贏在機(jī)制 企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

贏在機(jī)制:企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”/熊云

桂著.--北京:新華出版社,2022.2

ISBN978-7-5166-6185-7

Ⅰ.①贏…Ⅱ.①熊…Ⅲ.①企業(yè)管理－研究Ⅳ.

①F272

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字(2022)第025648號

贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

作者：熊云桂

責(zé)任編輯：徐文賢?高映霞

封面設(shè)計(jì)：回歸線視覺傳達(dá)

出版發(fā)行：新華出版社

地址：北京石景山區(qū)京原路8號郵編：100040

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照排：盛世藝佳

印刷：香河縣宏潤印刷有限公司

成品尺寸：170mm×240mm

印張：15字?jǐn)?shù)：220千字

版次：2022年5月第一版印次：2022年5月第一次印刷

書號：ISBN978-7-5166-6185-7

定價(jià)：58.00元

版權(quán)專有，侵權(quán)必究。如有質(zhì)量問題，請與出版社聯(lián)系調(diào)換/p>

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推薦序一

“四維驅(qū)動”助華為30年走了其他公司100年走完的路

市面上有很多研究企業(yè)經(jīng)營管理的書籍，從不同角度總結(jié)出企業(yè)的成

功之道，有戰(zhàn)略決定成敗的，有執(zhí)行力決定成敗的，還有細(xì)節(jié)決定成敗

的，更有企業(yè)文化決定成敗的。本人從事企業(yè)經(jīng)營管理工作多年后轉(zhuǎn)入企

業(yè)管理咨詢工作，這幾年一直在研究華為的成功經(jīng)驗(yàn)。我一直在思考一個(gè)

問題：是什么讓華為用30年走完了大部分企業(yè)需要100年走完的路程？

縱觀華為30年的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)華為的成功離不開四個(gè)重要方面。

管理就是決策，管理者的決策能力事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展。在長期的

實(shí)踐中，華為形成了自己的一套完整的決策機(jī)制與決策程序，那就是集體

決策。早在1998年華為出臺的《華為基本法》里就奠定了集體決策的基

礎(chǔ)，其有關(guān)于接班人的章程規(guī)定：“華為公司的接班人是在集體奮斗中從

員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖?！?/p>

2004年開始，在任正非的建議下，華為成立了EMT（經(jīng)營管理團(tuán)

隊(duì)），由任正非和孫亞芳、費(fèi)敏、洪天峰、徐直軍、紀(jì)平、徐文偉、胡厚

崑、郭平“八大金剛”組成，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策。2011年之后，華

為開始實(shí)行輪值CEO制度，集團(tuán)層面由三位輪值CEO各主持半年。同時(shí)，

華為又成立了運(yùn)營商、企業(yè)、消費(fèi)者三大業(yè)務(wù)集團(tuán)，將日常的管理決策權(quán)

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贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

下放給了各大業(yè)務(wù)集團(tuán)的EMT。這種新的管理架構(gòu)有利于各大業(yè)務(wù)集團(tuán)聚

焦自己的領(lǐng)域，并做出更加靈活的決策。2018年，華為把輪值CEO制度

改為輪值董事長制度。三位輪值董事長在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖，處理

日常工作，擁有最高權(quán)力，但受常務(wù)董事會的集體輔佐與制約，并且所有

文件需要經(jīng)過董事會全委會表決通過；最高領(lǐng)袖們的權(quán)力受規(guī)則的約束，

并受監(jiān)事會監(jiān)督。

華為決策還有兩個(gè)特點(diǎn)：第一點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)方向感，不斷調(diào)整方向，方

向要大致正確，聚焦主航道。第二點(diǎn)是組織要充滿活力，在內(nèi)部組織與人

員中迭代更新。華為最高層司令部的“戰(zhàn)略決策”，允許少量新員工參加；

再下一層級叫“戰(zhàn)役決策”，如區(qū)域性決策、產(chǎn)品決策等，不僅是新員工，

低職級員工也要占有一定比例。華為管理層級都實(shí)行“三三制”原則，要

讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。新生力量就像“鯰魚”一

樣，把整個(gè)魚群全激活了。

企業(yè)的目標(biāo)、組織、職責(zé)、流程及制度保障，構(gòu)成了組織資源“輸

入—增值轉(zhuǎn)化—輸出”的行動過程，就是運(yùn)營的過程。華為對企業(yè)運(yùn)作管

理體系架構(gòu)有自己獨(dú)特的深刻認(rèn)識和實(shí)踐，建立了完整的運(yùn)營管理架構(gòu)。

該架構(gòu)有三個(gè)重要的閉環(huán)管理：①從客戶到客戶的閉環(huán)。業(yè)務(wù)流程承接客

戶/利益相關(guān)方/商業(yè)環(huán)境對企業(yè)提出的需求與要求，企業(yè)通過“IPD產(chǎn)

品管理流程”管理客戶需求，“LTC銷售管理流程”實(shí)現(xiàn)從線索到回款，

“ITR服務(wù)管理流程”實(shí)現(xiàn)從問題到解決，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，提升客戶滿意度

并獲得客戶反饋。這是華為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”價(jià)值觀

的體現(xiàn)。②從戰(zhàn)略到價(jià)值創(chuàng)造的閉環(huán)。戰(zhàn)略與管控定義企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)

略目標(biāo)，以及管控方法。通過價(jià)值創(chuàng)造流程的運(yùn)作，最終將商業(yè)結(jié)果反饋

到戰(zhàn)略與管控環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和持續(xù)改進(jìn)。③管理體系持續(xù)改

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?推薦序一

進(jìn)的閉環(huán)。企業(yè)的組織、文化、變革和能力支撐業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作，并

通過業(yè)務(wù)流程的績效評價(jià)管理體系成效。

在華為的流程框架體系中，將流程分為三個(gè)類別：

1.運(yùn)作流程（OperatingProcess）

客戶主要價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價(jià)值交付所需

的業(yè)務(wù)活動（whattodo），并向其他流程提出協(xié)同需求。IPD（集成產(chǎn)品開

發(fā)）、LTC（客戶購買意向到回款）、ITR（客戶問題到解決）。

2.使能流程（EnablingProcess）

響應(yīng)運(yùn)作流程的需求，用以支撐運(yùn)作流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。使能流程支撐

運(yùn)作流程高效運(yùn)作，主要有開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（戰(zhàn)略管理）、資本運(yùn)作、客

戶關(guān)系、服務(wù)交付、供應(yīng)、采購和管理合作伙伴等方面的流程體系。

3.支撐流程（SupportingProcess）

公司公共服務(wù)基礎(chǔ)性的支撐流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)

險(xiǎn)運(yùn)作而存在。支撐流程常見有人力資源、財(cái)經(jīng)、變革、IT與業(yè)務(wù)支持等

流程體系。

組織要充滿活力離不開激勵機(jī)制。從個(gè)體角度看，激勵包括自我激勵

與外部激勵。企業(yè)在經(jīng)營管理中最有效的激勵是通過組織激勵來激活員工

的自我激勵系統(tǒng)，激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作意愿，這種自覺的意愿是推動企業(yè)

發(fā)展的強(qiáng)動力。任正非說：“20多年來，我最重要的工作是選人用人、分

錢分權(quán)。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權(quán)分好了，很多管理問

題就都解決了?！?014年9月，任正非在華為激勵導(dǎo)向和激勵原則匯報(bào)會

上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念”，并對

“獲取分享制”做出高度評價(jià)：“這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來一個(gè)

‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點(diǎn)給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚

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贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

子。獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起

來了。”華為的“獲取分享制”，是指任何組織和個(gè)人的物質(zhì)回報(bào)都來源于

其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績。華為獲取分享制有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

第一點(diǎn)：激勵價(jià)值創(chuàng)造。華為是客戶價(jià)值導(dǎo)向的BSC（平衡記分卡）

考核模式，包括利潤、銷售收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營以

及學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)?？己私Y(jié)果與獎金包掛鉤，員工就很清楚為何而戰(zhàn)，從

而為之奮斗。第二點(diǎn)：平衡兩個(gè)大包。股票包和獎金包的比例是華為每年

都會反復(fù)測算、精心調(diào)整的，核心要保證拉車的比坐車的多?！矮@取分享”

的價(jià)值分配理念就能驅(qū)動公司長期健康發(fā)展。第三點(diǎn)：堅(jiān)決反對年終獎，

強(qiáng)調(diào)過程獎。第四點(diǎn)：薪酬包下放。華為將獎金包額度全都下放給一線負(fù)

責(zé)人，讓他們有充分權(quán)力。

華為的價(jià)值主張是“力出一孔，利出一孔”，“力出一孔”是價(jià)值創(chuàng)

