現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理

第九章現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理學(xué)習(xí)目標案例導(dǎo)入9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述9.2生產(chǎn)過程的組織9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制9.4設(shè)備綜合管理9.5現(xiàn)代生產(chǎn)管理方式和管理模式學(xué)習(xí)目標1.了解生產(chǎn)與生產(chǎn)過程的概念及其構(gòu)成2.掌握主要的生產(chǎn)類型及合理組織生產(chǎn)的相關(guān)3.掌握生產(chǎn)計劃安排方法4.掌握設(shè)備綜合管理的內(nèi)容5.理解JIT生產(chǎn)方式的基本思想返回案例導(dǎo)入比亞迪:亞洲出發(fā)比亞迪的出現(xiàn)，確實讓三洋很頭痛。1993年，比亞迪創(chuàng)始人王傳福從一份國際電池行業(yè)動態(tài)中得知日本將不再生產(chǎn)鎳鎬電池。他立即意識到這是中國電池企業(yè)的一個黃金機會，決定馬上開始生產(chǎn)鎳鎬電池。1995年，王傳福成立深圳比亞迪公司。但終究是白手創(chuàng)業(yè)，對要花千萬元的生產(chǎn)線王傳福無能為力。于是他干脆憑借技術(shù)，自己動手做關(guān)鍵設(shè)備，然后把昂貴的生產(chǎn)線月支解成一個個可以人工完成且便宜又實用的工序。這種半自動化半人工化流水線成就了一種“具有比亞迪特色的成本管理模式”:比亞迪每支鏗電池的生產(chǎn)成本只需1.3美元，而最大競爭對手三洋的成本是4.9美元。下一頁返回案例導(dǎo)入憑借巨大的成本優(yōu)勢，比亞迪先后拿下中國臺灣大霸、日本NIKKO、飛利浦等廠商的大額訂單。近幾年又與摩托羅拉、諾基亞以及國內(nèi)新興的波導(dǎo)、TCL等手機廠商合作，更將包括三洋在內(nèi)的日本電池廠商擠出了中國手機市場，而且比亞迪還深入到了日本市場，搶起日本電池廠商的飯碗來。面對比亞迪的步步緊逼，三洋試圖用專利大棒打壓比亞迪。上一頁下一頁返回案例導(dǎo)入2002年9月，三洋氣勢洶洶，將比亞迪以及其分公司比亞迪美國告上美國加利福尼亞州南部地方法院，指控比亞迪侵犯包括“鏗二次電池”及“確保保護性電路可靠性的電芯”兩項專利。訴訟的主要對象是面向手機和筆記本電腦的鏗離子充電電池。涉及的專利訴訟要求禁止比亞迪向美國出口及在美國銷售比亞迪公司的鏗離子充電電池，并且賠償損失。但在長時間的取證中，三洋雖費盡心機，但毫無實際性進展，加之比亞迪對三洋的索賠要求提出的抗辯和反索賠，使得三洋不得已主動妥協(xié)，撤銷其對比亞迪的侵權(quán)訴訟。2005年3月，比亞迪和三洋雙方簽署了正式和解協(xié)議。上一頁下一頁返回案例導(dǎo)入點評高質(zhì)量并不必然帶來高成本，比亞迪充分利用中國本土的人力資源特征，創(chuàng)造了中國特色的生產(chǎn)管理模式。上一頁返回9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述9.1.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述生產(chǎn)管理是企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的基礎(chǔ)，它是把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)。人們投入物資、勞動力和資金，企圖獲得有效的產(chǎn)品和勞務(wù)，達到預(yù)期的目的，這就必須通過生產(chǎn)系統(tǒng)把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。因此，無論在19世紀末及其以前的泰羅時代以制造為中心，還是在現(xiàn)代以經(jīng)營為重點，以市場為導(dǎo)向，都離不開生產(chǎn)系統(tǒng)的高效運行和管理。企業(yè)要得以生存和發(fā)展，就必須適應(yīng)市場的需要占領(lǐng)部分市場。為達到此目的，就必須有一個高效率的、能適應(yīng)市場變化需要的生產(chǎn)系統(tǒng)作為他的支柱，作為企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。生產(chǎn)管理是對主要產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)運作系統(tǒng)進行設(shè)計、運行、評價和改進等管理活動的總稱。其研究對象是生產(chǎn)與運作系統(tǒng):包括(實體)系統(tǒng)設(shè)計和過程的計劃、組織與控制。下一頁返回9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述生產(chǎn)管理的目標是在需要的時候，以適宜的價格，向顧客提供具有適當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。生產(chǎn)管理的任務(wù)包括:保證和提高質(zhì)量—質(zhì)量管理;保證適時適量投放市場—進度管理;產(chǎn)品價格為顧客所接受—成本管理;資源要素管理—設(shè)備、物料及人力資源管理;不斷提高生產(chǎn)系統(tǒng)柔性(應(yīng)變能力)。上一頁下一頁返回9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述9.1.2生產(chǎn)與生產(chǎn)過程生產(chǎn)是企業(yè)一項最基本的活動，是企業(yè)一切活動的基礎(chǔ)，它是一切利用資源將輸人轉(zhuǎn)化為輸出的活動過程，如圖9-1所示。企業(yè)的生產(chǎn)過程，是指從準備生產(chǎn)開始，經(jīng)過一系列的加工，到成品生產(chǎn)出來為止的全部過程。在很多時候，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是人的勞動過程與自然過程的有機結(jié)合。人的勞動過程是指勞動者利用勞動工具，直接或間接地對勞動對象施加作用，使其按預(yù)定目的變成產(chǎn)品的勞動過程。自然過程則是指在某些情況下，生產(chǎn)過程還需要借助自然力的作用，使勞動對象發(fā)生物理或化學(xué)的變化，如鑄件的自然冷卻、釀酒時的自然發(fā)酵和木材的自然干燥等。上一頁下一頁返回9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述企業(yè)生產(chǎn)過程是企業(yè)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，決定著企業(yè)生產(chǎn)周期的長短、流動資金占用量的多少、成本的大小，還關(guān)乎企業(yè)能否按時、按質(zhì)、按量地提供產(chǎn)品或勞務(wù)。2.生產(chǎn)過程的構(gòu)成企業(yè)的生產(chǎn)過程，由以下4部分組成。(1)生產(chǎn)準備過程。這是指產(chǎn)品投產(chǎn)前所進行的各種生產(chǎn)技術(shù)準備工作過程，如市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品試制、工藝設(shè)計、工裝設(shè)計與制造、勞動組織與調(diào)整、材料與工時定額的制定等。上一頁下一頁返回9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述(2)基本生產(chǎn)過程。這是指直接對勞動對象進行加工，使之變成產(chǎn)品的過程，如鋼鐵企業(yè)的煉鋼、軋鋼;機械制造企業(yè)的鑄造、鍛造、熱處理、切削加工、裝配等。(3)輔助生產(chǎn)過程。這是指為保證基本生產(chǎn)過程正常進行所從事的各種輔助性生產(chǎn)活動，如夾具模具制造、動力供給、設(shè)備維修等。(4)生產(chǎn)服務(wù)過程。這是指為基本生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)所進行的各種生產(chǎn)服務(wù)活動，如原材料、半成品和工具的采購、保管與發(fā)放，廠內(nèi)運輸?shù)?。上一頁下一頁返?.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述在工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程的4部分中，基本生產(chǎn)過程是主體?；旧a(chǎn)過程按照工藝特點和使用設(shè)備的不同，可劃分為若干個生產(chǎn)工藝階段，如紡織聯(lián)合企業(yè)可分為紡紗、織布、印染3個工藝階段;機械制造企業(yè)可分為毛坯制造、金屬切削、熱處理、裝配、油漆5個工藝階段。在每個生產(chǎn)工藝階段中，按照工藝特點和使用設(shè)備的不同，還可劃分為若干個工序。工序是指一個工人或一組工人在同一個工作場所對同一個勞動對象進行連續(xù)加工的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。加工工序直接改變勞動對象的形狀、尺寸、性質(zhì)，是構(gòu)成生產(chǎn)過程的基本單位。如金屬切削工藝階段，可以包含刨、鉆、銑、車、磨等工序。必須注意的是:一批零件在同一機床上加工完第一端面后，再統(tǒng)一調(diào)頭加工第二端面，或改由另一臺同樣的機床加工第二端面，應(yīng)算作兩道工序，因為加工不連續(xù)了，甚至設(shè)備也變了。上一頁下一頁返回9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述9.1.3生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型就是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方法、設(shè)備條件、專業(yè)化程度等方面的情況，按照一定的標志所進行的分類。不同類型的企業(yè)對工藝、生產(chǎn)組織、計劃與控制工作等方面有不同的要求，劃分生產(chǎn)類型的目的就是為了實行分類指導(dǎo)。1.按產(chǎn)品需求特性劃分生產(chǎn)類型按產(chǎn)品需求特性劃分為訂貨型生產(chǎn)和備貨型生產(chǎn)兩種。上一頁下一頁返回9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述(1)訂貨型生產(chǎn)。企業(yè)根據(jù)用戶提出的訂貨要求進行生產(chǎn)，即沒有訂單就不生產(chǎn)，企業(yè)基本上沒有成品庫存。生產(chǎn)管理的重點是抓交貨期，按期組織生產(chǎn)過程各階段的銜接平衡，保證如期完成。造船了就是典型的訂貨型生產(chǎn)。(2)備貨型生產(chǎn)。這是指企業(yè)在沒有接到訂單時即按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)。生產(chǎn)的目的是為了補充成品庫存，通過成品庫存來滿足用戶的隨時需要。為防止庫存積壓和脫銷，生產(chǎn)管理的重點是抓供、產(chǎn)、銷之間的銜接，按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)之間的平衡，保證全面完成計劃任務(wù)。汽車、緊固件、軸承等產(chǎn)品一般是備貨生產(chǎn)方式。上一頁返回下一頁9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述2.按生產(chǎn)的工藝特征劃分生產(chǎn)類型按生產(chǎn)的工藝特征劃分為流程型生產(chǎn)和加工裝配型生產(chǎn)兩種。(1)流程型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)的工藝過程是連續(xù)進行的，且工藝過程的順序是固定不變的，其生產(chǎn)設(shè)施按工藝流程布置，原材料按照固定的工藝流程連續(xù)不斷地通過一系列裝置設(shè)備加工處理成產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式的管理重點是要保證連續(xù)供料和確保每一環(huán)節(jié)的正常運行?；?、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程型生產(chǎn)的典型。上一頁返回下一頁第十一章現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述第二節(jié)

