(xiàn)出比單個公司和緊密的集群更好的績效。September200233建立合作障礙：瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟戰(zhàn)略意圖：在對手陣營中制造不和諧利益沖突通過改善控制結(jié)構(gòu)來抵御這種進(jìn)攻搶奪對手的潛在盟友不要讓他們聯(lián)合起來一個公司知道對手會極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對手對該資源的使用一個公司可能組建一系列“重復(fù)性”聯(lián)盟，試錯改變競爭環(huán)境給對手造成壓力分割敵人的陣營當(dāng)競爭圍繞更復(fù)雜更松散的產(chǎn)品和服務(wù)展開時，同單個公司競爭的集群可以擁有一定的優(yōu)勢而單個公司對資源擁有單一控制，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經(jīng)營范圍，增強(qiáng)凝聚力這種重新定義會在對手的集群中造成磨擦September2002342.集群管理(1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效公司的聯(lián)盟必須融合到一個更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去聯(lián)盟中的伙伴需要進(jìn)行長期投資，而非短期交易不是一個戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，這一套聯(lián)盟內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致、目標(biāo)統(tǒng)一(2)競爭和合作之間的平衡關(guān)系非常微妙，管理者必須小心處理、時時注意親密盟友甚至可以變成非常危險的敵人，尤其當(dāng)伙伴聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品和廣泛共享技術(shù)時關(guān)系資本的積累和喪失常常會改變競爭和合作間的不穩(wěn)定平衡September200235(3)聯(lián)盟的不穩(wěn)定特性并不值得我們害怕，相反應(yīng)當(dāng)受到歡迎有效的聯(lián)盟會長久地和環(huán)境變化、伙伴的資源和目標(biāo)保持一致聯(lián)盟關(guān)系要不斷改變，迎合伙伴追求新機(jī)遇的意圖對聯(lián)盟固有的不穩(wěn)定性的認(rèn)同，也意味