造，“利出一孔”是價(jià)值分配。華為有一套完整的從價(jià)值創(chuàng)造到價(jià)值評價(jià)，

再到價(jià)值分配的激勵體系。華為從早年的“目標(biāo)考核制”到“虛擬股權(quán)”，

再向“獲取分享制”轉(zhuǎn)變，是華為激勵體系不斷完善的過程。正是這一套

不斷優(yōu)化完善的激勵機(jī)制，極大地激勵著華為近20萬員工頂著美國的打

壓，忘我地工作。

如同人的生命周期，企業(yè)有自身的生命周期。其具有階段性，不同階

段有不同的問題，具有不同的特征。華為在30年的發(fā)展歷程當(dāng)中，組織

能力是逐步成長起來的。華為的組織能力發(fā)展可以大致分為四個(gè)階段。第

一階段，非正式的組織。華為最開始成立的時(shí)候是一家貿(mào)易公司，只有十

幾個(gè)人，組織也沒有成型，管理邊界也很模糊。對于這種階段的華為而

言，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是以一種創(chuàng)業(yè)者而不

是打工者的心態(tài)在做事，混亂中卻有無限的生機(jī)，公司發(fā)展得很快。第二

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??推薦序一

階段，優(yōu)秀的職能型組織。隨著業(yè)務(wù)與人員的增長，沒有明確的管理要

求，漸漸就無法適應(yīng)發(fā)展了。所以華為逐步走到了基于企業(yè)發(fā)展所需要的

功能構(gòu)建的直線職能型組織。在垂直領(lǐng)域逐步走向?qū)I(yè)化，效率也很高，

命令一竿子插到底。它的缺點(diǎn)就在于跨部門工作運(yùn)行效率比較低。在1998

年以前，華為處于這樣的一個(gè)階段。由于華為的業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人員膨脹

很快。有大量的中高級管理干部任正非都不認(rèn)識了，管理能力的成長滯后

于業(yè)務(wù)的發(fā)展。第三階段，跨部門的臨時(shí)型團(tuán)隊(duì)。由于直線職能型厚重的

部門墻，導(dǎo)致企業(yè)在解決很多時(shí)效性要求很高的問題時(shí)遇到困難，華為

開始采用跨部門的臨時(shí)型團(tuán)隊(duì)去解決。比如聯(lián)合辦公、專項(xiàng)改進(jìn)組這種方

式。這種運(yùn)作模式的缺陷在于，對組長的權(quán)利要求高，這種類型的組織運(yùn)

作，項(xiàng)目本身并沒有給主責(zé)人賦予太多的權(quán)利，不足以制約組內(nèi)成員的行

為，只能依靠項(xiàng)目組以外的權(quán)利來彌補(bǔ)。第四階段，流程型組織運(yùn)作。流

程型組織是華為在學(xué)習(xí)西方公司的同時(shí)，根據(jù)自己的實(shí)踐創(chuàng)造出來的。華

為建立了基于業(yè)務(wù)流推動的流程型組織，實(shí)現(xiàn)上下對齊、左右拉通。這也

是華為營銷體系強(qiáng)大的奧秘所在。

華為據(jù)此形成了與其他公司差異化的競爭優(yōu)勢，那就是：矩陣式管

理、流程型組織、授權(quán)行權(quán)監(jiān)管的權(quán)利分配機(jī)制、三位一體的組織運(yùn)作模

式。矩陣式組織管理的優(yōu)點(diǎn)很突出，就是強(qiáng)大的中央集權(quán)的控制模式，及

與之匹配的超強(qiáng)的執(zhí)行力。

矩陣式管理也有非常明顯的弊端，一個(gè)是管理層級過多，另外一個(gè)就

是多頭管理，令一線無所適從。這也是很多企業(yè)矩陣式管理不能取得理想

效果的重要原因。矩陣式管理并非華為的獨(dú)創(chuàng)，為什么華為采用矩陣型管

理能取得成功呢？華為構(gòu)建流程型的組織，克服了矩陣式管理的弊端。流

程型組織構(gòu)建的一個(gè)依賴條件就是公司的執(zhí)行力要夠強(qiáng)，而這恰恰是矩陣

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贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

式管理的優(yōu)勢，所以他們是互補(bǔ)的。流程型組織的最大價(jià)值是把后端由管

理型組織向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變。一線為客戶提供服務(wù)，而后方是為一線提供

服務(wù)，一線就是后方的客戶。流程型組織的強(qiáng)大之處在于，把公司粗放的

管理逐步清晰化，管理能力細(xì)化到一個(gè)一個(gè)具體的項(xiàng)目當(dāng)中。華為能夠把

管理體系做到標(biāo)準(zhǔn)化，可以把管理能力進(jìn)行復(fù)制。無論你的市場有多大，

都會用復(fù)制的方式去覆蓋它。很多公司沒能力把管理體系做到標(biāo)準(zhǔn)化，所

以也就無法擺脫對人的依賴。

我所尊敬的熊云桂老師有多年從事企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，勤奮好

學(xué)，工作之余還在研究成功企業(yè)的經(jīng)營之道，不僅經(jīng)驗(yàn)豐富，而且理論水

平很高，他將他的研究心得編成了《贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動

模型”》。在本書中，作者用四章詳細(xì)介紹了“四維驅(qū)動模型”。在第一章

“決策——正確決策是有效管理的前提”里，作者通俗易懂地介紹了決策

的本質(zhì)、決策方法、決策過程和決策機(jī)制，提供了多種適用的決策工具與

方法。決策是企業(yè)戰(zhàn)略層面的事，管理研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略決策對企業(yè)成

功占有30%的比重。

在第二章“運(yùn)營——路徑?jīng)Q定速度和效率”里，作者用經(jīng)典的案例詮

釋了企業(yè)運(yùn)營管理發(fā)展趨勢、運(yùn)營管理的主要原則、運(yùn)營過程與流程以及

運(yùn)營運(yùn)行機(jī)制，重點(diǎn)介紹了運(yùn)營模式與PDCA管理方法。運(yùn)營是執(zhí)行層面

的事，管理研究表明，運(yùn)營與執(zhí)行對企業(yè)成功也占有30%的貢獻(xiàn)。

在第三章“激勵——意愿就是生產(chǎn)力”里，作者詳細(xì)介紹了激勵的內(nèi)

涵與作用、多種激勵方法和動力來源于激勵機(jī)制的案例。管理研究表明，

提高企業(yè)員工個(gè)體效率最佳的辦法只有兩種：一是激勵，調(diào)動員工內(nèi)在動

力；二是培訓(xùn)，提高員工工作能力，而培訓(xùn)也是激勵方式之一。激勵員工

是增強(qiáng)組織活力的主要組成部分，分好錢，讓組織充滿活力，對企業(yè)成功

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??推薦序一

占有40%的比重。

在第四章“成長——把能力建在組織上”里，作者系統(tǒng)梳理了企業(yè)成

長維度與發(fā)展階段、企業(yè)成長度量、企業(yè)成長理論與企業(yè)成長邏輯架構(gòu)，

尤其重要的是在企業(yè)成長基礎(chǔ)架構(gòu)里，作者提出一個(gè)“企業(yè)成長四維機(jī)

制”：內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的復(fù)盤與溝通、標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)制、打造學(xué)習(xí)型組織和建

立知識轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的管理機(jī)制。把能力建在組織上，企業(yè)就可以不依賴

于“能人”。

第五章“實(shí)踐——‘四維驅(qū)動’的應(yīng)用”，是全書的亮點(diǎn)所在。作者

毫不吝嗇地介紹了“四維驅(qū)動模型”整體邏輯、企業(yè)實(shí)施“四維驅(qū)動模

型”的具體步驟，以及企業(yè)實(shí)施“四維驅(qū)動模型”自我診斷方法。

熊云桂老師在《贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”》中所提

出的“四維驅(qū)動模型”——“正確的方向（決策），通暢的路徑（運(yùn)營），

充足的動力（激勵），持久的能力（成長）”，與華為的發(fā)展歷程和所取得

成功非常相符。本書通俗易懂，案例豐富，非常注重方法論，值得追求

成長進(jìn)步的中小企業(yè)家與管理者們認(rèn)真閱讀，我相信一定獲益良多，是以

為序。

深圳市南方略營銷管理咨詢有限公司董事長?劉祖軻

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推薦序二

前不久通過DBA班同學(xué)介紹與熊云桂博士相識，我把尚為十幾年發(fā)

展的歷程跟熊博士做了詳細(xì)介紹，尤其是把創(chuàng)業(yè)過程中的一些管理理念和

具體做法告訴了熊博。熊博從專業(yè)的角度一一做了點(diǎn)評，對尚為的管理給

予了很高的評價(jià)。談話中告訴我他正在寫一本關(guān)于管理的著作，尚為的做

法與書中的理念非常接近，是一個(gè)很好的實(shí)踐，并邀請我給他的著作作

序，我思考再三，愉快地接受了邀請。

中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過幾十年快速發(fā)展，隨著經(jīng)濟(jì)體量的不斷增大，已經(jīng)成長

為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，增長速度從兩位數(shù)逐步降到個(gè)位數(shù)，已經(jīng)從追求高

速發(fā)展逐步轉(zhuǎn)變到追求高質(zhì)量發(fā)展。在高速增長期，市場處在一種粗獷式

發(fā)展期，作為創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家往往需要的是勇氣，抓住行業(yè)發(fā)展機(jī)會，所

謂的“清華北大，不如膽大”有一定的道理，因?yàn)槭袌鎏幵诓怀浞指偁庪A

段，需要有敢于下注的勇氣與魄力。近十年以來，國家提倡“大眾創(chuàng)業(yè)，

萬眾創(chuàng)新”，市場商事主體不斷增加，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，正在營業(yè)的企業(yè)超

