機電專業(yè)一級建造師繼續(xù)教育項目管理

機電專業(yè)一級建造師繼續(xù)教育項目管理工程承包模式EPCPMCPMCM我國建設(shè)工程項目管理規(guī)范建設(shè)工程項目管理（PM）建設(shè)工程總承包（D+B，EPC）施工總承包（MC）分包（SC）項目管理項目管理服務（PM）項目管理承包（PMC）GB/T50326--2006建設(shè)工程項目管理規(guī)范GB/T503582005建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范GB/T50326--2001建設(shè)工程項目管理規(guī)范3EPC工程總承包EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設(shè)計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。而在實踐中，EPC模式具體又可進一步細分為三種具體實施方式EPC總承包商同時承擔設(shè)計、采購、施工全過程。業(yè)主只與總承包商有合同關(guān)系業(yè)主EPC總承包商業(yè)主代表設(shè)計合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系采購施工分包商分包商分包商EPC模式的治理結(jié)構(gòu)對象優(yōu)勢劣勢業(yè)主1）能較好地將工藝設(shè)計與設(shè)備采購及安裝緊密結(jié)合，有利于項目綜合效益提升2）業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證3）工期固定且工期短4）承包商是向業(yè)主負責的唯一責任方，責任明確，減少了爭端和索賠5）管理簡便，縮短了溝通渠道6）業(yè)主風險較小1）合同價格高2）對承包商的依賴度高3）對設(shè)計控制強度減弱4）評標難度大5）EPC承包商較少，競爭減弱6）工程設(shè)計可能會受到分包商的利益影響，減弱了工程師和承包商之間的制衡承包商1）利潤高2）壓縮成本，縮短工期空間大3）能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)工程中的主導作用，有利于整體方案優(yōu)化4）有利于提高承包商的設(shè)計、采購、施工的綜合能力1）承包商承擔了絕大部分風險2）對承包商的技術(shù)、管理、經(jīng)驗的要求很高3）索賠難度大4）投標成本高5）承包商需要直接控制和協(xié)調(diào)的對象增多，對項目管理水平要求高EPC模式的優(yōu)缺點EPC模式1：EPCsEPC模式的各種衍生模式合同關(guān)系業(yè)主EPCs總承包商施工總承包商采購施工監(jiān)理分包商1分包商2分包商3設(shè)計管理協(xié)調(diào)EPCs總承包商與業(yè)主簽訂合同負責項目設(shè)計、采購與施工監(jiān)理。業(yè)主另外需要與施工承包商簽訂施工合同，由其按設(shè)計圖紙進行施工，施工承包商與EPCs承包商無合同關(guān)系。監(jiān)理費用不計入總價，按實際工時計取。EPCs承包商對工程的進度、質(zhì)量全面負責業(yè)主EPCm總承包商施工總承包商設(shè)計采購施工管理分包商1分包商2分包商3合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系EPCm總承包商與業(yè)主簽訂合同負責項目設(shè)計、采購與施工管理。業(yè)主另外需要與施工承包商簽訂施工合同，由其按設(shè)計圖紙進行施工，施工承包商與EPCm承包商無合同關(guān)系，但需接受其施工管理。EPCm承包商對工程的進度、質(zhì)量全面負責。EPC模式2——EPCmEPCa與業(yè)主簽訂合同負責項目的設(shè)計、采購，并在施工階段向業(yè)主和施工承包商提供咨詢服務。咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業(yè)主與施工承包商另簽施工合同，負責項目按圖施工并對施工質(zhì)量負責。EPC模式3——EPCa業(yè)主EPCa總承包商施工總承包商設(shè)計采購咨詢分包商1分包商2分包商3合同關(guān)系提供咨詢服務EPC工程總承包——FIDIC（1999）推薦的項目管理模式

FIDIC合同條件名稱承包模式（1）施工合同條件（紅皮書）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件（黃皮書）工程總承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）工程總承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）簡明合同條件（綠皮書）適用簡單工程

ShortFormofContractFIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質(zhì)

工程總承包和施工總承包比較

工程總承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來完成

Turnkey交鑰匙工程（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙”即可投入使用的工程（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用的工程項目。項目實施的大部分風險轉(zhuǎn)移給承包商（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量保證進行驗收，對項目實施過程介入較少（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC工程總承包相同D-B模式及其適用范圍（1）D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一（2）要求采購設(shè)備較少的項目采用D-B模式合同，例如建筑類項目。（要求采購設(shè)備較多的項目EPC模式合同）（3）成套設(shè)備供應商負責設(shè)計和施工的項目，例如成套鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)

