【基于價值鏈的格力電器成本管理分析7800字（論文）】

前言基于價值鏈的格力電器成本管理研究目錄TOC\h\z\t"標題1,1,標題2,2,標題3,3"前言 1第1章價值鏈成本管理概述 21.1價值鏈理論 21.2成本管理理論 21.3價值鏈成本管理理論 3第2章格力電器基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理應用 42.1格力電器簡介 42.2格力電器外部價值鏈分析及戰(zhàn)略成本管理應用 42.2.1行業(yè)價值鏈分析及戰(zhàn)略成本管理應用 42.2.2競爭對手分析及戰(zhàn)略成本管理應用 52.3格力電器內(nèi)部價值鏈分析及戰(zhàn)略成本管理應用 62.3.1堅持自主創(chuàng)新，完善研發(fā)流程 62.3.2品牌優(yōu)勢顯著，銷售渠道全面 62.3.3生產(chǎn)規(guī)模龐大，管理模式領先 7第3章格力電器在價值鏈成本管理中存在的問題分析 83.1原材料采購問題 83.2成本管理的范圍及執(zhí)行力問題 83.3各系統(tǒng)協(xié)調(diào)性問題 9第4章格力電器價值鏈成本管理對策 104.1加強內(nèi)部控制，促進成本管理效率 104.2實施激勵機制，明晰人員責任 104.3樹立企業(yè)形象，維護外部合作關系 11結(jié)論 12參考文獻 14附錄PAGE16PAGE8前言互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的崛起，對傳統(tǒng)制造業(yè)造成了沖擊也帶來了機遇。在互聯(lián)網(wǎng)背景下，制造企業(yè)不再是彼此孤立的個體，互聯(lián)網(wǎng)技術使得企業(yè)可以排除種種限制實現(xiàn)互聯(lián)互通。今天的制造業(yè)更像一個完整的生態(tài)體系，每家企業(yè)都是該體系中的一份子。將價值鏈應用于企業(yè)管理后，大大提高了企業(yè)的管理效率。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的反饋機制使得傳統(tǒng)制造業(yè)的信息來源更加廣泛，溝通效率大大提高，能夠更好地反映消費者對產(chǎn)品的需求，因此，也有助于企業(yè)做出更加合理有效的決策。家電行業(yè)要牢牢抓住機遇，在激烈的競爭中保持優(yōu)勢、不斷提高核心競爭力。本文以家電行業(yè)的領軍者格力作為研究對象，探究其基于價值鏈的成本管理現(xiàn)狀，具有理論意義和現(xiàn)實意義。一方面，本文得出的相關結(jié)論可以豐富有關理論研究，能夠為實踐中解決相關問題提供理論指導；另一方面，格力作為典型的家電企業(yè)，其成本管理的成功與不足能夠為其他家電企業(yè)的發(fā)展提供管理經(jīng)驗。主要研究方法包括，=1\*GB3①文獻研究法，通過對國內(nèi)外價值鏈及價值鏈成本管理相關文獻的收集、整理與分析，系統(tǒng)的了解了國內(nèi)外相關研究的現(xiàn)狀，根據(jù)相關文獻研究對基于價值鏈成本管理相關理論進行梳理，以此作為論文寫作的理論基礎。=2\*GB3②案例研究法，以格力公司為對象，結(jié)合其成本管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，并進行有關分析，將價值鏈分析應用到企業(yè)對成本的管理控制中，從而實現(xiàn)對其管理的優(yōu)化。第1章價值鏈成本管理概述1.1價值鏈理論價值鏈是由MichaelE.Porter在1985年所寫的書《競爭優(yōu)勢》中提出，本書這樣描述：價值鏈是企業(yè)設計、生產(chǎn)銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的各項活動的集合體。首先，企業(yè)內(nèi)部價值鏈，顧名思義是指企業(yè)內(nèi)部各職能部門、各個流程環(huán)節(jié)。