過3000萬家，個(gè)體工商戶4000萬家，而市場增量在減少，競爭主要聚焦

在存量市場，競爭激烈程度明顯增加，有些行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入競爭白熱化階

段。進(jìn)入紅海市場，再靠勇氣和魅力，無法在競爭中勝出。要靠為客戶提

供更有競爭力和吸引力的產(chǎn)品與服務(wù)，而在產(chǎn)品與服務(wù)的背后是人，是團(tuán)

隊(duì)，團(tuán)隊(duì)有沒有核心競爭力靠的是管理和文化。三年企業(yè)靠運(yùn)氣，十年企

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??推薦序二

業(yè)靠管理，百年企業(yè)靠文化，而管理是一門專業(yè)技術(shù)，人們天生就在做管

理、學(xué)管理、用管理，但大部分人都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，沒有專

業(yè)的管理理論指導(dǎo)，絕大部分創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家同樣不是管理科班出身，是

在創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營企業(yè)的過程中逐步摸索出來的一些管理經(jīng)驗(yàn)和辦法?；蛘咄?/p>

過到外界接受一些管理課程培訓(xùn)和MBA等的學(xué)習(xí)，拓展自己的管理知識，

最起碼越來越多的企業(yè)家意識到了學(xué)習(xí)系統(tǒng)管理知識的重要性。因?yàn)榻裉?/p>

的競爭是職業(yè)化的競爭，業(yè)余選手很難成功，哪怕維持現(xiàn)狀都做不到，市

場上管理類的書籍也越來越多，但能真正解決管理問題的書籍并不多，我

平常只看一些管理大師的經(jīng)典原著，從中悟出管理的本質(zhì)。

熊云桂博士提出管理的核心在機(jī)制，這是我高度贊同的觀點(diǎn)，相信也

是很多企業(yè)家的同感，可機(jī)制如何建立是重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。企業(yè)在經(jīng)營實(shí)

踐中也會建立各種機(jī)制，比如選人用人機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、考核機(jī)制、淘汰

機(jī)制、激勵機(jī)制等。有些機(jī)制發(fā)揮了一定的作用，但往往也會帶來新的管

理問題，譬如《第五項(xiàng)修煉》中提出的缺乏系統(tǒng)思考。而熊云桂博士提出

“四維驅(qū)動模型”的概念，是一種系統(tǒng)思考的體現(xiàn)，用汽車行駛的例子形

象地描述了這個(gè)概念，車輛行駛首先要方向正確，而且根據(jù)路況要不斷修

正方向，也就是我們常說的打方向盤，道路需要保持通暢才能平穩(wěn)行駛，

發(fā)動機(jī)馬力不夠大提供的動力就不足，開不快，動力夠了油量不夠就開不

遠(yuǎn)。發(fā)展中的企業(yè)猶如行駛中的汽車，不斷修正方向盤的過程就是企業(yè)各

級管理者不斷做決策、選方向的過程，決策是企業(yè)管理者的核心職責(zé)，一

件事的方向錯(cuò)了，這件事執(zhí)行再好、效率再高也沒有價(jià)值，甚至南轅北

轍，適得其反。而一個(gè)大的企業(yè)戰(zhàn)略出問題，可能導(dǎo)致企業(yè)直接死亡。所

以決策者責(zé)任重大，而且往往管理的過程伴隨著的就是決策的過程，所以

決策不是一件事的行為，而是每時(shí)每刻都要做決策?！八木S驅(qū)動模型”首

9

贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

先提出的就是決策機(jī)制，從決策的本質(zhì)、決策的方法、決策的過程、決策

分析工具進(jìn)行系統(tǒng)闡述，最后形成決策機(jī)制，企業(yè)有了良好的決策機(jī)制，

經(jīng)營成功就有了希望和前提。而能不能真正取得成功，還要取決于如何執(zhí)

行管理，這個(gè)過程是企業(yè)運(yùn)營的過程。于是熊博士從運(yùn)營的過程與流程進(jìn)

行剖析，最后提出建立運(yùn)營運(yùn)行機(jī)制來保障戰(zhàn)略決策能夠落地，不管是決

策也罷、運(yùn)營也罷，都是人來完成的管理動作。做好一個(gè)決策，做好一件

事的執(zhí)行容易，而長久周而復(fù)始地做好就不容易、不簡單，就要思考如何

對人進(jìn)行激勵。于是熊博士提出了激勵機(jī)制，從人性的角度思考動力從何

而來、如何激勵，從而在企業(yè)建立起適合的、動態(tài)的激勵機(jī)制，給團(tuán)隊(duì)注

入管理功能。這樣從決策到運(yùn)營再到激勵基本上就完成了一個(gè)系統(tǒng)的管理

機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營管理能夠做到這三個(gè)方面基本上就能保證企業(yè)較好生存，

而有理想的企業(yè)家往往不滿足于企業(yè)的生存，大多數(shù)有抱負(fù)的企業(yè)家都希

望企業(yè)能不斷發(fā)展壯大，成為百年企業(yè)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這說明組織成

長是每個(gè)企業(yè)家的管理需求，為了給予企業(yè)長期發(fā)展動力，就必須不斷給

團(tuán)隊(duì)和組織注入動能，這個(gè)過程熊博士稱之為企業(yè)成長機(jī)制的打造。他提

出把能力建立在組織上，從如何衡量企業(yè)成長、企業(yè)成長的理論、企業(yè)成

長邏輯架構(gòu)等方面，闡述如何打造企業(yè)成長機(jī)制，這個(gè)機(jī)制就相當(dāng)于給汽

車不斷加油的過程，所以這個(gè)機(jī)制本質(zhì)上就是加油站，至此就形成了一個(gè)

完整的企業(yè)管理機(jī)制的打造。從管理職能進(jìn)行分類，管理的四大職能是計(jì)

劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這是每一個(gè)管理者的基本職能，“四維驅(qū)動模型”

中決策屬于計(jì)劃職能，運(yùn)營屬于組織職能，而激勵和成長屬于領(lǐng)導(dǎo)職能，

所以從管理學(xué)原理角度來看，“四維驅(qū)動模型”符合基本管理原理，對管

理工作有很好的指導(dǎo)意義。

最近，尚為對公司愿景進(jìn)一步的具象化，設(shè)想到2050年用30年時(shí)間

10

??推薦序二

在企業(yè)內(nèi)部將大批管理者培養(yǎng)成企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者。這是一項(xiàng)巨大的工程，

這些管理者都不是科班出身的管理人才，都是在企業(yè)經(jīng)營過程中各個(gè)崗位

上優(yōu)秀的實(shí)踐者，他們有大量豐富甚至是成功的管理經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，可是他

們?nèi)狈Φ那∏∈窍到y(tǒng)的管理理論架構(gòu)。而熊博士的“四維驅(qū)動模型”正好

能夠幫助這些未來的企業(yè)家成為真正的管理者、經(jīng)營者。我相信這本書對

于想創(chuàng)業(yè)或正在創(chuàng)業(yè)的朋友或在各種重要管理崗位的人來說，都是一本有

益的管理書籍，“四維驅(qū)動模型”是一個(gè)系統(tǒng)打造管理機(jī)制的實(shí)用方法。

尚為集團(tuán)董事長兼總裁?胡興

（管理學(xué)博士，河南理工大學(xué)客座教授，MBA導(dǎo)師）

11

推薦序三

這些年有關(guān)企業(yè)管理方面的書籍可謂種類繁多，各種理念，各種方

法，各論其道，各說其理。市場上關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理之道、謀求創(chuàng)業(yè)成功

的書籍，有的強(qiáng)調(diào)市場的重要性，提倡營銷為王；有的強(qiáng)調(diào)研發(fā)的重要

性，創(chuàng)新才是發(fā)展之道；有的強(qiáng)調(diào)人才的重要性，認(rèn)為成功之道在于經(jīng)營

好人才。這些都各有各的道理，但又不乏片面執(zhí)見，認(rèn)為營銷為王者，在

產(chǎn)品創(chuàng)新力不夠時(shí)，也難能持續(xù)發(fā)展；強(qiáng)調(diào)研發(fā)創(chuàng)新者，若不能有效營

銷，也只會是“深巷之中的酒”，難為人所知；若僅擁有優(yōu)秀的人才，但

戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，也會是南轅北轍。因此，創(chuàng)業(yè)者真正成功的很少，失敗的

卻很多，很多人往往對企業(yè)經(jīng)營成功之道缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的眼光、全局透徹

的認(rèn)識、科學(xué)系統(tǒng)的謀劃。

本書從企業(yè)管理最為核心的要素——管理機(jī)制切入，通過理論、實(shí)踐

和豐富的案例，深入淺出地闡釋了企業(yè)成功的機(jī)制模型。難能可貴的基于

企業(yè)成功之道，進(jìn)行宏大的構(gòu)想，把企業(yè)成功因素明確定義為四個(gè)維度：

決策、運(yùn)營、激勵和成長。正確的方向，指出了企業(yè)重大決策的重要性。

方向在哪，需要深入理解社會環(huán)境的發(fā)展趨勢，洞察行業(yè)市場變化的周期

規(guī)律，踩準(zhǔn)節(jié)奏，把握機(jī)遇，而且要適逢其時(shí)，太早也許會因發(fā)展條件不

成熟而成為先烈，太遲又可能錯(cuò)失良機(jī)追不上末班車。縱觀成功企業(yè)無不

都是洞察形勢，抓住了發(fā)展機(jī)遇。通暢的路徑，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，