（4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同

項目管理承包PMC

（1）項目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質(zhì)上屬于代理型的項目管理服務（2）PMC的服務范圍、服務方式由業(yè)主與承包商約定，通常包括可行性研究，業(yè)主要求，項目定義，招標代理，設(shè)計、采購、施工管理，開車服務；融資服務，進度、費用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等（3）項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司（4）PMC比咨詢型的項目管理服務（PM）要承擔更多的管理責任和經(jīng)濟責任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款（5）PMC的報酬設(shè)計通常采用；成本+利潤+獎罰系統(tǒng)

PMC模式的合同結(jié)構(gòu)建筑師工料測量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師業(yè)主管理承包商（PMC）工程承包商分包商設(shè)備租賃商供應商工程承包商分包商設(shè)備租賃商供應商工程承包商分包商設(shè)備租賃商供應商根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型

代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工工作，這種工作方式對PMC來說，風險高，相應的利潤、回報也較高作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低

項目管理承包PMC——PMC與EPC項目管理的范圍討論：項目定義階段和設(shè)計階段對工程費用的影響力最大。項目啟動項目定義設(shè)計階段采購階段施工階段開車階段業(yè)主項目管理PMCEPCEPCT機會研究可行性研究（立項）PMC選擇項目定義EPC選擇對項目費用的影響力曲線項目費用曲線EPC工程總承包PMC性質(zhì)承發(fā)包咨詢服務契約合同協(xié)議書風險承擔工程承包風險承擔管理責任風險活動實施項目、完成工程策劃、監(jiān)督和控制角色賣方角色代表業(yè)主EPC與PMC的不同點EPC與PMC的不同點（1）PMC的收費標準由于服務范圍差別很大，很難用合同價的百分比來計算。（2）PMC通常采用：成本+利潤+獎罰進行計酬（風險較少）（3）成本=人工時估算X費率（根據(jù)崗位分別計算）（4）利潤通過談判確定（常加到人工時費率中去）（5）獎罰金額通過談判確定，進度提前、費用節(jié)省按獎勵公式計算；進度拖延、費用超支按罰款公式計算。通常獎罰限額是對等的

工程公司既能承擔EPC，也能承擔PMC；項目管理公司只承擔PMC。

項目管理服務PM（1）項目管理服務是專業(yè)化的項目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂的協(xié)議，為業(yè)主提供的管理服務（2）項目管理服務的內(nèi)容，可以是全過程的服務，也可以是分階段的服務；可以是全方位的服務，也可以是單項內(nèi)容的服務（3）項目管理服務的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型的，見圖（4）項目管理服務可以解決非專業(yè)機構(gòu)管理項目和非專業(yè)人員管理項目的問題

業(yè)主業(yè)主設(shè)計設(shè)計采購采購施工施工項目管理服務項目管理服務咨詢型項目管理服務代理型項目管理服務項目管理服務PM的類型CM模式（ConstructionManagement)CM模式直接譯成中文為“施工管理，或“建設(shè)管理”，最早由美國人等人于1968年提出,是一種國外較流行的模式。

CM模式特點是在采用快速路徑法(Fast-TrackMethod，又稱為階段施工法PhasedConstructionMethod)“邊設(shè)計、邊發(fā)包、邊施工”，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到建設(shè)工程實施過程中來，負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃布局和設(shè)計時，考慮到控制項目的總投資。CM經(jīng)理與業(yè)主為合同關(guān)系，負責工程的監(jiān)督協(xié)調(diào)及管理等工作，在施工階段的主要任務是定期與承包商會晤，對投資、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本與進度的變化。優(yōu)點：1）縮短工程建造周期，使工程提前投產(chǎn)，降低風險，較早取得效益2）CM經(jīng)理早期介入設(shè)計管理，預先考慮到施工因素，改進“可施工性”，還可運用價值工程改進設(shè)計、節(jié)省投資3）設(shè)計一部分、競爭招標一部分、及時施工，從而變更較少缺點：1）分期招標可能使承包費較高2）業(yè)主在項目完成前對總造價心中無數(shù)3）對CM經(jīng)理的經(jīng)驗、能力依靠明顯CM模式的優(yōu)缺點CM模式的治理結(jié)構(gòu)