內(nèi)部價值鏈包含范圍十分廣，內(nèi)部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，涉及企業(yè)的職能活動和生產(chǎn)經(jīng)營活動。其次，企業(yè)外部價值鏈分為行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。行業(yè)價值鏈的觀點是每個企業(yè)都是整個價值鏈中的一個環(huán)節(jié)，而最終產(chǎn)品的生產(chǎn)需要整個價值鏈的共同參與。上游的供應商、中游的制造、下游的經(jīng)銷商和顧客共同組成了一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈。通過行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)能夠很快知道自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，進而確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該如何制定。分析企業(yè)對供應商的議價能力是產(chǎn)品成本控制的基石，企業(yè)與供應商、經(jīng)銷商關系的穩(wěn)定則影響著企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)與流通。競爭對手價值鏈是指同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有相同或相近功能的各個企業(yè)之間相互作用形成的價值鏈條。對競爭對手價值鏈的分析可以使企業(yè)了解競爭對手，再與自身進行對比，分析自身的優(yōu)劣勢，進而制定相應的措施，揚長避短，更好地發(fā)揮企業(yè)的實力。1.2成本管理理論成本管理理論就是運用管理學的理論和方法，對企業(yè)資源的耗費和使用進行預算和控制的理論、程序和方法的總稱。經(jīng)歷了萌芽期、形成期、發(fā)展期三個主要的發(fā)展階段。它的出現(xiàn)源于一定的社會經(jīng)濟環(huán)境，并由當時社會生產(chǎn)力的發(fā)展狀況所決定。21世紀以來經(jīng)營環(huán)境的變化使得傳統(tǒng)的成本管理模式面臨挑戰(zhàn)，成本管理的重心也由事中的成本控制擴展到事前的成本預測和成本計劃，不斷革新并適應企業(yè)發(fā)展需要，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，由此也形成了一種新型的成本管理模式戰(zhàn)略成本管理，它標志著成本管理理論日趨成熟。1.3價值鏈成本管理理論傳統(tǒng)的成本管理過多地關注于對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本的控制，致力于降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本而忽視了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。價值鏈成本管理的出現(xiàn)很好解決了這一問題。它將價值鏈理論融入傳統(tǒng)成本管理，考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，關注企業(yè)在市場中的競爭地位，有利于企業(yè)在競爭中獲得更持續(xù)的優(yōu)勢。由此可見，在如今這種注重產(chǎn)品個性化的環(huán)境中，與傳統(tǒng)成本管理相比，價值鏈成本管理更加適應當今的經(jīng)濟環(huán)境。