組織、職責(zé)、制度流程等如同鋪路搭橋，形成企業(yè)運(yùn)行的路徑，路不通，

12

?推薦序三

方向再正確也難以到達(dá)理想的彼岸。組織執(zhí)行的動力、持久成長的能力是

企業(yè)成功不可或缺的保障，沒有動力或能力缺失，也會是步履維艱，乃至

駐足望洋興嘆。此四維者如桌之四腳，須統(tǒng)籌兼顧，方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。“四

維驅(qū)動模型”為創(chuàng)業(yè)者在追求成功之途中，提供了基于成功的系統(tǒng)思維方

法，指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)在四個(gè)維度層面做出正確的選擇，避免目光短視、片面

理解、局部發(fā)力、顧此失彼的問題。決策機(jī)制保證正確方向，運(yùn)營機(jī)制保

證執(zhí)行路徑與效率，激勵機(jī)制保證組織活力和動力，成長機(jī)制保證組織能

力和創(chuàng)新?！八木S驅(qū)動”是衡量企業(yè)管理是否健康的關(guān)鍵指標(biāo)，如構(gòu)成木

桶的四塊圍板，須齊頭并進(jìn)，平衡發(fā)展。

中國企業(yè)的成功，是中國經(jīng)濟(jì)成功的基礎(chǔ)，也是中國夢實(shí)現(xiàn)的保障。

本書反映了作者在中國企業(yè)管理方面敏銳的洞察、深刻的參悟和獨(dú)到的見

解，讀后必有所得。

趙存厚

（博士，教授級高工，享受國務(wù)院政府津貼專家，曾長期從事中央企

業(yè)管理工作和部屬機(jī)關(guān)事業(yè)單位管理工作）

13

前?言

中國經(jīng)濟(jì)正處于發(fā)展轉(zhuǎn)型升級階段，從快速增長到平穩(wěn)增長，從注重

產(chǎn)量到注重質(zhì)量，從價(jià)格敏感到價(jià)值敏感，從營銷驅(qū)動到創(chuàng)新驅(qū)動，從注

重效率到兼顧公平。重大變革時(shí)期催生了一個(gè)又一個(gè)“風(fēng)口”的出現(xiàn)，給

了企業(yè)快速發(fā)展，甚至彎道超車的機(jī)會，也造就了許多新型經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式

的異軍突起。但正如雷軍所言，“站在風(fēng)口，豬都會起飛，但當(dāng)風(fēng)停息后，

最先掉下的也是豬”。在某一種資產(chǎn)的瘋漲之后，在某一種賺快錢的模式

被追捧之后，在某一社會紅利被透支之后，往往是滿地狼藉。機(jī)會對所有

企業(yè)來說是均等的，不會厚此薄彼，關(guān)鍵是有沒有識別機(jī)會的戰(zhàn)略眼光和

抓住機(jī)會的實(shí)力，而能打造持續(xù)成長、永續(xù)經(jīng)營的平臺才是最本質(zhì)的成功

商業(yè)邏輯。

中國經(jīng)濟(jì)過去長期高速增長掩蓋了企業(yè)粗放式管理存在的諸多問題，

這種模式到現(xiàn)在已經(jīng)不可持續(xù)，已到了必須精細(xì)化管理的階段。法制越來

越健全，市場越來越規(guī)范成熟，競爭越來越激烈，信息越來越透明，而市

場“湖”中之魚卻越來越難捕撈。企業(yè)若還在使用過去那張破漏的管理之

“網(wǎng)”，不思變革與創(chuàng)新，恐怕難以捕到精明的利潤“小魚”。

企業(yè)的成功長期看是管理機(jī)制的成功，管理機(jī)制是企業(yè)的核心競爭

力。西方管理學(xué)理論在吸取一百多年來資本主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展付出巨大代

價(jià)的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)造、豐富、完善，為我們創(chuàng)建經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式提供了許多

14

?前?言

有意義的借鑒，為企業(yè)管理的發(fā)展與實(shí)踐應(yīng)用提供了許多至今還在普遍使

用的方法與工具，這些方法論在本土企業(yè)尤其是華為這樣的標(biāo)桿企業(yè)中與

中國特有的文化相結(jié)合，做了許多適用性的提煉與豐富，形成了具有鮮明

中國元素的管理方法。西方管理學(xué)理論體系龐大，派別林立，僅與戰(zhàn)略管

理相關(guān)的就有PEST分析、SWOT分析、波特五力模型、戰(zhàn)略地位與行動

評價(jià)矩陣、SCP分析模型、戰(zhàn)略鐘、波士頓分析矩陣、GE行業(yè)吸引力矩

陣、三四矩陣、ROS/RMS矩陣以及平衡記分卡等幾十種戰(zhàn)略管理方法與工

具，更不要說運(yùn)營管理與激勵層面正方興未艾的KPI、OKR、阿米巴和股

權(quán)激勵等，可謂林林總總，并隨著時(shí)代發(fā)展不斷推陳出新。這些來自發(fā)達(dá)

經(jīng)濟(jì)體的管理思想與方法在市場已滲透很久，曾幾何時(shí)，中國企業(yè)跟風(fēng)學(xué)

習(xí)，把標(biāo)桿企業(yè)的成功之道與某些管理理論關(guān)聯(lián)，甚至奉若神明，不顧企

業(yè)實(shí)際照搬使用，但當(dāng)發(fā)現(xiàn)不對勁時(shí)，則立馬換另一種方法，企圖找到能

使企業(yè)迅速發(fā)展的靈丹妙藥。但事實(shí)證明大多成效有限，弄不好還帶來負(fù)

面作用，有些甚至走向了對立面，認(rèn)為這些都是騙人的把戲。其實(shí)質(zhì)是沒

有深刻領(lǐng)會管理的精髓，沒有認(rèn)識到企業(yè)本身發(fā)展的規(guī)律。事實(shí)證明，每

一種管理方法及工具都經(jīng)受了實(shí)踐的驗(yàn)證，在某種程度上都是有效的，正

如藥品一樣需要因人而異對癥治療，如果用錯(cuò)了藥，不能怪藥品本身。當(dāng)

然，請到了一知半解的大夫，也是會開錯(cuò)藥方、損害身體。

盡管各種管理方法與工具多到眼花繚亂，但每一種都局限于某個(gè)角

度、層面或局部發(fā)力，正如某種管理方法幫助企業(yè)挑選了一顆好種子，但

沒有告訴如何培育，或是告訴了如何培育，卻忽略了過程中出現(xiàn)的不同天

氣影響，并沒有著眼于企業(yè)成功的整體性與系統(tǒng)性。本書圍繞企業(yè)成功機(jī)

制這一主題，借鑒成功企業(yè)的通用方法，從企業(yè)紛繁復(fù)雜的事務(wù)中抽象出

最基本的價(jià)值活動，從邏輯與哲學(xué)層面切割成不同功能模塊，提煉出成功

15

贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

的必備要素，創(chuàng)建了企業(yè)成功機(jī)制的“四維驅(qū)動模型”。決策機(jī)制保證正

確方向，運(yùn)營機(jī)制保證執(zhí)行路徑與效率，激勵機(jī)制保證組織活力和動力，

成長機(jī)制保證組織能力和創(chuàng)新。決策、運(yùn)營、激勵、成長“四維驅(qū)動”是

衡量企業(yè)管理是否健康的關(guān)鍵指標(biāo)，如構(gòu)成木桶的四塊圍板，須齊頭并

進(jìn)，平衡發(fā)展。

“四維驅(qū)動模型”是打造企業(yè)競爭力的系統(tǒng)管理方法，也是系統(tǒng)行動

工具。從決策到運(yùn)營，再到激勵，再到成長，是企業(yè)管理的四個(gè)關(guān)鍵模

塊，其內(nèi)在邏輯一脈相承，相輔相成：決策的方向錯(cuò)了，運(yùn)營的效率變成

破壞力，激勵沒做好，組織乏力，前面做得再好，沒有驅(qū)動力就不可能執(zhí)