代理型CM模式風險型CM模式業(yè)主建筑師、工程師代理型CM經(jīng)理施工承包商業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）供應商供應商供應商分包商分包商分包商業(yè)主建筑師、工程師風險型CM經(jīng)理業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算）供應商供應商供應商分包商分包商分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)代理型CM模式與風險型CM模式相比主要的區(qū)別代理型CM管理模式（AgencyCM）風險型CM管理模式（At-RiskCM）與業(yè)主的關(guān)系CM單位是咨詢單位，簽定的是咨詢服務合同，負責項目咨詢和代理，合同管理及組織協(xié)調(diào)的工作量也較小。CM單位擔任施工總承包人的角色，與各分包商或供貨商之間有直接合同關(guān)系。承擔風險業(yè)主直接與各分包商和供貨商簽定合同，對各承包商的協(xié)調(diào)管理和合同管理工作轉(zhuǎn)由業(yè)主自己承擔，CM單位風險性較小。CM需承擔各施工單位和供應商的協(xié)調(diào)管理和合同管理工作，對分包商的控制強度也較強，增加了CM單位的風險。工作職責在設(shè)計階段就介入項目，并可以向設(shè)計單位提供合理化建議，協(xié)助業(yè)主主持招標工作，在項目施工階段管理和協(xié)調(diào)各分包商。與各分包商之間有合同關(guān)系，可向其發(fā)指令，它們之間是管理協(xié)調(diào)關(guān)系，風險型CM管理模式下的CM單位的工作量要遠遠大于代理型CM模式下的CM單位。對最大工程費用GMP的風險承擔CM單位只提供實質(zhì)性管理的咨詢服務，它不是項目的實施方，不參與項目的施工，也不承擔保證最大工程費用(GMP)的風險。因此CM單位與業(yè)主之間簽定的是委托合同，以固定酬金加管理費為基礎(chǔ)（總收益約為總投資的1%-3%）發(fā)包人要求CM經(jīng)理提出保證GMP，以保證發(fā)包人的投資控制。如果最后結(jié)算超過GMP,則由CM公司賠償；如果低于GMP，則歸發(fā)包人所有，但CM獲得約定比例的獎勵。（總收益約為總投資的4%-7%）合同簽定在設(shè)計階段介入項目，由業(yè)主與承包商簽定總承包合同。介入時間更早，CM單位與分包商每簽一份合同才確定該分包合同價，而非一次把總造價包死。

設(shè)計-管理模式(Design-Manage)是指由同一實體提供設(shè)計并進行施工管理服務的工程項目管理模式。業(yè)主只簽訂一份既包含設(shè)計也包含管理服務的合同，設(shè)計公司與管理機構(gòu)為同一實體（也可以是設(shè)計機構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體）。常有兩種具體形式：

(1)業(yè)主與設(shè)計管理公司和施工總承包分別簽訂合同，由設(shè)計管理公司負責設(shè)計并對工程的施工進行管理。

(2)另一種是發(fā)包人只與DM經(jīng)理簽定合同，而由DM經(jīng)理分別與各個單獨的承包人和供應商簽定施工合同，進行項目施工。

DM模式被認為是CM與DB模式相結(jié)合的產(chǎn)物

DM模式（Design-Management)DM模式的治理結(jié)構(gòu)

A．形式B.形式圖：設(shè)計管理模式的兩種實現(xiàn)形式DM模式的優(yōu)缺點優(yōu)點：1）可對總包或分包采用階段發(fā)包方式，加快進度2）DM公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其設(shè)計優(yōu)勢缺點：1）因管理眾多承包商，對DM公司的管理能力和經(jīng)驗要求高2）業(yè)主直接控制能力差，需要較強的宏觀監(jiān)管能力3）第二種形式下存在雙重指揮的問題常見不同項目管理模式比較分析類型名稱身份與業(yè)主、承（分）包商的關(guān)系介入時間主要工作職責是否作為承包商適用范圍優(yōu)勢劣勢風險程度業(yè)主介入程度取費方式服務類型早期成本程度工程項目管理模式PM咨詢師設(shè)計師與業(yè)主：簽定咨詢合同項目策劃階段完成項目前期工作，如可行性研究，待項目評估立項后再委托設(shè)計單位進行設(shè)計，在設(shè)計階段進行施工招標文件的準備，施工階段承擔業(yè)主委托的管理與協(xié)調(diào)工作不承包工程，負責管理承包商工作。都適用業(yè)主有充分選擇的余地較小較淺成本＋酬金項目咨詢方不明確與承包商：沒有關(guān)系PMC項目管理單位與業(yè)主：簽定咨詢合同項目策劃階段幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等，整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進度和費用，并對實施的項目進行管理、監(jiān)督、指導。從業(yè)主利益出發(fā)，行使管理協(xié)調(diào)承包商職責投資規(guī)模較大；施工復雜；業(yè)主