第2章格力電器基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理應用2.1格力電器簡介格力電器是珠海格力電器股份有限公司的簡稱，其成立于1991年。其主要從事家用電器的生產(chǎn)與銷售，主打產(chǎn)品是空調(diào)，其占據(jù)的空調(diào)市場一直保持高位。1995年后，格力電器的空調(diào)市場占有率成為我國第一并持續(xù)到今天。2005年以后，格力空調(diào)的銷量進一步突破，成為全球第一。2015年，格力電器實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖然凈利潤增長率大幅下跌，但其凈利潤一直在穩(wěn)步增長。凈利潤率自2016年起開始逐步上升，2017年凈利潤增長率高達44.6%。在中國家電市場中，格力電器的凈利潤一直遠超行業(yè)平均水平，是不折不扣的中國家電市場龍頭企業(yè)。2.2格力電器外部價值鏈分析及戰(zhàn)略成本管理應用我國家電市場的競爭一直十分激烈，除了國內(nèi)企業(yè)的競爭，與國外品牌的競爭也十分激烈。格力電器卻能夠在如此競爭激烈的家電行業(yè)中取得較好的業(yè)績。這歸功于格力電器的經(jīng)營模式，格力集團堅持以客戶為中心，其產(chǎn)品開發(fā)的最大特點就是一切以市場為導向，將企業(yè)內(nèi)外部所有資源有機整合，形成了以研發(fā)為中心的供、產(chǎn)、銷一體化鏈條。2.2.1行業(yè)價值鏈分析及戰(zhàn)略成本管理應用首先，就行業(yè)價值鏈分析而言，作為一家從事家電制造的企業(yè)，原材料占企業(yè)營業(yè)成本的比重十分大。因此，格力電器需要時刻保持與上游的原材料供應商的聯(lián)系，以保證其成本優(yōu)勢。由格力電器歷年年報顯示，原材料占格力電器營業(yè)成本的比例超過86%，加上人工工資更是超過了90%，占據(jù)了營業(yè)成本的絕大部分。隨著經(jīng)濟全球化的腳步，越來越多的國外品牌進入我國市場，本就飽和的家電市場競爭愈發(fā)激烈。其次，在基于行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略成本管理應用方面，第一，加強與供應商的合作關系。供應商對于制造型企業(yè)的重要性不言而喻，格力電器也意識到了這一點。因此，格力集團積極投資供應商企業(yè)，使用參股的形式將自身利益與供應商深度綁定。借此建立了長期穩(wěn)定的供應關系。同時利用ERP系統(tǒng)，優(yōu)化庫存管理模式，將企業(yè)信息與供應商對接，減少了不必要的溝通成本，提高了原材料供應的效率。第二，建設全渠道銷售平臺，完善互聯(lián)網(wǎng)模式溝通。格力電器始終堅持自主管控、互利共贏的銷售渠道建設及銷售模式。線上、線下兩手抓，努力打造全渠道銷售平臺。線下與經(jīng)銷商保持良好的合作關系，對終端渠道建設和廣告宣傳給予大力支持。格力電器積極開拓線上銷售平臺，運用電商平臺，積極開展銷售新模式。線上銷售打破了空間的局限，不僅促進了銷售方式的轉(zhuǎn)型，對于減輕庫存壓力也有一定的積極作用。在線下的銷售過程中，將互聯(lián)網(wǎng)技術運用其中，對銷售數(shù)據(jù)進行實時跟蹤，從而能夠及時發(fā)現(xiàn)機遇與問題，進而及時調(diào)整相應的戰(zhàn)略。第三，建立完善的售后服務平臺。對于售后服務，格力集團也做出了相應的調(diào)整。簡化保修流程，積極運用互聯(lián)網(wǎng)技術，向客戶實時跟蹤保修情況，從而提升售后服務的整體效率。積極建立更加完善的售后服務平臺，加強與客戶的溝通，為客戶提供更加專業(yè)的服務，緊密與客戶之間的聯(lián)系。這些舉措在穩(wěn)定并擴大客戶的同時，提升了品牌口碑，有利于降低企業(yè)的營銷宣傳成本。2.2.2競爭對手分析及戰(zhàn)略成本管理應用首先，就競爭對手分析而言，目前，我國家電行業(yè)中和格力電器處于同一水平的有美的集團和海爾集團。這兩家公司都有著較大的規(guī)模優(yōu)勢以及產(chǎn)品競爭力。通過對主營業(yè)務利潤率分析，三家企業(yè)的主營業(yè)務獲利能力都比較強且穩(wěn)定。其中，格力電器尤為突出，獲利能力最強。主營業(yè)務收入增長率顯示，三家企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢都較好，格力集團的主營業(yè)務收入增長率提升較快，這說明格力集團具有較好的發(fā)展前景，美的集團的發(fā)展態(tài)勢更好，而海爾集團處于比較穩(wěn)定的狀態(tài)。