行到位；成長不好，組織沒能力，前面三個(gè)再優(yōu)也沒能力支持。四個(gè)重要

支點(diǎn)構(gòu)建起企業(yè)管理完整的閉環(huán)系統(tǒng)，缺一不可，可以說這是管理學(xué)理論

的一次集成創(chuàng)新，有助于形成基于企業(yè)成功的系統(tǒng)管理方法論。

本書通過講述要素原理，指出應(yīng)用方法，解析操作過程，揭示底層邏

輯，旨在幫助企業(yè)在管理實(shí)踐中不在眼花繚亂的理論方法中迷茫，做到有

的放矢，化繁為簡，為企業(yè)日常經(jīng)營管理提供科學(xué)系統(tǒng)的成功方法論，助

力企業(yè)持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營。

作為東方思維對企業(yè)管理理論一次新的探索與重構(gòu)，難免存在一些疏

漏、邏輯上的欠嚴(yán)謹(jǐn)與錯(cuò)誤，敬請批評指正！

16

目錄

引?言?“四維驅(qū)動”定義了企業(yè)的成功之道/1

一、正確決策的重要性/2

二、中國企業(yè)之憂思/3

三、衡量企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)/4

四、企業(yè)成功因素解密/5

五、“四維驅(qū)動”的意義/5

第一章?決策——正確決策是有效管理的前提/7

第一節(jié)?決策的本質(zhì)/8

一、決策的概念、要素和特征/8

二、決策的原理/12

三、決策的制約因素/13

四、決策的類型/15

五、決策的原則/19

六、決策的標(biāo)準(zhǔn)/20

◆案例：決策的重要性/22

1

贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

第二節(jié)?決策方法/23

一、定性決策方法/23

二、定量決策方法/25

◆案例：波音公司“金蟬脫殼”/28

第三節(jié)?決策過程/29

一、診斷——確定目標(biāo)/29

二、設(shè)計(jì)——擬訂方案/30

三、選擇——篩選方案/31

四、執(zhí)行——評估效果/31

◆案例：成功企業(yè)的大膽下注/32

第四節(jié)?善于應(yīng)用各種戰(zhàn)略決策分析工具/33

◆案例：華為決策機(jī)制——EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）/38

第五節(jié)?決策機(jī)制/39

一、決策機(jī)制組成/39

二、決策機(jī)制類型/41

三、決策的三個(gè)思考層次/42

◆案例：騰訊決策機(jī)制——總辦會議制度/43

第二章?運(yùn)營——路徑?jīng)Q定速度和效率/45

第一節(jié)?運(yùn)營基本概念/46

一、運(yùn)營系統(tǒng)及其管理/46

二、運(yùn)營系統(tǒng)分類/50

三、運(yùn)營管理發(fā)展與趨勢/51

四、企業(yè)運(yùn)營管理的主要原則/53

2

?目錄

◆案例：華為的運(yùn)營思路/59

第二節(jié)?運(yùn)營過程、流程/61

一、運(yùn)營的組織方法/62

二、價(jià)值鏈流程/62

三、運(yùn)營中的PDCA/63

◆案例：從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)角度看責(zé)權(quán)利機(jī)制，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三

種模式/65

第三節(jié)?運(yùn)營運(yùn)行機(jī)制/69

一、運(yùn)營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及構(gòu)成/69

二、責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一機(jī)制/71

三、運(yùn)營的約束機(jī)制/73

四、運(yùn)營模式的選擇/74

◆案例：華為集成供應(yīng)鏈管理（ISC）流程/75

第三章?激勵——意愿就是生產(chǎn)力/83

第一節(jié)?激勵的內(nèi)涵/84

一、激勵的概念/84

二、雙因素激勵理論/86

三、從人性角度看激勵/88

◆案例：沃爾瑪員工激勵制度/90

第二節(jié)?激勵方法/95

一、激勵的空間維度/95

二、激勵的時(shí)間維度/101

◆案例：一塊錢激勵員工/103

3

贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

第三節(jié)?動力的來源/105

一、驅(qū)動力的意義/105

二、動力的驅(qū)動因素/106

三、自我價(jià)值的認(rèn)可/107

四、及時(shí)收獲的原則/108

◆案例：技術(shù)人員激勵/108

第四節(jié)?激勵機(jī)制/113

一、薪酬與績效的關(guān)聯(lián)/114

二、員工與崗位的匹配/116

三、正向激勵與負(fù)向激勵的結(jié)合/117

◆案例：經(jīng)營管理內(nèi)控紅線二十條/118

四、有效激勵模式的五個(gè)要點(diǎn)/119

◆案例：華為的激勵模式——以奮斗者為本/122

第四章?成長——把能力建在組織上/129

第一節(jié)?成長維度與發(fā)展階段/130

一、成長的定義/130

二、成長的維度與發(fā)展階段/132

◆案例：騰訊的HR管理成長歷程/136

第二節(jié)?企業(yè)成長度量——“四好企業(yè)”/140

一、財(cái)務(wù)面/141

二、客戶面/141

三、內(nèi)部運(yùn)營面/141

四、學(xué)習(xí)與成長面/142

◆案例：大疆創(chuàng)新成長史上不為人知的故事/143

4

?目錄

第三節(jié)?企業(yè)成長理論/149

一、彭羅斯企業(yè)成長觀/149

二、安索夫成長戰(zhàn)略論/150

三、錢德勒組織能力論/151

四、巴格海業(yè)務(wù)更替說/152

五、愛迪斯生命周期說/152

◆案例：從“抖音”成長理解安索夫的成長戰(zhàn)略論/153

第四節(jié)?企業(yè)成長邏輯架構(gòu)/158

一、企業(yè)成長四維機(jī)制/158

◆案例：華為述職的主要內(nèi)容/159

二、成功企業(yè)大都是行業(yè)的“黃埔軍?！?164

三、團(tuán)隊(duì)能力的打造/165

四、企業(yè)成長過程是由粗放到精細(xì)化的不斷裂變過程/166

◆案例：小米高速成長的歷程/168

第五章?實(shí)踐——“四維驅(qū)動”的應(yīng)用/173

第一節(jié)?“四維驅(qū)動模型”整體邏輯架構(gòu)/174

一、方向決定路徑/174

二、路徑的快捷需要動力/175

三、動力驅(qū)動能力的成長/175

四、能力決定行多遠(yuǎn)/176

◆案例：華為創(chuàng)新發(fā)展/177

第二節(jié)?企業(yè)實(shí)施“四維驅(qū)動模型”的步驟/182

一、明確企業(yè)使命、愿景與價(jià)值觀/183

二、明確公司治理結(jié)構(gòu)/184

5

贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

三、明確決策層級——企業(yè)授權(quán)體系/186

四、建立決策機(jī)制/187

◆案例：華為的IPD集成管理/189

五、建立運(yùn)營機(jī)制/192

◆案例：生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制/193

六、建立激勵機(jī)制/194

◆案例：華為的低基礎(chǔ)薪資與高獎勵薪資/196

七、建立成長機(jī)制/197

◆案例：華為封閉式入職培訓(xùn)/199

第三節(jié)?“四維驅(qū)動模型”診斷與企業(yè)永續(xù)經(jīng)營/201

一、決策機(jī)制的診斷/202

二、運(yùn)營機(jī)制的診斷/203

三、激勵機(jī)制的診斷/205

四、成長機(jī)制的診斷/206

◆案例：從某企業(yè)跨行業(yè)投資失敗看企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模

型”/207

編后記/210

參考文獻(xiàn)/211

6

?

引言?“四維驅(qū)動”定義了企業(yè)的成功之道

萬物互聯(lián)、萬物數(shù)字、萬物智能的時(shí)代正在來臨，一切都在急速悄然

變化中。知識爆炸式增長，技術(shù)迭代加速，信息交互共振的滲透性與延展

性達(dá)到歷史上前所未有的高峰。這一切讓人有種一天不學(xué)習(xí)就有可能落后

于時(shí)代的感覺。個(gè)人如此，企業(yè)也是如此。從某種意義上說，比競爭對手

學(xué)得更快，創(chuàng)新能力更強(qiáng)，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭能力。學(xué)習(xí)成長的渠

道和方法很多，而請“外腦”是現(xiàn)如今成功企業(yè)成長的一種較為有效的辦

法。華為曾經(jīng)請過IBM、埃圣哲、合益、波士頓、普華永道等全球頂級咨

詢公司，學(xué)習(xí)引進(jìn)先進(jìn)的管理思想。騰訊的成功同樣得益于蓋洛普、麥肯

錫等咨詢公司輸入管理價(jià)值，并有常年的管理顧問對公司持續(xù)成長進(jìn)行指

導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)建立一種開放的吸能系統(tǒng)，把人類文明的成果轉(zhuǎn)化成為我所用

的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。

列夫·托爾斯泰曾說“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不

幸”，同理，“成功的企業(yè)是相似的，失敗的企業(yè)各有各的敗因”，也就是

說，企業(yè)的成功之道總是相似的。所有的企業(yè)自成立那天起無不是在追求

成功，但為什么真正成功的企業(yè)很少，而失敗的企業(yè)卻很多？什么才是企

業(yè)真正的成功之道呢？管理學(xué)產(chǎn)生的價(jià)值就是為了解決企業(yè)經(jīng)營管理中遇

到的問題，形成可持續(xù)發(fā)展的方法論，提高效益，從而使企業(yè)邁向成功。

但管理之道也不是一成不變的，而是與時(shí)俱進(jìn)中不斷地演變與豐富。但在

1

贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

現(xiàn)實(shí)中，有一些企業(yè)開放程度不夠，自我更新以及學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，甚至

有些躺在過去成功的經(jīng)驗(yàn)上一成不變，沿用舊有模式。在復(fù)雜多變的環(huán)境

中，不思變革必然導(dǎo)致失敗，這個(gè)時(shí)代唯一不變的主題就是“變”。

一、正確決策的重要性

大凡成功的企業(yè)首先是方向正確，符合社會發(fā)展趨勢，切合了時(shí)代的

發(fā)展要求，踏準(zhǔn)了日益增長的生活需求變化節(jié)奏。新中國成立以來至21

世紀(jì)初的社會主要矛盾是人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)需求與落后的社會生產(chǎn)力之