全面質(zhì)量管理第三節(jié)

ISO9000質(zhì)量管理體系第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述一、質(zhì)量的概念1國際標準化組織對質(zhì)量的定義ISO9000質(zhì)量標準中關(guān)于質(zhì)量的定義:一組固有特性滿足要求的程度。2.美國質(zhì)量管理專家對于質(zhì)量的定義美國質(zhì)量管理專家對于質(zhì)量的定義，大致分為三種類型，分別是從用戶的角度、制造商本身的角度和從產(chǎn)品本身的角度出發(fā)。而現(xiàn)代質(zhì)量管理認為，必須要從用戶的角度給質(zhì)量下定義，美國著名的質(zhì)量管理專家朱蘭(J.M.Juran)認為:“質(zhì)量就是適用性?！狈祷叵乱豁摰谝还?jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述3我國關(guān)于質(zhì)量的定義質(zhì)量可分為廣義的質(zhì)量和狹義的質(zhì)量。廣義的質(zhì)量是指“產(chǎn)品、體系或過程的一組固有特性滿足規(guī)定要求的程度”。根據(jù)這一含義，質(zhì)量可以分為產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量和工作質(zhì)量?！爱a(chǎn)品質(zhì)量”是指產(chǎn)品適合于規(guī)定的用途以及在使用期間滿足顧客的需求。這里的“產(chǎn)品”包括有形的實物產(chǎn)品和無形的服務(wù)?！肮ば蛸|(zhì)量”是指工序能夠穩(wěn)定地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力?！肮ぷ髻|(zhì)量”是指企業(yè)管理、技術(shù)和組織工作對達到質(zhì)量標準和提高產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度。狹義的質(zhì)量是指實物產(chǎn)品的質(zhì)量，包括實物產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量的特性以及外部質(zhì)量特性。實物產(chǎn)品質(zhì)量特性一般可概括為產(chǎn)品性能、壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性五個方面。返回下一頁上一頁第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述二、質(zhì)量管理及其演變質(zhì)量管理(QualifyManagement,QM)的定義:是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。質(zhì)量管理早已作為企業(yè)經(jīng)營管理的一部分。

(1)戴明的質(zhì)量理念。美國著名的質(zhì)量管理專家，在日本推廣統(tǒng)計質(zhì)量管理理念?？偨Y(jié)出了PDCA模式或循環(huán)，亦即戴明循環(huán)。

(2)朱蘭的質(zhì)量理念。美國著名質(zhì)量管理專家，1951年出版過《質(zhì)量控制手冊》，1998年更名為《未共質(zhì)量手冊》。未共質(zhì)量管理三部曲:質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。