從凈利潤增長率看，格力電器的凈利潤增長率增速較快，盈利能力強于海爾集團。通過上述三方面的比較，海爾集團整體表現(xiàn)較好，是一個強勁的對手，因此，有必要對海爾集團進行深入分析。其次，在基于競爭對手價值鏈的戰(zhàn)略成本管理應用方面，要想實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，那么具有戰(zhàn)略眼光的發(fā)展戰(zhàn)略就必不可少。格力電器選擇設立標桿，通過設立標桿，自省與行業(yè)標桿之間的差距并努力向行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的企業(yè)靠攏，不斷彌補自身的局限。同時，還能根據(jù)與標桿企業(yè)的對比，找尋自身的缺點并及時解決，以達到提高生產(chǎn)效率，降低經(jīng)營成本的目的。2.3格力電器內(nèi)部價值鏈分析及戰(zhàn)略成本管理應用家電行業(yè)對于成本控制的要求十分嚴苛，這關乎企業(yè)的生死存亡，格力電器也不例外。家電行業(yè)的材料成本占比較大且較難控制，格力集團的原材料占比更是超過了86%，因此，想要控制成本只能從價值鏈的兩端入手。格力集團通過以下戰(zhàn)略對價值鏈上下游成本的把控，最大程度上控制了成本，大大提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2.3.1堅持自主創(chuàng)新，完善研發(fā)流程格力電器堅持“核心技術自主研發(fā)”，一直致力于核心科技的研發(fā)，作為全球最大的空調(diào)研發(fā)中心，格力電器對于研發(fā)的重視程度是其他企業(yè)不可比擬的。就研發(fā)投入而言，格力電器是中國家電行業(yè)中唯一不設上限的企業(yè)，近年來格力電器的研發(fā)投入更是年均超過40億元。由于原材料的占比過于巨大，對成本管控的意義不大，而研發(fā)環(huán)節(jié)作為投入巨大且不確定性較高的一個環(huán)節(jié)，理應成為成本管理過程的重點。格力電器極其追求完美，對于不符合標準的產(chǎn)品一律禁止上線。這也就增大了控制研發(fā)成本的壓力。因此，格力電器實行全部門參與的研發(fā)模式。這保障了各個部門參與，確保整個產(chǎn)品研發(fā)過程的合理性。有利于減少無意義的研發(fā)投入，避免資源的浪費，提高研發(fā)的質(zhì)量和效率，有利于成本的控制。2.3.2品牌優(yōu)勢顯著，銷售渠道全面格力電器常年銷量領先全球，是當仁不讓的家電制造業(yè)龍頭。其品牌知名度、美譽度是一般家電企業(yè)難以匹敵的。格力電器的品牌效應已經(jīng)享譽全球、深入人心。格力電器龐大的銷售體系也是其能夠在多年競爭中發(fā)展的獨特優(yōu)勢。格力電器的銷售渠道十分獨特，在家電行業(yè)更是獨樹一幟。格力憑借“自建渠道”實現(xiàn)了線上線下的融合。不僅增強了對經(jīng)銷商的把控，還掌握了銷售渠道的話語權(quán)。這無疑為格力電器在市場競爭中又增加了砝碼。2.3.3生產(chǎn)規(guī)模龐大，管理模式領先格力電器的銷售量多年位居世界第一，其生產(chǎn)規(guī)模自然也是不可小覷。其產(chǎn)能每年能夠超過6000萬套家用空調(diào)，還有550萬臺商用空調(diào)。如此大的生產(chǎn)規(guī)模，其對于原材料的需求也是相當驚人的。這為格力電器對于供應商的議價能力有了足夠的支撐。這有利于控制原材料的采購成本。除了從采購環(huán)節(jié)，對于原材料的管理格力也有相應的措施。例如，定期或不定期對重要原材料的使用情況進行調(diào)查，并進行分析，盡可能地提高原材料的使用效率。通過國內(nèi)首創(chuàng)“定額領料-落地反沖”結(jié)算模式、提升設備利用率、降低辦公費用、提升倉儲設備利用率等積極措施，持續(xù)減少制造和日常辦公費用。