中南財(cái)大會(huì)計(jì)考研專業(yè)課資產(chǎn)評(píng)估zip管理學(xué)

第七章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織工作過(guò)程組織設(shè)計(jì)決策組織設(shè)計(jì)形式的選擇

大成功靠團(tuán)隊(duì)，小成功靠個(gè)人

——世界首富比爾·蓋茨成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手——管理專家彼特·史坦普授權(quán)就像放風(fēng)箏，部屬能力弱線就要收一收，部屬能力強(qiáng)了就要放一放

——國(guó)際戰(zhàn)略管理顧問(wèn)林正大授權(quán)并信任才是有效的授權(quán)之道

——管理專家柯維管理層次越少越好

——克萊斯勒汽車公司董事長(zhǎng)本·比德維爾第一節(jié)組織工作過(guò)程

一、組織職能與組織工作組織職能是指根據(jù)組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所需進(jìn)行的各項(xiàng)工作加以適當(dāng)?shù)膭澐趾蜌w類，設(shè)立必要的部門，委派適當(dāng)?shù)娜藛T，賦予適當(dāng)?shù)穆氊?zé)，授予相應(yīng)的權(quán)力，分工負(fù)責(zé)，并進(jìn)行協(xié)調(diào)的一系列管理活動(dòng)。根據(jù)組織職能的含義，組織工作被定義為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過(guò)程?？筛爬橐韵滤膫€(gè)方面的內(nèi)容：（1）設(shè)計(jì)各類組織。（2）規(guī)定組織關(guān)系。（3）明確職責(zé)。（4）組織變革*。依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，針對(duì)實(shí)際存在的問(wèn)題，調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)。二、組織設(shè)計(jì)六要素部門化工作專門化管理跨度正規(guī)化指揮鏈集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計(jì)要素三、管理幅度與管理層次1.管理幅度的概念是指一個(gè)行政主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)量。2.管理幅度與管理層次的關(guān)系在其他條件不變的前提下，管理幅度越大，勢(shì)必將大大減少管理人員成本費(fèi)用，組織越有效率。當(dāng)管理幅度超過(guò)臨界點(diǎn)而變得過(guò)大時(shí)，下屬員工的績(jī)效就會(huì)因?yàn)楣芾碚邲](méi)有足夠的時(shí)間提供必要的指導(dǎo)和支持而受到影響。3.確定管理幅度應(yīng)考慮的因素工作任務(wù)的復(fù)雜程度和工作量的大小管理者及其下屬的素質(zhì)及技能水平標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度信息溝通技術(shù)和組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性組織文化的凝聚力4.加寬管理幅度的目的降低成本加快決策增強(qiáng)組織靈活性更接近顧客向員工授權(quán)

四、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素1.組織規(guī)模2.管理專業(yè)工作的性質(zhì)一般來(lái)說(shuō)，人權(quán)、財(cái)權(quán)和規(guī)劃?rùn)?quán)等權(quán)力，宜于集中；其他屬于執(zhí)行性的管理工作，則宜于分權(quán)。3.各單位的管理水平和管理人員素質(zhì)更集權(quán)化：環(huán)境穩(wěn)定低層管理者決策能力有限低層管理者不想要決策發(fā)言權(quán)組織面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者更分權(quán)化：環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者想擁有決策發(fā)言權(quán)公司文化開放，容許低層管理者有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與決策的影響重大第二節(jié)組織設(shè)計(jì)決策一、組織按照組織的運(yùn)行機(jī)理劃分（P263）機(jī)械式組織（官僚式組織）高度的專門化刻板的部門化指揮鏈明確窄管理幅度集權(quán)化高度的正規(guī)化有機(jī)式組織（適應(yīng)性組織）跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理幅度分權(quán)化低度的正規(guī)化企業(yè)適用的階段：創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)近似于有機(jī)式的組織；成長(zhǎng)到一定的規(guī)模后演化為機(jī)械式的組織；向優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展后又會(huì)成為有機(jī)式的組織二、管理組織設(shè)計(jì)的基本程序

明確企業(yè)目標(biāo)確定業(yè)務(wù)工作內(nèi)容確定管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)定職責(zé)權(quán)限確定管理和業(yè)務(wù)工作程序選配工作人員三、管理組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)一致原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（合理授權(quán)）四、影響管理組織設(shè)計(jì)的因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)不同的戰(zhàn)略對(duì)組織開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)有不同的要求，這會(huì)影響組織設(shè)計(jì)中的職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分；戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模指組織的人數(shù)隨著組織規(guī)模的變化，組織的結(jié)構(gòu)也要隨之經(jīng)常調(diào)整技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈為標(biāo)準(zhǔn)化常規(guī)技術(shù)與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相配合愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響對(duì)各部門關(guān)系的影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境環(huán)境中運(yùn)作最為有效有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配第三節(jié)組織設(shè)計(jì)形式的選擇一、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)形式（P267）*區(qū)分各種形式的優(yōu)缺簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：是一種低度部門化，寬管理跨度，職能集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：快速，靈活，成本低，責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過(guò)分依賴個(gè)人有風(fēng)險(xiǎn)職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化；成本節(jié)約缺點(diǎn)（1）追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系不容易協(xié)調(diào)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率低下超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