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企業(yè)質(zhì)量管理概述(3)石川馨的質(zhì)量理念。日本著名質(zhì)量管理專家，因果圖的發(fā)明者。日本質(zhì)量管理小組(QC小組)的奠基人之一。推行全員質(zhì)量管理理念。要“始于教育、終于教育”。有六項內(nèi)容:①質(zhì)量第一;②面向消費者;③下道工序是顧客;④用數(shù)據(jù)、事實說話;⑤尊重人的經(jīng)營;⑥機能管理。返回下一頁上一頁第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，質(zhì)量的含義和質(zhì)量管理的內(nèi)涵在不斷豐富和擴展，大致經(jīng)歷了以下三個階段:質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理階段。質(zhì)量管理發(fā)展的三大階段中的后一階段并不是對前一階段質(zhì)量的否定與取消，而是在前一階段基礎(chǔ)上的帶有突破性的發(fā)展。1質(zhì)量檢驗階段(從20世紀初到30年代末)

這是質(zhì)量管理的初級階段。其主要特點是以事后檢驗為主。2.統(tǒng)計質(zhì)量控制階段(20世紀40年代至50年代)

這一階段的主要特點是從單純依靠質(zhì)量檢驗事后把關(guān)發(fā)展到工序控制，突出了質(zhì)量的預(yù)防性控制和事后檢驗返回下一頁上一頁第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述相結(jié)合的管理方式。3.全面質(zhì)量管理階段(20世紀60年代至今)20世紀50年代末，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，各種高科技產(chǎn)品相繼問世，并出現(xiàn)了系統(tǒng)科學(xué)。同時國際貿(mào)易競爭加劇，要求進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。這些都促使了全面質(zhì)量管理的誕生。返回下一頁上一頁第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述三、企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制1.企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制的概念企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制是企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理的一部分，是指為了達到企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量要求所采取的生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)和活動。其目的在于監(jiān)視生產(chǎn)質(zhì)量活動過程，進行控制、診斷和調(diào)整，使生產(chǎn)質(zhì)量活動過程處于受控狀態(tài)。對企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制定義的理解需要把握好以下幾個方面。

(1)企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制是企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理的一個組成部分，其目的是為了使產(chǎn)品、體系或過程的固有特性達到規(guī)定的要求。返回下一頁上一頁第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述(2)企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制是為了達到規(guī)定的質(zhì)量要求，預(yù)防不合格品發(fā)生的重要手段和措施。(3)企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制應(yīng)貫穿在產(chǎn)品形成和體系運行的全過程。每一過程都有輸入、轉(zhuǎn)換和輸出三個環(huán)節(jié)，通過對三個環(huán)節(jié)實施有效控制，對產(chǎn)品質(zhì)量有影響的各個過程才能處于受控狀態(tài)，持續(xù)提供符合規(guī)定要求的產(chǎn)品才能得到保障。

(4)企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制是一個根據(jù)質(zhì)量要求設(shè)定標準、測量結(jié)果、判定是否達到了預(yù)期要求、對質(zhì)量問題采取措施進行補救并防止再發(fā)生的過程，企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制不僅是檢驗。返回下一頁上一頁第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述2.企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制的特點

(1)系統(tǒng)性。企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制是一個系統(tǒng)過程，滲透在全企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制是一個完整統(tǒng)一的系統(tǒng)，加強企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制就必須從系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、各種資源以及整個活動的相互配合和相互協(xié)調(diào)做起，通過強化整個企業(yè)基本質(zhì)量素質(zhì)來促進企業(yè)質(zhì)量的系統(tǒng)發(fā)展。

(2)全員性。企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制被認為是企業(yè)中每個人的責(zé)任。而全員性，正是由企業(yè)生產(chǎn)的綜合性、重要性和復(fù)雜性所決定的，它反映了企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量管理的客觀要求。

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企業(yè)質(zhì)量管理概述(3)目的性。企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制應(yīng)以滿足顧客需要而存在，不只企業(yè)為了占領(lǐng)市場或提高生產(chǎn)效益的需要。

(4)先進性。企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制與改進，要求有新的技術(shù)手段和方法，包括從質(zhì)量設(shè)計到輔助的計算機改進手段。

(5)廣泛性。企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量改進，必須有各階層的人員參加，這些人員不僅包括本企業(yè)員工也包括社會各階層人士，沒有他們的參加和幫助是不能改進質(zhì)量的。

(6)全面性。影響企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制的因素是綜合、復(fù)雜的、多變的，而且企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制的內(nèi)容也是廣泛的，除了包括企業(yè)生產(chǎn)對象本身，還包括相關(guān)的工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。返回下一頁上一頁第一節(jié)

企業(yè)質(zhì)量管理概述(7)動態(tài)性。由于質(zhì)量要求隨著時間的進展而在不斷變化，為了滿足新的質(zhì)量要求，對質(zhì)量控制又提出了新的任務(wù)。應(yīng)不斷提高設(shè)計技術(shù)和工藝水平、檢測水平、快速反應(yīng)水平，不斷進行技術(shù)改進和技術(shù)改造，研究新的控制方法，以滿足不斷更新的質(zhì)量要求。3.企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制的原則企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量控制的原則主要有以下幾方面。

(1)預(yù)防為主與事后把關(guān)相結(jié)合的原則。

(2)經(jīng)濟原則。(3)協(xié)作原則。

(4)按PDCA循環(huán)組織質(zhì)量活動的原則。返回上一頁第二節(jié)全面質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理的概念1.全面質(zhì)量管理的概念全面質(zhì)量管理是指以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和相關(guān)方(本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會)受益而達到長期成功的一種管理途徑。全面質(zhì)量管理概念最早見于美國菲根堡姆博士1961年發(fā)表的《全面質(zhì)量管理》一書。日本從美國引進中吸取了“工人參加管理”、“三檢制”、“三結(jié)合”、“合理化建議活動”等思想和經(jīng)驗并使之完善。返回下一頁第二節(jié)全面質(zhì)量管理2.全面質(zhì)量管理的思想理論觀點

TQM是以質(zhì)量為中心的全面管理，近年來又有新的發(fā)展，其基本的思想理論觀點和方法可簡單歸納如下:(1)四全管理。即全面質(zhì)量、全過程、全員參加、全面綜合運用各種有效的現(xiàn)代管理方法。

(2)四個第一。即質(zhì)量第一、用戶第一、適用性第一、長遠利益第一。

(3)四種觀點。即預(yù)防、改進、管理因素為主，不排斥嚴格質(zhì)量檢驗，防檢結(jié)合、綜合治理的觀點;一切用事實和數(shù)據(jù)說話的觀點;下道工序是用戶，過程控制一次成功的觀點;用最經(jīng)濟的方法為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的觀點。返回下一頁上一頁第二節(jié)全面質(zhì)量管理(4)四大支柱。即PDCA循環(huán)科學(xué)工作程序、QC小組活動、標準化和質(zhì)量教育培訓(xùn)工作。