第3章格力電器在價值鏈成本管理中存在的問題分析3.1原材料采購問題格力公司作為家電行業(yè)制造企業(yè)，原材料的選擇影響產(chǎn)品的質(zhì)量和價格，因此如何選擇上游供應商顯得尤為重要，與上游供應商建立穩(wěn)定的合作關系有利于提升企業(yè)在采購時的價格優(yōu)勢。2017年格力公司花費的原材料成本所占的比例大概有65%左右，比其他行業(yè)的60%還要略高一些，同時2018年原材料的耗費相較于2017年的原材料的耗費有所增加，主要因為格力公司在進行供應商選擇時將原材料的質(zhì)量和價格放在首要位置，忽略了原材料價格和其他潛在問題，導致供應商可選對象較多，采購成本忽高忽地，經(jīng)常出現(xiàn)某一原材料有好幾家供應商同時供應導致產(chǎn)品價格與質(zhì)量過度依賴供應商。而且格力公司2016—2018年的缺料成本持續(xù)超過預期，缺料成本的產(chǎn)生與供應商不能按時保質(zhì)保量的提供原材料有關。由此可以看出，格力公司在進行原材料采購時缺乏一定的合理性，并且未與某些供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系。3.2成本管理的范圍及執(zhí)行力問題格力公司完成戰(zhàn)略目標的阻礙因素之一就是較小的成本管理范圍。目前，傳統(tǒng)的成本管理方法被格力公司所應用，該企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動被囊括在成本管理范圍內(nèi)，而忽視了生產(chǎn)過程之外的運營部分，公司價值鏈的作用未得以體現(xiàn)。但是，成本管理范圍會由于世界經(jīng)濟的持續(xù)增長，科學技術的更替以及管理科學的不斷革新而隨之增加。為了使格力公司能夠融入競爭激烈且多元化的市場，必須根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境產(chǎn)生的影響，增強其成本管理。當前格力公司的成本管理體系忽視了成本管理在格力公司外界經(jīng)營環(huán)境以及價值鏈的作用下產(chǎn)生的變化，其僅僅關注了生產(chǎn)材料、人力資源與相關的制造費用。格力公司的企業(yè)戰(zhàn)略路線的規(guī)劃以及成本管理活動的開展未能基于對競爭對手價值鏈的分析、行業(yè)價值鏈的分析以及內(nèi)部價值鏈的分析進行，而其成本管理方法僅僅為一種有關作業(yè)活動的集合體，目的是實現(xiàn)客戶價值，并未將公司生產(chǎn)經(jīng)營過程的實質(zhì)展示出來，而內(nèi)外融合的“價值鏈”是其實際表現(xiàn)。針對公司的產(chǎn)品成本競爭優(yōu)勢部分而言，其在發(fā)展過程并未試圖延長產(chǎn)品的生命周期，并且在解析的時候沒有基于階段聯(lián)系“上下游”?？偟膩碚f，格力公司未對設計與研發(fā)的成本進行有效的管理，同時并未實行流通領域的成本管理，其僅僅關注產(chǎn)品生產(chǎn)時期的成本管理。當前，就格力公司的成本管理而言，原有的成本管理體系自建立以來未在員工心中根生蒂固，公司內(nèi)部的大部分成員并未明確自身的工作職責，僅僅只考慮完成本職工作，未展示出主觀能動性，忽視成本管理，缺乏敬業(yè)精神，成本管理意識不強，進而影響工作效率，執(zhí)行力不強。3.3各系統(tǒng)協(xié)調(diào)性問題企業(yè)各個組織部門只將成本考核指標視為工作的重要環(huán)節(jié)。輕過程重結(jié)果，過于重視工作總結(jié)分析，特別是部分組織高層僅僅關注短期利益，輕視環(huán)節(jié)流程；缺乏節(jié)流觀念，各組織系統(tǒng)之間惡意競爭，僅僅關注表面工作，使得成本大大提高；言行不一致，偏好面子工程，實際工作漏洞百出，例如，未按要求履行獎懲制度，指標考核與檢查工作不嚴謹；部分員工認為企業(yè)成本管理體系十分成熟，沒必要優(yōu)化成本管理，這樣一來使得成本管理制度難以推廣；某些部門將責任推給成本部門與財務部門，認為自身與成本管理無關?？傊?，良好的團隊合作意識是企業(yè)高效進行成本管理活動的必要條件。