間的矛盾，家庭電器化需求巨大，那時(shí)誕生了海爾、美的、格力等家用電

器巨頭；隨著改革開放的進(jìn)一步推進(jìn)，農(nóng)村勞動大軍涌向大城市，異地

通信需求增長迅速，誕生了華為、中興等通信設(shè)備巨頭；城市化進(jìn)程的加

速，城市住房需求暴增，迎來了長達(dá)20多年房地產(chǎn)的黃金時(shí)期，誕生了

萬科、碧桂園等地產(chǎn)巨頭；互聯(lián)網(wǎng)的興起，改變了人們的生活，誕生了阿

里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭?？梢姡瑫r(shí)勢造英雄，企業(yè)的成功，首先抓住了社

會發(fā)展的時(shí)代機(jī)遇。因此，企業(yè)對于社會發(fā)展環(huán)境的分析判斷能力，對于

產(chǎn)業(yè)的洞察力，準(zhǔn)確抓住發(fā)展中的機(jī)會，提煉出核心價(jià)值點(diǎn)，并形成行之

有效的商業(yè)邏輯方案，是企業(yè)成功發(fā)展的前提。

但組織中大部分決策是不確定的，也是有風(fēng)險(xiǎn)的，甚至一著不慎全

盤皆輸。權(quán)威機(jī)構(gòu)對1000家大中型企業(yè)倒閉的調(diào)查研究表明，企業(yè)倒閉

85%的原因是企業(yè)重大決策的失誤，或是投資方向錯(cuò)了，投了不該投的項(xiàng)

目；或是盲目跨行業(yè)多元化擴(kuò)張，企業(yè)核心競爭力得不到傳承；或是一些

重大經(jīng)營決策失誤。而決策失誤的原因主要是沒有建立科學(xué)有效的決策機(jī)

制及相應(yīng)的決策科學(xué)管理程序。

2

?引言?“四維驅(qū)動”定義了企業(yè)的成功之道

二、中國企業(yè)之憂思

中國夢的成功實(shí)現(xiàn)有賴于中國企業(yè)的成功作保障，國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力本

質(zhì)上是企業(yè)的成長發(fā)展能力。中國經(jīng)濟(jì)連年保持高增長的良好發(fā)展勢頭，

引起了全球的關(guān)注，尤其是2020年疫情，中國經(jīng)濟(jì)在全球大國經(jīng)濟(jì)中是

唯一實(shí)現(xiàn)正增長的。當(dāng)我們?yōu)閲胰〉玫慕?jīng)濟(jì)建設(shè)成就而欣慰時(shí)，我們也

看到了中國企業(yè)在全球的品牌影響力不是很強(qiáng)，在一些領(lǐng)域的關(guān)鍵核心技

術(shù)還沒有突破，導(dǎo)致美國以“卡脖子”的形式打壓中國華為這樣的高科技

企業(yè)，企圖遏制中國的發(fā)展。筆者在近20年的企業(yè)高管任職及管理咨詢

經(jīng)歷當(dāng)中接觸過無數(shù)的企業(yè)，深諳華為、騰訊等相對成功企業(yè)的管理變革

過程，這些成功企業(yè)能很好吸收外來管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際輸入中國

元素，成為行業(yè)的標(biāo)桿及成功典范。同時(shí)也了解到一些行業(yè)巨無霸，因?yàn)?/p>

戰(zhàn)略決策能力的欠缺，內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致突然崩塌，令人遺憾。當(dāng)我們

走進(jìn)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)時(shí)，我們?yōu)槠髽I(yè)從業(yè)人員的管理素養(yǎng)與管理水

準(zhǔn)擔(dān)憂。盡管我們的經(jīng)濟(jì)活躍指數(shù)很高，中國人民非常勤奮智慧，但我們

的民族品牌，我們企業(yè)的健康度，企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)質(zhì)量，企業(yè)治理水平，

企業(yè)的創(chuàng)新能力、運(yùn)營能力和員工的敬業(yè)度等與西方發(fā)達(dá)國家相比還是存

在不小差距。

《中國民營企業(yè)報(bào)告》藍(lán)皮書顯示，全國大概有3000多萬家比較活躍

的民營企業(yè)，對國家稅收貢獻(xiàn)率超過50%，對城鎮(zhèn)就業(yè)貢獻(xiàn)率超過80%，

國家對民營企業(yè)的發(fā)展一直非常重視，出臺了許多支持鼓勵民營企業(yè)發(fā)展

的優(yōu)惠政策。但現(xiàn)階段在我國，民營企業(yè)的平均存活時(shí)間不到2.5年；生

存到5—10年的企業(yè)，大概只有7%；超過10年的企業(yè)大概不到2%。也

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贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

就是說，在中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)及管理水準(zhǔn)下，民營企業(yè)

的存活非常具有挑戰(zhàn)性，而且很難超過10年的極限。而在歐美發(fā)達(dá)國家，

中小企業(yè)的平均存活期為10—12年，大型企業(yè)的平均存活期長達(dá)40年。

為什么存在如此大的差距呢？

主要有以下兩方面原因：一方面，與歐美發(fā)達(dá)國家相比，我國創(chuàng)業(yè)

者文化素質(zhì)總體偏低。歐美創(chuàng)業(yè)教育體系發(fā)達(dá)，大學(xué)普遍開設(shè)創(chuàng)業(yè)教育課

程，并且應(yīng)用型大學(xué)占比高達(dá)80%，培養(yǎng)了具有實(shí)踐能力的技術(shù)型人才。

而我國盲目追求學(xué)術(shù)型人才培養(yǎng)，加上不少創(chuàng)業(yè)者缺乏企業(yè)家精神，妄圖

一夜暴富的心理，難以帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。另一方面，我國創(chuàng)新企業(yè)

自我成長能力欠缺，沒有形成較為完備的企業(yè)成長機(jī)制，企業(yè)決策能力、

運(yùn)營能力，及組織能力的建設(shè)相對較弱，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)急待提高。企業(yè)

普遍不善于利用外腦，缺乏常年經(jīng)營管理顧問，開放性不夠，遇到問題缺

乏一整套系統(tǒng)的解決方案，企業(yè)成長到一定規(guī)模就遇到管理瓶頸，難于做

到永續(xù)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展。

三、衡量企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)

成功標(biāo)桿企業(yè)成為行業(yè)中企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣，然而如何判斷企業(yè)的成功

呢？有的以市場占有率，有的以增長率，有的以品牌知名度。而世界500

強(qiáng)企業(yè)排名，則以企業(yè)年度產(chǎn)值來衡量，這些都是從財(cái)務(wù)角度來審視，以

結(jié)果為導(dǎo)向，把財(cái)務(wù)屬性作為唯一評判標(biāo)準(zhǔn)，并不能反映企業(yè)內(nèi)在健康程

度。殊不知結(jié)果是階段性的、動態(tài)的，或是偶然的，抓住了某個(gè)機(jī)會，或

擁有某種特殊的資源。尤其是政策壟斷性企業(yè)，在某個(gè)階段表現(xiàn)突出，卻

忽略了企業(yè)內(nèi)在的健康與可持續(xù)發(fā)展的能力。

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??引言?“四維驅(qū)動”定義了企業(yè)的成功之道

四、企業(yè)成功因素解密

大凡成功的企業(yè)首先是做對了方向，對產(chǎn)業(yè)的洞察能力很強(qiáng)，分析判

斷準(zhǔn)確率高，決策能力強(qiáng)大；組織系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標(biāo)高度匹配，企業(yè)運(yùn)行機(jī)

制通暢，運(yùn)營能力強(qiáng)；企業(yè)員工的積極性高，有主人翁意識，具老板思

維，激勵機(jī)制能有效激活組織能力；企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)不斷被傳承，

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，對外界創(chuàng)新成果吸納能力強(qiáng)，人才成長機(jī)制優(yōu)良。綜上

所述，一家成功的企業(yè)在決策、運(yùn)營、激勵、成長四個(gè)維度上建立了良好

的機(jī)制，達(dá)到了共生共榮?？梢哉f機(jī)制是企業(yè)的軟實(shí)力，也是企業(yè)的核心

競爭力。

??????

圖1?“四維驅(qū)動”關(guān)系圖

五、“四維驅(qū)動”的意義

改革開放政策至今有40多年，俗說“四十不惑”，其已從幼稚走向

成熟時(shí)期，也就是說幼稚期的上半場已結(jié)束，迎來了成熟期的下半場。上

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贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

半場是在“摸著石頭過河”中前進(jìn)，開創(chuàng)人類歷史上從未有過的中國特色

的社會主義，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可學(xué)，沒有成熟理論指導(dǎo)，一切在摸索中成

形，在試錯(cuò)中完善。相關(guān)市場法律法規(guī)不健全，漏洞很多，可鉆空子很

多，投機(jī)取巧之風(fēng)盛行，有時(shí)可一夜暴富，正如王健林曾說：“什么清華

北大，不如膽子大?！蹦懘蟾矣诿斑M(jìn)，在快速增長的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中造就了很

多暴富的神話，那時(shí)甚至出現(xiàn)了讀書無用論，土豪是那個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物。社

會增長是資產(chǎn)增長型，人口紅利帶來了城市化快速發(fā)展，靠土地、房產(chǎn)等

固定資產(chǎn)升值可以坐享其成。粗放型的管理，落后的經(jīng)營模式，被經(jīng)濟(jì)高

速增長帶來的豐厚利潤掩飾了，企業(yè)對管理不善帶來的問題不敏感。

隨著不少領(lǐng)域產(chǎn)能的過剩，全球化競爭的加劇，資產(chǎn)泡沫的呈現(xiàn)，去

杠桿防風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求，由高速數(shù)量增長期過渡到中低速質(zhì)量提升期，由