(5)四種方法。即數(shù)理統(tǒng)計分析、抓關(guān)鍵的少數(shù)、人機料全面控制和QC新老七種工具運用。3.全面質(zhì)量控制全面質(zhì)量控制強調(diào)執(zhí)行質(zhì)量職能是公司全體人員的責(zé)任，應(yīng)該使全體人員都具有質(zhì)量的概念和承擔(dān)質(zhì)量的責(zé)任。而要解決質(zhì)量問題，不能僅限于產(chǎn)品制造過程，在整個產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成、實現(xiàn)的全過程中都需要進行質(zhì)量管理，并且解決問題的方法是多種多樣的，而不僅限于檢驗和數(shù)理統(tǒng)計方法。從此，質(zhì)量管理的歷史掀開了新的一頁—全面質(zhì)量管理階段。返回下一頁上一頁第二節(jié)全面質(zhì)量管理二、PDCA循環(huán)控制方法美國有名的質(zhì)量專家愛德華茲·戴明博士，20世紀20一30年代是美國統(tǒng)計質(zhì)量控制發(fā)展的兌盛時期。戴明環(huán)將企業(yè)的每項活動都具有的一般策劃、實施、檢查、處置的過程的理論運用到質(zhì)量管理中，總結(jié)出了PDCA模式或循環(huán)，亦即戴明循環(huán)。1.PDCA循環(huán)的含義我們做事的一般規(guī)律是:先有一個計劃目標—按照計劃目標去執(zhí)行和實施—在執(zhí)行的過程中同計劃不斷比較和檢查—根據(jù)檢查結(jié)果，把成功的經(jīng)驗列入標準中，加以推廣，將遺留問題在下一個目標加以解決。

返回下一頁上一頁第二節(jié)全面質(zhì)量管理2.PDCA循環(huán)的四個階段，八個步驟(1)策劃階段包括四個步驟:

第一步，分析現(xiàn)狀，找出存在的問題(排列圖法，直方圖法，控制圖法，工序能力分析，KJ法，矩陣圖法);

第二步，分析問題存在的原因(因果分析圖法，關(guān)聯(lián)圖法，矩陣數(shù)據(jù)分析法，散布圖法);

第三步，找出影響質(zhì)量問題的主要原因(排列圖法，散布圖法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，矩陣圖法，KJ法，實驗設(shè)計法);

第四步，制定措施計劃(目標管理法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，矢線圖法，過程決策程序圖法)。

返回下一頁上一頁第二節(jié)全面質(zhì)量管理(2)實施階段:第五步，按計劃實施。

(3)檢查階段:第六步，調(diào)查結(jié)果。

(4)處置階段:第七步，總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，將工作結(jié)果標準化;第八步，提出遺留問題并處理。在質(zhì)量管理工作中，四個階段，八個步驟必須是完整的，一個也不能少地按順序進行循環(huán)。返回下一頁上一頁第二節(jié)全面質(zhì)量管理3.PDCA循環(huán)的特點(1)大環(huán)套小環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的一種科學(xué)方法，可用于企業(yè)各個環(huán)節(jié)，各個方面的質(zhì)量管理工作中。整個企業(yè)的質(zhì)量管理體系構(gòu)成一個大的PDCA循環(huán)，各事業(yè)單位或分公司又構(gòu)成各自的PDCA循環(huán)，每個職能部門構(gòu)成自己的PDCA循環(huán)，各個工作環(huán)節(jié)同樣還有一個完整的PDCA循環(huán)。企業(yè)通過大小不同的PDCA循環(huán)的良性循環(huán)，最終推動著企業(yè)的質(zhì)量工作不斷提升。

(2)螺旋上升、不斷提高。PDCA循環(huán)的每一次循環(huán)和運動，都是在原有基礎(chǔ)上的再提高和上升，是爬樓梯的過程，正由于有前次PDCA循環(huán)才使得后面的循環(huán)站在了更高的層次和水平上。