第4章格力電器價值鏈成本管理對策4.1加強內(nèi)部控制，促進成本管理效率格力公司應不斷完善企業(yè)制度政策，改善控制環(huán)境，以組織目標為導向，建立權(quán)責分明、溝通順暢、合作有效的協(xié)調(diào)機制，促進成本管理效率。當今，企業(yè)競爭日益激烈，因此企業(yè)應重視風險評估。企業(yè)的風險評估一般包括風險識別、風險分析、風險管理、風險控制四個主要階段。SWOT分析法可以從優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面對企業(yè)進行分析，提高企業(yè)防范風險的能力，實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，維持穩(wěn)定發(fā)展。內(nèi)部審計是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，良好的內(nèi)部審計制度是一個企業(yè)賴以生存的前提。格力應當規(guī)范審計過程，明確內(nèi)部審計執(zhí)行范圍，使審計更加準確可信。4.2實施激勵機制，明晰人員責任建立有效的績效考核體系，即全方位、多角度考核，促進企業(yè)內(nèi)部合作，調(diào)動員工積極性，促進企業(yè)整體持久發(fā)展。基于以下幾個原則：1、選取適當?shù)目荚u內(nèi)容和方法?？荚u內(nèi)容應根據(jù)各部門的工作性質(zhì)、標準而定。如營業(yè)部門以工作效果和業(yè)績?yōu)橹?，職能部門以考核工作行為為主。2、明確考核標準。應以崗位職責和工作規(guī)范為依據(jù)，能量化盡量量化，以便考核、測定和記錄，保持公平性。3、考評結(jié)果的反饋?？荚u的結(jié)果應向考評者反饋，并聽取員工的反映、說明和申訴。及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。4、增加考評的民主性和透明度。民主性和公平性是績效考核的前提，是使員工申訴和解釋的保障。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人們在物質(zhì)追求逐漸滿足后，對精神追求的層次也在不斷提高，雖然物質(zhì)激勵可以在短時期內(nèi)發(fā)揮調(diào)動員工工作積極性的作用，但卻無法讓員工形成對企業(yè)在精神層面上的支持。為此，企業(yè)應該對精神激勵給予足夠的重視，如采用參與激勵、情感激勵、榮譽激勵、文化激勵、信任激勵、氛圍激勵等形式多樣的激勵方式滿足員工在精神激勵方面的需求。企業(yè)明細人員責任，應該將職、權(quán)、責、利統(tǒng)一起來，就是將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)力、責任和員工的收益統(tǒng)一起來，工作表現(xiàn)直接與獎懲掛鉤，對應好各自的權(quán)力和責任。4.3樹立企業(yè)形象，維護外部合作關系企業(yè)文化是一個企業(yè)不可缺少的內(nèi)在精神動力，好的企業(yè)文化為企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象。提高員工的文化素質(zhì)和道德水準，樹立起強大的企業(yè)形象。人員變動是每一個企業(yè)都會面臨的問題，但是對于已經(jīng)建立起了供應商合作伙伴關系的雙方來說，人員變動往往會帶來更為嚴重的后果，所以說企業(yè)必須要重視在人員發(fā)生變動時對于合作關系的維護，才能夠使得雙方的合作關系得以有效的維持。為此，在人員發(fā)生變動之前，企業(yè)之間應該加強交流與溝通，讓對方企業(yè)了解到自己的人事狀況，然后認真聽取對方的建議。此外，在進行了人事調(diào)整之后，還必須要保持企業(yè)的連續(xù)性，使得企業(yè)的正常運作不受到人員變動的影響。這樣才能夠有效地對供應商合作伙伴關系加以維護。格力公司傳統(tǒng)的實際成本控制法存在弊端，影響到成本管理效率，基于動因分析以及價值鏈分析，在實際作業(yè)管理中，應該引入目標作業(yè)成本