全面增長到局部升級優(yōu)化階段；尤其是科學(xué)技術(shù)迭代速度加快，信息化高

速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和AI智能等新型數(shù)字經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國經(jīng)

濟(jì)迎來了下半場。中國經(jīng)濟(jì)的下半場，將從資產(chǎn)升值時(shí)代，到資產(chǎn)運(yùn)營時(shí)

代，信息化的快速通道將加快技術(shù)產(chǎn)品更新的節(jié)奏，消費(fèi)熱點(diǎn)的停留時(shí)間

變短，并讓一切變得更加透明，商機(jī)的來源不再是信息的不對稱，而是來

自公平的競爭，來自資源能力的較量。但在任何商業(yè)環(huán)境下，競爭的不可

能是個(gè)人，而是組織，即便個(gè)人的能力再強(qiáng)，也要通過組織成員間的協(xié)

同作戰(zhàn)，有正確的共同目標(biāo)、互補(bǔ)的技能、相互間的配合協(xié)調(diào)、高效的運(yùn)

作，才能形成較強(qiáng)的競爭力。而這一切的形成，需要組織良好的管理運(yùn)營

機(jī)制作保障。可以說，沒有機(jī)制的群體，就是一盤散沙，而個(gè)人的成功越

來越表現(xiàn)為平臺的成功。

6

第一章?決策?

——正確決策是有效管理的前提

決策從小處說其實(shí)是一種選擇，我們生活中無時(shí)無刻不在進(jìn)行選擇，今天

吃什么，出門穿什么，今天時(shí)間怎樣安排……似乎從醒來的那刻起就在面臨各

種選擇；從大處說，你的人生定位、發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)方向等都是較大的人生決

策。而正是這些各式各樣、大小不一的選擇決定了人的一生。企業(yè)也是如此，

各種經(jīng)營管理決策決定了企業(yè)的未來發(fā)展之路。著名的管理學(xué)家西蒙曾經(jīng)說

過，“管理就是決策”。企業(yè)管理其實(shí)是由大大小小的決策串聯(lián)起來的，管理過

程中，管理者需要做出各種決策，管理者的決策能力事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展。

為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，管理者需要做出決策，決策的質(zhì)量影響速度和效益。必

須科學(xué)決策，而不是憑直覺或憑經(jīng)驗(yàn)決策，盲目、武斷和草率的決策危害極

大?？梢哉f不會決策，就不會管理。

贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

第一節(jié)?決策的本質(zhì)

一、決策的概念、要素和特征

1.決策的概念

“決”就是決定，“策”就是策略，“決策”就是決定策略。在企業(yè)經(jīng)

營管理當(dāng)中有一條主線貫穿始終，那就是組織中各層級的權(quán)責(zé)劃分，權(quán)就

是在管理流程中的審核和審批權(quán)，審核是建議權(quán)，審批才是最終的決定

權(quán)。狹義的決策指的是做決定和定方案，方案確定之后，決策也就結(jié)束

了。而廣義的決策則是指一系列決策過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合，包括識別問

題性質(zhì)屬性、確定行為目標(biāo)、制定判別標(biāo)準(zhǔn)、提出備選方案、明確理論依

據(jù)、廣泛收集信息、分析和判斷、確定方案和方案落地執(zhí)行等，包括所有

環(huán)節(jié)在內(nèi)的整個(gè)過程都是決策?？梢娖髽I(yè)經(jīng)營管理活動的每個(gè)環(huán)節(jié)都是由

不同的決策組成，由多個(gè)小決策串聯(lián)成最終的較大決策，相互間是一種

邏輯推理或構(gòu)成互為因果的關(guān)系，其中任一變量的變化都會引起關(guān)聯(lián)的變

化。決策本質(zhì)上是多個(gè)變量解方程的過程，而且通常會有多個(gè)解，但要選

擇最適合的那個(gè)解，需要決策者本身對問題的系統(tǒng)認(rèn)知能力，找出問題的

本質(zhì)，才能找到真正的解決辦法。有位牧民發(fā)現(xiàn)自己的羊在夜里總會跑出

去，有些跑遠(yuǎn)了被狼咬死拖走了，為此他不斷加高羊圈，但羊似乎能力

越來越強(qiáng)，不管加多高都會有跑出去的。他百思不得其解。有一天半夜醒

8

第一章?決策——正確決策是有效管理的前提

來，他偷偷躲在一邊觀看，眼前的一幕讓他驚呆了，原來羊圈的門有問

題，一頭成羊拱幾下就可以打開。從這個(gè)故事可以看出，牧民對于羊跑出

去的變量只抓住了羊圈的高度，而沒有把多個(gè)變量列出來分析處理，沒有

抓住最關(guān)鍵的變量，導(dǎo)致他的決策失誤。

2.決策的要素

決策越難越有價(jià)值，越有價(jià)值也就越難，決策的價(jià)值與難易程度成正

比，而能駕馭高難度決策的往往也是高人，因?yàn)橛袝r(shí)關(guān)鍵的決策可以決定

一個(gè)組織乃至國家的興亡。劉備之所以說“孤之有孔明，猶魚之有水也”，

是因?yàn)橹T葛亮與劉備的“隆中對”做出了三分天下最終完成統(tǒng)一大業(yè)的構(gòu)

想，其中不僅規(guī)劃了事業(yè)藍(lán)圖，并且對實(shí)現(xiàn)的路徑與步驟進(jìn)行了詳細(xì)的闡

述，這個(gè)重大事業(yè)決策方案正是劉備夢寐以求的。可見決策的要素最重要

的是決策者，因?yàn)槭略谌藶?，而決策的目標(biāo)、方案和實(shí)施過程的評價(jià)與控

制，是保證決策質(zhì)量的有效手段。

一是決策者。決策者是決策的主體，具有選擇方案和確定方案的主動

性和能動性，是決策過程中的基本要素，也是關(guān)鍵要素，是執(zhí)掌決策“方

向盤”的操縱者。決策質(zhì)量高低與決策者的綜合能力休戚相關(guān)，決定著決

策的成敗。韓非子說：“智者決策于愚人，賢士程行于不肖，則賢智之士

羞而人主之論悖矣?！睕Q策者必須是智者和賢者，才能做出正確的選擇。

需要指出的是，決策者并非專指某一個(gè)人，也可以是幾個(gè)人或某一個(gè)集

體。不論是什么屬性和形式的組織，決策者應(yīng)該是這一組織的核心成員。

所以，常常有人說，企業(yè)之間的競爭其實(shí)質(zhì)是老板之間的競爭，因?yàn)闆Q策

權(quán)在老板手上，老板是棋手，其他則是棋子。官渡之戰(zhàn)時(shí)，曹操聽說謀士

許攸來降，連鞋都來不及穿，打著赤腳相迎；而袁紹對待許攸的勸告則是

面露慍色，用甩棍打出。曹操深知許攸掌握了針對敵情的決策關(guān)鍵信息，

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贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

對于他的來降自然感覺雪中送炭，而許攸偷襲袁紹的糧倉烏巢的計(jì)謀，是

官渡之戰(zhàn)曹操以少勝多的關(guān)鍵。

二是決策目標(biāo)。目標(biāo)即目的，決策標(biāo)的物，決策要達(dá)到的指向物。制

定決策目標(biāo)十分重要，目標(biāo)制定不當(dāng)，決策便無價(jià)值。而制定目標(biāo)的過程

本質(zhì)上也是決策的過程，目標(biāo)要有科學(xué)依據(jù)和現(xiàn)實(shí)依據(jù)，不能意氣用事，

不能好高騖遠(yuǎn)，要基于現(xiàn)實(shí)和科學(xué)。比方說，制定企業(yè)的年度銷售業(yè)績，

要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際與市場情況，過高過低都不好，要剛剛好。目標(biāo)一旦確

定了，決策便有了明確的方向，方案便有了精確的量度標(biāo)準(zhǔn)，制定實(shí)施決

策的措施便有了運(yùn)籌依據(jù)。制定決策目標(biāo)不可有誤。

三是決策方案。決策方案指預(yù)選方案，針對決策目標(biāo)，需要事先制定

若干個(gè)不同的方案，以供篩選，好中選優(yōu)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如同爬山，到達(dá)山頂

的路徑不止一條，有很多條路徑可以選擇。最短的路徑很陡峭，好走的路

徑又很遠(yuǎn)，需要綜合考慮，選擇一條最優(yōu)路徑。企業(yè)決策時(shí)需要考慮到許

許多多的影響因素，同一個(gè)目標(biāo)，必然有多種行動方案可以選擇，決策者

要仔細(xì)分析判斷，最終選擇最優(yōu)方案。同樣的目標(biāo)，最優(yōu)方案的選擇對不

同企業(yè)、不同決策者是不一樣的，這涉及方案優(yōu)劣評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及價(jià)值取向。

正如儒家的修身齊家治國平天下，與道家無為而治的選擇是不一樣的。

四是方案評價(jià)準(zhǔn)則。對決策方案提出標(biāo)準(zhǔn)和原則，選擇的時(shí)候應(yīng)遵

從什么原則，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)價(jià)值觀念或價(jià)值判斷確立準(zhǔn)則，比方