返回下一頁上一頁9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述(2)加工裝配型生產(chǎn)。加工裝配型生產(chǎn)的產(chǎn)品是由許多零部件構(gòu)成的，各零件的加工過程彼此獨立，所以整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產(chǎn)品。這種生產(chǎn)類的管理重點是控制零部件的生產(chǎn)進度，保證生產(chǎn)的配套性。機構(gòu)制造、電子設(shè)備制造的生產(chǎn)過程都屬于這一類型。上一頁返回下一頁9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述3.按生產(chǎn)的重復(fù)性和穩(wěn)定性劃分生產(chǎn)類型按生產(chǎn)的重復(fù)性和穩(wěn)定性程度劃分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)。(1)大量生產(chǎn)。生產(chǎn)數(shù)量很大，但品種很少，要求生產(chǎn)條件穩(wěn)定，一般采用連續(xù)生產(chǎn)。標準件廠、大型汽車制造廠、冶金、基礎(chǔ)化工等企業(yè)的生產(chǎn)過程都屬于這種生產(chǎn)類型。(2)成批生產(chǎn)。這是一種將各種產(chǎn)品按一定的批量，定期或不定期輪番進行生產(chǎn)的方式。(3)單件生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式每次一般只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾件產(chǎn)品，它的特點是產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量少，生產(chǎn)重復(fù)性低。上一頁返回下一頁9.1企業(yè)生產(chǎn)管理概述企業(yè)的生產(chǎn)類型決定于主要車間的生產(chǎn)類型，車間的生產(chǎn)類型取決于擔(dān)負著產(chǎn)品最主的工藝工序。在生產(chǎn)類型中，大量與大批生產(chǎn)之間，單件與小批生產(chǎn)之間，在經(jīng)濟效益和生產(chǎn)組織工作的影響方面都是相接近的，所以，又可劃分為大量大批、成批和單件小批生產(chǎn)3種類型。不同的生產(chǎn)類型對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作和各項技術(shù)經(jīng)濟指標有著顯著的影響，如表9-1所示。上一頁返回9.2生產(chǎn)過程的組織9.2.1合理組織生產(chǎn)過程的基本要求工業(yè)生產(chǎn)是一類多設(shè)備、多工種、多人員、多方法、多程序緊密配合的活動，必須進行合理有序的組織安排，才能取得行程最短、時間最省、耗費最少、效益最高的效果。為此，生產(chǎn)過程要按下列基本要求進行合理組織:1.連續(xù)性連續(xù)性是指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程的各個工藝階段、各個工序之間的移動在時間上是緊密銜接的，是不停頓地進行的。連續(xù)性越高，則設(shè)備和勞動力的利用越充分，產(chǎn)品生產(chǎn)周期越短，流動資金周轉(zhuǎn)越快，還可減少產(chǎn)品的停放損失。下一頁返回9.2生產(chǎn)過程的組織4.均衡性均衡性指產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出的過程中，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能有節(jié)奏地進行，在相同時段內(nèi)的產(chǎn)出大致相同，或呈上升趨勢，人員與設(shè)備的負荷沒有前松后緊或時松時緊的現(xiàn)象。5.適應(yīng)性適應(yīng)性指生產(chǎn)過程的組織形式具有靈活性，能及時轉(zhuǎn)換加工品種，適應(yīng)市場變化。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)，由于采用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，技術(shù)裝備復(fù)雜，勞動分工精細，協(xié)作關(guān)系嚴密，生產(chǎn)過程與外部的聯(lián)系廣泛，上述合理組織生產(chǎn)過程的基本要求就顯得更為重要。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織9.2.2生產(chǎn)過程的空間組織形式生產(chǎn)工業(yè)產(chǎn)品需要占有一定的空間場所，利用一定的了房設(shè)備，并組建相應(yīng)的諸如車間、班組這樣的生產(chǎn)單位才能進行。在企業(yè)生產(chǎn)中，這類設(shè)置生產(chǎn)單位、配置了房設(shè)備及布置空間場所的工作，被稱為生產(chǎn)過程的空間組織。從空間上組織生產(chǎn)過程，其目標是實現(xiàn)科學(xué)管理和提高生產(chǎn)效率，其要求是系統(tǒng)安排和有效組合。了房安排，要考慮其結(jié)構(gòu)面積并使在制品的傳送路線有序而簡捷。設(shè)備布置，要按產(chǎn)品加工的工藝順序來排列，并使設(shè)備之間距離合適，同時安排好通道及物料堆放與工具箱安置的面積。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)單位的設(shè)置及其機器設(shè)備的安排，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)流程等方面的特點來定。通常采用以下幾種形式。1.工藝專業(yè)化形式工藝專業(yè)化就是按照生產(chǎn)工藝的特點來劃分生產(chǎn)單位。這是把同類型的機器設(shè)備和同工種的工人編在一個生產(chǎn)單位。企業(yè)的各種產(chǎn)品來這里都只作相同工藝的加工，這個生產(chǎn)單位只完成生產(chǎn)過程的某個工藝階段。如機械制造廠的機加工車間、鑄造車間;機加工車間的車工組、銑工組等。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織這種組織形式的優(yōu)點是:由于同類型的設(shè)備和相同的工藝加工集中在一起，有利于充分利用設(shè)備和對工藝進行專業(yè)化管理，從而使工藝水平和生產(chǎn)效率提高;由于能滿足多品種生產(chǎn)的要求，對產(chǎn)品品種的變換有較強的適應(yīng)力。這種組織形式的缺點是:零件完成全部加工過程要經(jīng)過幾個車間，因而清點、驗收、交接、停放、等待等活動增多，運輸過程較長，既耗費人力，又使生產(chǎn)周期加長，在制品數(shù)量增多，使流動資金占用量增大;同時，車間之間協(xié)作關(guān)系繁雜，又易使管理、核算等工作紊亂，甚至出現(xiàn)脫節(jié)。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織2.對象專業(yè)化形式對象專業(yè)化就是按照加工對象的不同來劃分生產(chǎn)單位。在這樣的生產(chǎn)單位里，按照加工同種產(chǎn)品的需要把各種機器設(shè)備和各工種工人編在一起，對同種產(chǎn)品進行不同的工藝加工，完成該產(chǎn)品的全部或大部分工藝過程。如發(fā)動機車間、底盤車間，或電器組、齒輪組等。這種組織形式的優(yōu)點是:在制品運送過程減少，降低了運輸成本，縮短了生產(chǎn)周期，減少了在制品占用量，節(jié)約了流動資金;同時由于各生產(chǎn)單位之間的聯(lián)系減少，計劃管理、生產(chǎn)控制與經(jīng)濟核算方面的麻煩也可以減少。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織這種組織形式的缺點是:對產(chǎn)品品種變換的適應(yīng)能力較差;當(dāng)產(chǎn)量不大時，有些設(shè)備常會停歇不用;生產(chǎn)單位內(nèi)的管理工作、技術(shù)工作相對較復(fù)雜。實際上，一般企業(yè)都是綜合運用上述兩種形式的，稱為混合形式。因為靈活兼用兩種形式，往往更切合實際，也更易取得整體效益。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織9.2.3生產(chǎn)過程的時間組織產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，不僅要求空間上的配合協(xié)調(diào)，而且要求時間上的銜接有序，才能使生產(chǎn)周期縮短，使生產(chǎn)效率提高。生產(chǎn)過程的時間組織主要是選擇運用工件在各工序間的移動方式。批量加工的移動方式主要有下列兩種。1.順序移動方式在這種移動方式中，整批工件是在上道工序全部加工好以后，才一次性轉(zhuǎn)到下道工序加工的。(如圖9-2)上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織這種移動方式加工周期的計算公式如下：

(9-1)式中，n為整批工件的數(shù)量，為每道工序單件加工時間，m為工序數(shù)，汽為整批工件通過全部加工工序所需要的時間。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織2.平行移動方式這是指批件加工中，每個工件都是完成一道工序的加工后，便單獨轉(zhuǎn)到下一工序，這樣，使得整批工件在各道工序之間處于平行加工、平行移動的狀態(tài)。如圖9-3所示。這種移動方式加工周期的計算公式如下:(9-2)式中，為最長的工序的單件加工時間。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織上例采用平行移動方式，其工藝周期為:比較兩種移動方式可以看到，平行移動方式中，工件沒有運輸?shù)却龝r間，生產(chǎn)周期要短得多，同時工序轉(zhuǎn)接要頻繁得多。一般特急件、重件大件復(fù)雜件及工序加工時間長的工件宜采用平行移動方式;工序時間短、數(shù)量在200以內(nèi)的中小批量普通零件，宜采用順序移動方式;大批量零件加工，則可綜合運用這兩種方式。比如上例，假設(shè)加工批量為6000，分4道工序及每道工序的加工時間不變，那么，用4臺設(shè)備加工第一道工序，用2臺設(shè)備加工第二道工序，用6臺設(shè)備加工第三道工序，用4臺設(shè)備加工第四道工序，在60件之內(nèi)按順序移動方式加工，每經(jīng)300分鐘后，將60件平行移動一次，那么該批件在空間和時間的利用方面就會取得最為經(jīng)濟、理想的效果。這種按節(jié)拍的組織形式類似于流水生產(chǎn)線。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織9.2.4流水作業(yè)流水作業(yè)又叫流水生產(chǎn)。它是指產(chǎn)品在各道工序、各個工作地之間，按照預(yù)先規(guī)定的路線、速度和間隔時間，連續(xù)不斷地進行加工的一種生產(chǎn)組織形式。流水作業(yè)生產(chǎn)線(流水線)的主要特點如下。(1)流水線上固定生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，每個工作地固定地完成一道或幾道工序。(2)工作地按照產(chǎn)品加工工藝過程的順序排列，配有專用設(shè)備，產(chǎn)品按單向路線傳送。(3)產(chǎn)品傳送用傳送裝置，如傳送帶等。上一頁返回下一頁9.2生產(chǎn)過程的組織(4)流水作業(yè)過程連續(xù)不斷，各工作地的加工時間相等，每道工序的加工時間也相等或成倍數(shù)關(guān)系，整個過程進行得很有節(jié)奏。(5)各工作地生產(chǎn)能力平衡，生產(chǎn)過程穩(wěn)定。流水作業(yè)有充分利用人力設(shè)備、有縮短生產(chǎn)周期等突出的優(yōu)點，是效率高、效益好的一種生產(chǎn)組織形式。但是，它要在任務(wù)穩(wěn)定、產(chǎn)品批量足、數(shù)量大的情況下，才能充分顯示出其價值。上一頁返回9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制9.3.1生產(chǎn)計劃主要指標生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，它對企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值和出產(chǎn)期限等做出規(guī)定，是企業(yè)在經(jīng)營計劃期內(nèi)完成生產(chǎn)目標的行動綱領(lǐng)。它是生產(chǎn)管理的重要依據(jù)，也是編制生產(chǎn)經(jīng)營其他計劃的重要依據(jù)。生產(chǎn)計劃可分為中長期生產(chǎn)計劃、年度生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃，其主要指標有以下幾個。下一頁返回9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制1.產(chǎn)品品種指標產(chǎn)品品種指標，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)該出產(chǎn)的產(chǎn)品的名稱、種類、型號和規(guī)格等。如空調(diào)了生產(chǎn)的空調(diào)，有柜式、窗式、壁掛式的型號等，有單冷型、冷暖型的種類等，有二匹、大一匹、小一匹的規(guī)格等。品種指標表明企業(yè)在花色品種方面滿足社會需要的程度，同時反映了企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，是生產(chǎn)計劃要確定的首要問題。2.產(chǎn)品質(zhì)量指標產(chǎn)品質(zhì)量指標，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)各種產(chǎn)品應(yīng)該達到的質(zhì)量要求。產(chǎn)品質(zhì)量指標有產(chǎn)品的技術(shù)性能、使用壽命、有效成分的含量、優(yōu)等品率、一等品率等，它是衡量產(chǎn)品使用價值的重要標志，也是企業(yè)技術(shù)水平和管理水平的綜合反映。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制