董事會(huì)總經(jīng)理人事部開發(fā)部技術(shù)部財(cái)務(wù)部事業(yè)總部事業(yè)總部監(jiān)事會(huì)事業(yè)部事業(yè)部工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理二、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)整個(gè)組織是由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。特點(diǎn)：不存在上下級(jí)之間的管理職權(quán)鏈，團(tuán)隊(duì)可以自由地安排工作，團(tuán)隊(duì)對(duì)所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域負(fù)責(zé)；但對(duì)員工的授權(quán)是關(guān)鍵。優(yōu)點(diǎn):靈活，目的性強(qiáng)；員工參與更多，并得到了授權(quán)；減少了職能部門之間的障礙缺點(diǎn):指揮鏈不清晰；團(tuán)隊(duì)工作有壓力矩陣型（P269圖）是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們?cè)谝粋€(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn):目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn)：雙重指揮鏈對(duì)策：兩個(gè)上司各司其職，保持良好的協(xié)調(diào)與溝通適用范圍:建筑工地,軍工項(xiàng)目,大工程,科研攻關(guān)等無(wú)邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設(shè)計(jì)。橫向邊界：工作專門化和部門化；縱向邊界：?jiǎn)T工劃歸不同的組織層級(jí)外部邊界：組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者相分離特點(diǎn)：力圖取締指揮鏈；合適的管理跨度；以授權(quán)的跨層級(jí)跨職能團(tuán)隊(duì)取代部門。管理者可以運(yùn)用虛擬或網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)削弱甚至消除這些邊界。GE前任董事長(zhǎng)兼CEO杰克.韋爾奇先生這樣描述無(wú)邊界的理念：“預(yù)想中的無(wú)邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明”“一個(gè)無(wú)邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分?！?/p>

韋爾奇的無(wú)邊界管理動(dòng)因特點(diǎn)：1.無(wú)邊界組織實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)的，并非對(duì)所有邊界的絕對(duì)否定

2.無(wú)邊界組織的優(yōu)點(diǎn)在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散

3.無(wú)邊界組織強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新4.無(wú)邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化5.無(wú)邊界組織的形式多樣，具有不固定性以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建無(wú)邊界組織

1.打破組織的垂直邊界，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化

2.打破組織的水平邊界，組建多功能團(tuán)隊(duì)

3.打破組織的外部邊界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集群化，虛擬化經(jīng)營(yíng)4.打破組織的地理邊界，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司組織5.打破組織的心理邊界，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織虛擬組織：由少量核心專職員工組成，此外，組織還會(huì)根據(jù)項(xiàng)目工作的需要臨時(shí)性雇傭外部專家。（現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)居多）網(wǎng)絡(luò)組織：通過(guò)自身員工的工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使組織把精力集中在自己做的最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給做的最好的公司。如業(yè)務(wù)外包制（生產(chǎn)企業(yè)居多）學(xué)習(xí)型組織員工們通過(guò)不斷獲取和共享新知識(shí)，參與組織的知識(shí)管理，并有意愿將其知識(shí)用于制定決策或做好其本職工作的一種組織設(shè)計(jì)。特點(diǎn)：無(wú)邊界；團(tuán)隊(duì)；授權(quán)以上各種管理組織形式，各有所長(zhǎng)，適用于不同條件。具體到每一個(gè)企業(yè)究竟選用何種組織形式，必須根據(jù)具體情況，考慮多方面因素來(lái)確定。所考慮的因素，除了前面所講的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)和環(huán)境外，還要考慮行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)的地域分布以及管理水平和人員素質(zhì)高低等因素。

案例：某地有一家生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著改革開放政策而逐漸發(fā)展壯大。銷售額和出口額進(jìn)十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上，員工也有原來(lái)不足300人增加到了3000多人，增加了近十倍。但是企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上還是沿用過(guò)去的類似直線型的結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手章廠長(zhǎng)是一個(gè)全能型的管理者，既管銷售又關(guān)生產(chǎn)。但是最近發(fā)生的一些事情讓章廠長(zhǎng)有些應(yīng)付不過(guò)來(lái)：（1）生產(chǎn)基本上是按訂單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊時(shí)，往往是廠長(zhǎng)帶頭和員工挑燈夜戰(zhàn)，雖然能按時(shí)交貨，但往往出現(xiàn)質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回并被要求索賠的情況。（2）以前企業(yè)招聘員工少，往往廠長(zhǎng)一人就可以決定。但是現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。（3）過(guò)去總是廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人做后勤工作，現(xiàn)在這方面的工作太多，臨時(shí)抓人已經(jīng)做不好了。上述種種情況，在原有的管理體系和管理方法下已經(jīng)失去作用了。問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題并給出建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所