說，決策的時(shí)候應(yīng)該追求數(shù)量還是質(zhì)量？應(yīng)該追求速度還是穩(wěn)妥？準(zhǔn)則即

決策的指導(dǎo)思想，絕非空洞的東西，而是決策的根本遵循，如同火車之于

軌道。例如，華為的核心價(jià)值觀之一是“以客戶為中心”，華為的管理活

動都是圍繞著如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值而開展，一切與客戶無關(guān)的工作都是多余

的，在這種思想指導(dǎo)下，華為的價(jià)值鏈都是圍繞這個(gè)中心來設(shè)計(jì)，管理流

10

第一章?決策——正確決策是有效管理的前提

程也是圍繞這個(gè)中心在優(yōu)化。

五是預(yù)案結(jié)果評估。每一種預(yù)選方案都會帶來不一樣的決策結(jié)果，分

析預(yù)選方案的時(shí)候，很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是對預(yù)選方案的實(shí)施結(jié)果做出

預(yù)判，作為最終選擇的重要依據(jù)。預(yù)判不能僅僅停留在直感的淺層次上，

而要通過數(shù)據(jù)分析、科學(xué)推理和計(jì)算機(jī)模擬等予以證明。決策學(xué)有個(gè)名

詞“自然狀態(tài)”，意思是“存在多種不定因素”。結(jié)果評估即對于自然狀

態(tài)的評估。為了防范風(fēng)險(xiǎn)，我們通常要考慮預(yù)案最差結(jié)果，做好最壞的打

算，這是衡量我們能否承受風(fēng)險(xiǎn)的極限，一旦預(yù)案最差結(jié)果發(fā)生，不至

于手足無措，也不至于傷筋動骨而一蹶不振，因?yàn)椤傲舻们嗌皆?，不怕沒

柴燒”。

3.決策的特征

任何決策都是為了達(dá)到一定的目的，滿足決策者的需求，而決策的存

在就是因?yàn)橛袆e的途徑可以選擇，所謂“條條大路通羅馬”指的就是到達(dá)

羅馬不同路徑的選擇，而這種選擇又是系統(tǒng)思考的過程，因此決策有以下

幾個(gè)特征：

一是目標(biāo)性。任何決策，不論大小，不論屬性，決策目的必須十分清

晰，沒有明確目標(biāo)的決策是無意義的決策，目的性是有效決策的要件。

二是選擇性。假如只有一個(gè)方案，就無所謂決策了。決策只有在二選

一、三選一和N選一的情況下才有意義。同一個(gè)目標(biāo)，存在多種實(shí)現(xiàn)方

案，這時(shí)候就需要在預(yù)選方案中做出選擇，這個(gè)過程就是決策。決策的本

質(zhì)其實(shí)就是選擇，由決策者在若干個(gè)策略中進(jìn)行選擇。

三是過程性。狹義上的決策指決策者一錘定音，而廣義上的決策則指

系統(tǒng)性的決策控制過程。決策并非孤立的封閉系統(tǒng)，而是大決策中包含

許多小決策開放系統(tǒng)。萬物都是運(yùn)動的，古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說：

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贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

“人不能兩次踏入同一條河流?！彼哉f決策也不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的，

是時(shí)間和空間的函數(shù)，隨著時(shí)間或者空間的變化而要做出相應(yīng)的調(diào)整和改

變。決策是一個(gè)過程，而非時(shí)間截面。

圖1-1?決策的三個(gè)特性架構(gòu)圖

二、決策的原理

決策的本質(zhì)是選擇，選擇的本質(zhì)是求解。面對一個(gè)未知問題，或者遇

到一個(gè)難題，試圖求得克難制勝解決問題的辦法。難題相當(dāng)于一把鎖，所

要尋求的是能夠打開這把鎖的鑰匙。俗話說，一把鑰匙開一把鎖，但對于

決策而言，一把鎖或許有許多鑰匙，決策的使命就是從這些鑰匙中篩選出

最好用的一把。

有時(shí)候，存在無解的情況，也就是說找不到解決問題的辦法。為了鼓

舞士氣，人定勝天的說法有激發(fā)斗志的作用，但對于科學(xué)決策而言，不能

憑意氣用事，一時(shí)找不到解決問題方案的時(shí)候，不能隨隨便便做出結(jié)論，

而是要對決策目標(biāo)深入調(diào)研分析，掌握盡可能多的信息，尋求最佳解決

途徑。

任何決策必須首先要確定目標(biāo)，明確決策的目的是什么，分析目的的

正當(dāng)性、價(jià)值大小和可行性等。沒有價(jià)值的目的，就沒有決策的意義。

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第一章?決策——正確決策是有效管理的前提

對于確實(shí)有意義且有高價(jià)值的目標(biāo)，首先要圍繞這個(gè)目標(biāo)收集有關(guān)的

各種情報(bào)信息，對情報(bào)信息進(jìn)行分析、推理和判斷。要在成百上千的影響

因子中篩選出相關(guān)度較高的因子，通過分析這些因子，尋找因果關(guān)系，找

到解決問題的辦法。

決策過程中，收集情報(bào)信息十分重要，盡可能掌握足夠多的相關(guān)聯(lián)信

息。決策正確與情報(bào)信息密切相關(guān)，美國企業(yè)家S.M.沃爾森曾說過：“一

個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺?！睔v史上的所有戰(zhàn)爭決

策無不證明情報(bào)信息的重要性，諜報(bào)之戰(zhàn)有時(shí)勝過真正的戰(zhàn)場，就是因?yàn)?/p>

誰掌握了情報(bào)信息，誰就占據(jù)一定主動權(quán)和優(yōu)勢。

掌握了充分的決策信息還不夠，還需要有正確的決策方法，要懂得提

煉和利用有價(jià)值信息，通過信息研判構(gòu)建正確的方法，制訂行之有效的

方案。

因此決策的本質(zhì)就是，決策目標(biāo)=情報(bào)信息+方法+方案。

三、決策的制約因素

1.決策所處環(huán)境影響

決策不可能在真空環(huán)境中進(jìn)行，總是處于特定環(huán)境中。與決策目標(biāo)相

關(guān)聯(lián)的各種因素都會影響到?jīng)Q策傾向、過程和結(jié)果。影響最大的除了物理

硬環(huán)境，還有各種類型的軟環(huán)境。比如，國家政策、社會文化、市場、技

術(shù)、資本和企業(yè)內(nèi)部等。這些環(huán)境并不是靜止不動的，而是處在動態(tài)變化

當(dāng)中，并且相互交織影響。孫子曰，“兵無常勢，水無常形，能因變化而

取勝者，謂之神”，體現(xiàn)了用兵作戰(zhàn)要根據(jù)敵情變化而采取靈活機(jī)動的戰(zhàn)

略戰(zhàn)術(shù)，決策因環(huán)境變化而變化。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國家政策會影響市

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贏在機(jī)制：企業(yè)成功機(jī)制“四維驅(qū)動模型”

場表現(xiàn)，而市場活躍度又牽引資本參與度，行業(yè)景氣程度又影響所有參與

者的信心與情緒變化，這些因素都會對決策產(chǎn)生重要影響。

2.決策定勢和慣性影響

不論個(gè)人還是組織，做決策時(shí)總會存在一定的思維定式，受到特定的

“三觀”影響，尤其受到以往決策的影響，不知不覺中總會沿襲之前的決

策習(xí)慣。決策的沿襲性，利弊共存。保持決策的承襲性有利于積累成功經(jīng)

驗(yàn)，但同時(shí)也有可能阻礙決策的創(chuàng)新，從某種意義上說，過去的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)

會成為前進(jìn)路上的絆腳石，因?yàn)檫^去的經(jīng)驗(yàn)是過去環(huán)境下的產(chǎn)物，當(dāng)環(huán)境

變了，還沿用過去的經(jīng)驗(yàn)，無異于刻舟求劍。因此，具體決策要具體情況

具體分析。

3.決策者風(fēng)險(xiǎn)意識影響

未來只能預(yù)判，不可能確知。正如任正非所說：“方向大致正確，在

探索不確定的未來時(shí)要多路徑、多梯次、飽和攻擊；大公司在研究上不能

采取賭一種選擇的方式，這是小公司資源不足的方法，大公司是對多種可

能性分別投入一定的資源進(jìn)行探索性研究。”可見任何對于未來的重大決

策都是具有不確定性的，都是伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的，不存在沒有風(fēng)險(xiǎn)的決策。投

資決策中，有許多大家熟知的話，如“風(fēng)險(xiǎn)越大，收益越大”，“不要將雞

蛋放在同一個(gè)籃子里”等。華為的研發(fā)費(fèi)用占全年銷售收入的15%以上，

就是加大對未來不確定性的研究。決策的本質(zhì)就是風(fēng)險(xiǎn)決策，“沒有風(fēng)險(xiǎn)

還需要決策嗎？”說的就是決策與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，決策的不確定性決定了決

策的風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值。如何在決策中做好風(fēng)險(xiǎn)控制，每個(gè)人的想法不同。決策

者對于風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知不同，風(fēng)險(xiǎn)觀念不同，做決策時(shí)會受到主觀風(fēng)險(xiǎn)意識的

影響。

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第一章?決策——正確決策