3.產(chǎn)品產(chǎn)量指標產(chǎn)品產(chǎn)量指標，是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)該出產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量。“合格產(chǎn)品”包括成品和用于出售的半成品。產(chǎn)量指標是表示企業(yè)生產(chǎn)成果的重要指標，是企業(yè)進行供產(chǎn)銷平衡、計算成本和利潤的基礎(chǔ)，也是企業(yè)安排生產(chǎn)作業(yè)計劃、組織日常生產(chǎn)的依據(jù)。4.產(chǎn)值指標產(chǎn)值指標是用貨幣表示的產(chǎn)量的價值量的指標?！爱a(chǎn)量”包括企業(yè)在計劃期內(nèi)的全部產(chǎn)品和全部工業(yè)性勞務(wù)的數(shù)量。產(chǎn)值指標有商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值3種形式。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制(1)商品產(chǎn)值。即產(chǎn)品產(chǎn)值。它是企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)出產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品和完成的工業(yè)性勞務(wù)的價值。它一般按現(xiàn)行價格計算。商品產(chǎn)值包括3部分，計算時可求3者之和。品產(chǎn)值=本企業(yè)供銷售的產(chǎn)成品、半成品的價值+外單位來料加工的加工費+對外承接的工業(yè)性勞務(wù)的價值(9一3)商品產(chǎn)值反映在計劃期內(nèi)企業(yè)可獲得的銷售收入，它是完成財務(wù)計劃和利潤計劃的前提。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制(2)總產(chǎn)值。已是企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)完成的以價值量計算的生產(chǎn)總量。它一般按不變價格計算?？偖a(chǎn)值的計算公式是:總產(chǎn)值=商品產(chǎn)值+訂貨者來料加工的材料價值+期末在制品、半成品、自制工模具的價值一期初在制品、半成品、自制工模具的價值(9-4)總產(chǎn)值指標常用于反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、發(fā)展速度及計算勞動生產(chǎn)率。但因轉(zhuǎn)移價值的影響，總產(chǎn)值往往不能正確反映企業(yè)的生產(chǎn)成果。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制(3)凈產(chǎn)值。它是企業(yè)在計劃期內(nèi)新創(chuàng)造的價值。它一般按現(xiàn)行價格計算，計算公式是:

凈產(chǎn)值=總產(chǎn)值-物資消耗價值(9-5)

凈產(chǎn)值=工資+稅金+銷售利潤+屬于國民收入初次分配的其他支出

(9-6)凈產(chǎn)值由于扣除了部門間重復(fù)計算的部分，不受原材料等轉(zhuǎn)移價值的影響，因而能比較正確地反映企業(yè)的生產(chǎn)成果，是國家計算國民收入的依據(jù)。但凈產(chǎn)值仍要受價格的影響。企業(yè)確定生產(chǎn)計劃指標時，要了解外部環(huán)境，掌握市場需求情況，貫徹以銷定產(chǎn)的原則，同時要摸清企業(yè)內(nèi)部情況，掌握企業(yè)的能力。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制9.3.2生產(chǎn)作業(yè)控制1.生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，不同生產(chǎn)類型的企業(yè)有不同的方法。(1)在制品定額法。在制品定額是指在一定的技術(shù)組織條件下，為了保證生產(chǎn)連續(xù)而均衡地進行，所必需的最低限度的在制品數(shù)量。在制品過多會增加占用的流動資金，過少則會使生產(chǎn)脫節(jié)，所以要給在制品確定一個合適的定額。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制在制品定額法可用于大量大批生產(chǎn)企業(yè)。這類企業(yè)產(chǎn)量大，各環(huán)節(jié)之間的分工協(xié)作關(guān)系穩(wěn)定。只要把各環(huán)節(jié)的實際在制品始終穩(wěn)定地控制在在制品定額這個數(shù)量水平上，就可以保證生產(chǎn)過程協(xié)調(diào)正常地進行。用在制品定額法編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，要根據(jù)生產(chǎn)計劃任務(wù)確定最后一個車間的出產(chǎn)量和車間半成品的外銷量，再從這個最后車間開始，按照產(chǎn)品的反工藝順序，連鎖地計算出各車間的出產(chǎn)量和投入量，最后確定產(chǎn)品第一工藝階段的、最初的投料量。計劃中要考慮各環(huán)節(jié)的在制品定額及廢品量、期初在制品預(yù)計結(jié)存量。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制(2)提前期法(累計編號法)。提前期指產(chǎn)品在各車間投入或出產(chǎn)的時間，和與成品出產(chǎn)時間相比所要提前的天數(shù)，分為投入提前期和出產(chǎn)提前期兩種。其計算公式是:某車間投入提前期=本車間出產(chǎn)提前期+本車間生產(chǎn)周期（9-7）某車間出產(chǎn)提前期=后車間投入提前期+保險期（9-8）上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制提前期法，就是編制作業(yè)計劃時，將預(yù)定的提前期標準轉(zhuǎn)化為提前量，以此規(guī)定車間的生產(chǎn)任務(wù)，使車間之間由“期”的銜接變?yōu)椤傲俊钡你暯?。這種方法適用于成批生產(chǎn)企業(yè)，這類企業(yè)不同品種輪番生產(chǎn)，各在制品往往同時存在于不同環(huán)節(jié)中，而各自的生產(chǎn)周期、提前期則是比較固定的。采用提前期法，要從某一計劃批次開始，按照產(chǎn)品投產(chǎn)的先后順序，對產(chǎn)品數(shù)量進行累計編號。在同一時間上，產(chǎn)品在某一環(huán)節(jié)上的累計號數(shù)與同一產(chǎn)品成品出產(chǎn)累計號數(shù)之差，叫做提前量。提前量與提前期的關(guān)系公式是:

提前量=提前期x平均日產(chǎn)量(9-9)上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制采用提前期法來規(guī)定車間計劃期生產(chǎn)任務(wù)，要先計算產(chǎn)品在各車間計劃期末應(yīng)達到的出產(chǎn)和投入的累計號數(shù)，再計算各車間在計劃內(nèi)應(yīng)完成的出產(chǎn)量及投入量，并將該出產(chǎn)量或投入量調(diào)整至與該產(chǎn)品加工的習(xí)慣批量相對應(yīng)，最后確定為車間生產(chǎn)任務(wù)。其投入量計算公式是:

計劃期車間投入量=計劃期末投入累計號數(shù)-計劃期初已投入累計號數(shù)

(9-10)上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制(3)生產(chǎn)周期法。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是指產(chǎn)品從原材料投入生產(chǎn)開始，到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時間。生產(chǎn)周期法適用于單件小批生產(chǎn)企業(yè)。這類企業(yè)常常根據(jù)訂貨合同來確定生產(chǎn)任務(wù)，不可能對品種、數(shù)量、時間作模式化的安排，而應(yīng)著重考慮如何合理搭配加工，使車間負荷均衡，且滿足交貨期的要求。采用生產(chǎn)周期法規(guī)定車間生產(chǎn)任務(wù)，就是根據(jù)交貨期限，為每一批貨編制出生產(chǎn)周期進度表，再據(jù)此確定各車間的投入產(chǎn)出時間(見表9-2)。產(chǎn)品投入和出產(chǎn)進度表可以幫助各車間實現(xiàn)銜接，協(xié)調(diào)生產(chǎn)進度，平衡車間的生產(chǎn)能力。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制2.產(chǎn)品生產(chǎn)進度的安排產(chǎn)品生產(chǎn)進度必須根據(jù)不同生產(chǎn)類型的特點，作出相應(yīng)的安排。(1)大量生產(chǎn)。這種生產(chǎn)類型的企業(yè)，總是穩(wěn)定地生產(chǎn)著少數(shù)幾個品種，各工序的專業(yè)化水平高，往往采用許多專用的、自動化程度高的高效率設(shè)備，且工人操作熟練。因產(chǎn)量大，生產(chǎn)條件又穩(wěn)定，較易按季或按月均衡安排生產(chǎn)，任務(wù)的分配方式有:平均分配、分期遞增、小幅度連續(xù)遞增和拋物線形遞增4種方式。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制(2)成批生產(chǎn)。這類企業(yè)一般是交替地成批生產(chǎn)幾種產(chǎn)品，生產(chǎn)的專業(yè)化程度和連續(xù)性偏低，常要進行設(shè)備和工裝的調(diào)整。對這類企業(yè)安排產(chǎn)品生產(chǎn)進度，要處理好滿足社會需要與提高企業(yè)經(jīng)濟效益之間的矛盾，既要分配好產(chǎn)量，又要搭配好品種。具體可采取以下幾種方式。①需求較大且穩(wěn)定的產(chǎn)品，可均衡安排，細水長流，使生產(chǎn)穩(wěn)定，減少設(shè)備調(diào)整的耗費。②產(chǎn)量較少的產(chǎn)品，應(yīng)集中生產(chǎn)，減次數(shù)以增批量，使組織工作簡化，生產(chǎn)效率提高。③做好品種搭配，使勞動力、設(shè)備、生產(chǎn)場地等常年負荷均衡，利用合理。上一頁返回下一頁9.3生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)控制(3)單件生產(chǎn)。這類企業(yè)產(chǎn)品品種多，工裝設(shè)備通用性大，工人技術(shù)水平要求高。因產(chǎn)量小，技術(shù)準備工作量大而復(fù)雜，如何在滿足用戶之時更有利于提高企業(yè)效益，是安排生產(chǎn)進度時首先要考慮的問題。單件生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)進度安排可采取以下方式。①先安排已經(jīng)明確的訂貨任務(wù)。②可能時，產(chǎn)品按季統(tǒng)籌安排，以免生產(chǎn)技術(shù)準備工作和關(guān)鍵設(shè)備忙閑不均。③將加工特點相近的產(chǎn)品，安排在同期生產(chǎn)。上一頁返回9.4設(shè)備綜合管理

9.4.1設(shè)備綜合管理的含義設(shè)備是企業(yè)中價值額較大，使用年限較長，在使用過程中基本保持著原有實物形態(tài)的物質(zhì)資料。設(shè)備綜合管理是生產(chǎn)管理的重要內(nèi)容。設(shè)備綜合管理指從設(shè)備的選擇、安裝、使用、維護、改造、更新，直至報廢這一全過程的管理活動。設(shè)備綜合管理的實質(zhì)是依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營目標，對設(shè)備壽命周期內(nèi)的所有物質(zhì)運動形態(tài)和價值形態(tài)進行的綜合管理工作。返回下一頁9.4設(shè)備綜合管理9.4.2設(shè)備的選擇與評價投入資金來購置或改造設(shè)備，需要對設(shè)備進行選擇與評價。1.設(shè)備購置的技術(shù)性評價①生產(chǎn)性。即設(shè)備的生產(chǎn)效率，是在單位時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。②可靠性。即設(shè)備在規(guī)定條件下、規(guī)定時間內(nèi)，完成規(guī)定功能的概率。設(shè)備喪失規(guī)定的功能稱為故障。③維修性。即設(shè)備維護、保養(yǎng)和修理的難易程度。④安全性。即設(shè)備對安全生產(chǎn)的保障能力。⑤節(jié)約性。即設(shè)備節(jié)約資源的能力。⑥環(huán)保性。即設(shè)備減少環(huán)境污染或改善環(huán)境的能力。

上一頁返回下一頁9.4設(shè)備綜合管理⑦成套性。即設(shè)備的配套水平和配套能力。⑧適應(yīng)性。即柔性，是指設(shè)備適應(yīng)不同工作條件，加工不同產(chǎn)品，完成不同工藝的能力。⑨耐用性。即設(shè)備應(yīng)具有一定的自然壽命。2.設(shè)備購置的經(jīng)濟性評價可對不同方案進行經(jīng)濟評價，從中選擇出經(jīng)濟性最好的設(shè)備。經(jīng)濟評價的常用方法有設(shè)備投資回收期法和設(shè)備效率分析法。上一頁返回下一頁9.4設(shè)備綜合管理(1)投資回收期的計算公式。投資回收期=設(shè)備投資額(元)/采用該設(shè)備后凈增收益(元/年)(9-11)設(shè)備投資回收期短，表明其經(jīng)濟性好。(2)設(shè)備費用效率的計算公式。設(shè)備效率=設(shè)備綜合效率/設(shè)備的壽命周期費用(9-12)壽命周期費用包括購置費和維修費，綜合效率包括設(shè)備的生產(chǎn)效率及其可靠性、節(jié)能性、環(huán)保性等。效率越高，表明其經(jīng)濟性越好。上一頁返回下一頁9.4設(shè)備綜合管理9.4.3設(shè)備的故障規(guī)律與效能改善1.設(shè)備的故障規(guī)律設(shè)備在使用過程中可能會出現(xiàn)故障，從而影響生產(chǎn)的正常進行。因此，分析和研究設(shè)備故障發(fā)生的規(guī)律，減少設(shè)備故障的發(fā)生，是設(shè)備綜合管理中一個重要的問題。一般情況下設(shè)備故障的發(fā)生呈現(xiàn)出以下規(guī)律，如圖9-4所示。(1)早期故障期(磨合期)。因設(shè)計、制造、安裝原因或操作者不適應(yīng)，故障率先高而后低。(2)偶發(fā)故障期。在這個階段，設(shè)備長時間地處于正常運轉(zhuǎn)階段，故障率最低，此階段發(fā)生的故障多由操作不當(dāng)所引起。(3)磨損故障期。故障隨磨損加劇而頻繁發(fā)生。上一頁返回下一頁9.4設(shè)備綜合管理2.設(shè)備的合理使用(1)根據(jù)生產(chǎn)的要求經(jīng)濟合理地配置設(shè)備。(2)按設(shè)備的性能、精度、能力等，恰當(dāng)安排加工任務(wù)和工作負荷。禁止超負荷用機和“精機粗用”，避免非正常磨損;防止不合理停臺，注意提高精密、大型、稀有設(shè)備的利用率，不要“大機小用”。(3)為設(shè)備創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，確保正常工作。高精設(shè)備尤其要控制好震、塵、濕、溫。(4)配備合格的操作者。操作者要熟悉和掌握設(shè)備的性能、結(jié)構(gòu)、工藝加工范圍和維護保養(yǎng)技術(shù)，做到會操作、會保養(yǎng)、會檢查、會排除小故障。精密、復(fù)雜設(shè)備應(yīng)指定專人操作。(5)完善責(zé)任制，確保正常養(yǎng)護與遵章操作。上一頁返回下一頁9.4設(shè)備綜合管理3.設(shè)備的磨損規(guī)律與設(shè)備的有效利用設(shè)備在閑置時，會因自然力的作用而生銹、腐蝕、老化，設(shè)備在使用中，會因摩擦、振動、疲勞而損壞、變形，這是有形磨損。設(shè)備在使用的初期磨損較快，其零件凹凸不平的加工表面由磨損而“走合”;表面磨平后，設(shè)備進人長時間的緩慢的正常磨損階段;達到相當(dāng)程度后，設(shè)備又進人急劇磨損階段。因此，應(yīng)對有形磨損，為了有效利用設(shè)備，要做到:加強管理，減少閑置設(shè)備和閑置時間，做好閑置時的養(yǎng)護;在初期磨損階段，要加強檢查，及時調(diào)整;在正常磨損階段，要合理使用，搞好保養(yǎng)，降低磨損速度;在急劇磨損階段，要密切觀察，及時報修，防止設(shè)備損害加工質(zhì)量與發(fā)生安全事故。設(shè)備還有無形磨損。這是指由于技術(shù)的進步和先進設(shè)備、等效低值設(shè)備的使用而使原有設(shè)備貶值。應(yīng)對無形磨損，要做到合理購置設(shè)備，提高設(shè)備的完好率，利用好在用設(shè)備。上一頁返回下一頁9.4設(shè)備綜合管理4.設(shè)備的檢查和維護設(shè)備在使用中，要做好日常檢查和定期檢查，并堅持正常維護，減緩設(shè)備的磨損速度，延長設(shè)備的使用壽命，使其工作正常，確保安全，確保加工質(zhì)量。設(shè)備的維護保養(yǎng)包括:(1)日常保養(yǎng)。包括清潔、潤滑，檢查零件狀況，緊固松動部位。這是每班必做的。(2)一級保養(yǎng)。在做好清潔、潤滑、檢查、緊固的同時，重點做好設(shè)備部件的調(diào)整。(3)二級保養(yǎng)。在一級保養(yǎng)的基礎(chǔ)上，重點進行內(nèi)部的清洗、潤滑、調(diào)整和小件、易損件的修復(fù)和更換。(4)三級保養(yǎng)。重點對設(shè)備的主體部分進行解體檢查和調(diào)整，更換部分零部件，并對關(guān)鍵零件的磨損情況進行測量與鑒定。上一頁返回下一頁9.4設(shè)備綜合管理5.設(shè)備的效能改善(1)修理。修理是針對設(shè)備的磨損狀況所做的故障預(yù)防措施和故障排除措施。修理分為小修、中修和大修，大修要對設(shè)備作整體的修復(fù)。(2)改造。改造是要以較少的投資提高原有設(shè)備的性能，使其適應(yīng)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約能源、消除污染等新的要求。(3)更新。設(shè)備報廢之時，技術(shù)落后而被淘汰之時，無疑就應(yīng)該更新。設(shè)備老化，維持運行的費用提高，過了經(jīng)濟壽命期，也應(yīng)該更新。經(jīng)濟壽命指設(shè)備從開始使用到年平均使用費用最低時所經(jīng)歷的時間。上一頁返回9.5現(xiàn)代生產(chǎn)管理方式和管理模式

9.5.1準時生產(chǎn)制(JustinTime,JIT)JIT生產(chǎn)方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求無庫存，或最小庫存的狀態(tài)。這是為適應(yīng)20世紀60年代消費需要變得多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。在JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的“總動員生產(chǎn)方式”，即一半時間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。返回下一頁9.5現(xiàn)代生產(chǎn)管理方式和管理模式這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以